第三章 做出高明的用人决策
“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干，爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
□ 衡量人才的两个尺度
索尼公司董事长盛田昭夫认为：只有一流的人才，才会造就一流的企业，如何筛选、识别、管理人才，并证明其最大价值，为企业所用，是领导者面临的颇为头痛的问题。
因此，他确立了衡量人才的两个尺度：内在激情和外在能力。一个人才所具有的内在激情，与一般我们所常说的某人有热情是不同的。它比热情更富有内涵。生活中，有些人外表平静，内心却充满激情。而外在能力则是说这个人才所具有的专业技术能力、自我管理和管理他人能力、公关能力等等，这些都是在实际工作中我们所能够看到的。
基于上述标准，人才可以相对分为三类：
第一类人才，内在激情与外在能力都高；
第二类人才，内在激情高而外在能力低；
第三类人才，内在激情低而外在能力高。
每个人的激情和能力所创造的价值不是简单的加法关系，其中任何一个因素的增加，都会导致结果呈几何数增长。
第一类人才，是对于组织最理想的管理型或专业带头型人才。对于领导者来说，最关键的是给这些人以充分的权力，让他们在宽松的环境中充分发挥聪明才智，实现他们自己的目标；同时赋予他们很高的责任，最大限度地发挥释放他们的创造能力，从而形成强大的组织合力，推动组织向健康的方向发展。
第二类人才，在新招募的员工中比较常见。工作热情很高，态度端正，但是没有工作经验，动手能力很差。对于这类员工，领导者应当充分肯定他们的激情，因为这种激情往往是最原始的、本能的、潜力最大的。
针对这类员工工作能力的不足，领导者应该通过制定相关制度对他们提出严格要求，进行系统有效地培训，同时鼓励他们大胆实践，以便在工作过程中增长才干。一定要先安排这类员工在一线进行锻炼。对这类人员的管理是一项长期的投资，领导者要有耐心。
第三类人才，多为专业领域中的技术性人员，他们是组织中价值很高的财富。一般说来，他们对于自己的职位或是长期的发展没有明确目标，是最需要激励和鞭策的。
领导者一方面要对他们的能力予以肯定和信任；另一方面又要对他们提出具体的期望和要求，使他们看到自己的价值，激发他们努力工作的动力。需要领导者引起注意的是这类员工通常对现状不满，尤其对自己的报酬和上升空间不满。需要领导者经常与其沟通，以调整他们的心态。
除上述三类人才外，组织中还有一类内在激情与外在能力都低的员工，领导者也不能忽视。领导者对这类员工首先要有信心，尽量激发他们的激情和提高他们的能力。但是，一定要控制好在他们身上所花的时间和精力。如果这类员工长时间没有改变，就不要再浪费时间和金钱，果断予以淘汰出局。