第一节 不吝表扬，让下属为“你”是瞻
担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司就曾经历过步履维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员，按他的话说：“大的成功离我们太遥远，我们几乎感受不到任何激励。”他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。
卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔订货，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声要在公司内回荡10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：“我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是用这些小进步来不时地表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的进展。
卡耐基认为，很多人在开始自己的事业的时候，常常会感到艰难和孤独。在失意之时听不到一句鼓励的话，成功时也没有人向他们表示祝贺。在这个时候，如果得到的即便是片言只语的表扬，那也是令人兴奋不已的，从而使他更加坚定信心，努力地把事情做好。
领导者常常犯有“大成功大表扬、小成功不表扬”的错误。其实这种见解是片面的，实质上是在空洞理论的基础上得出了一个形而上学的结论，没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。当一个下属初次走上一个工作岗位时，他会陌生于这里的环境，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。所以，领导者应该记得表扬下属的每一个进步，不管这进步有多么微小，都要不吝对其进行表扬。
第二节 利益分享，让下属更加信任你
在中国曾经流行这样一句话：做官要读曾国藩，经商要读胡雪岩。其实，无论是否做官或经商，我们都应该认真拜读和研究这两个人。在小说《曾国藩》中，曾经有这样一个细节：
曾国藩初握兵权时，对属下要求极其严格。曾国藩治下的湘军，以“扎硬寨，打死仗”闻名。曾国藩追求的是“多条理、少大言”，“不为圣贤，便为禽兽”，“莫问收获，但问耕耘”，梁启超称赞他是“其一生得力在立志，自拨于流俗”，“历百千艰阻而不挫屈；不求近效，铢积寸累，受之以虚，将之以勤，植之以刚，贞之以恒，帅之以诚，勇猛精进，艰苦卓绝”。其“非有地狱手段，非有治国若烹小鲜气象，未见其能济也”。
但是，曾国藩在战后也很“吝啬”：在向朝廷保荐有功人员时，“据实上奏”，一是一，二是二，有多大功劳就是多大功劳，不肯多报一点，更别说虚报那些无功人员了。不滥用朝廷“名器”。后来，老九曾国荃劝说他：“大哥，你这样不行啊！你是朝廷大员，你可以‘修身齐家治国平天下’，你可以百世流芳，这是你的追求，可这些弟兄们没有你那么高的追求，他们要的就是眼前的利益。弟兄们流血卖命打仗，图的是金银财宝和有个官职封妻荫子，你不给人家好处，谁给你卖命啊？”
理想主义的曾国藩在现实面前也只好妥协，一是对湘军战后的洗掠睁只眼闭只眼，二是更多地为手下向朝廷邀功请封。在曾老九攻下南京后，湘军将士将太平天国积攒的财富抢劫一空，曾国藩也只能尽量在朝廷那里为他们遮掩，而湘军将士则死心塌地为他立下汗马功劳。
利益是合作最坚实的基础。有句话叫“无利不起早”，蕴涵着深刻的道理。作为领导者，无论你与他人合作，还是带领一个团队，若不给对方或下属机会，对方得不到利益，会有几个人愿意与你合作呢？所以，如果你想要别人长久地与你合作，下属永远支持你、辅佐你，就一定要懂得利益分享的道理，目光不要太短浅，心胸不要太狭窄，千万不能好处占尽，完全不顾及下属个人利益，否则，是不会有人真心辅佐你的，到头来成为“光杆司令”的你自然也不可能在领导的位置上久待下去。
第三节 收放结合，才能把下属牢牢制住
古人云：“一张一弛，文武之道。”用到驭人方面，只有懂得收放的分寸的人，才能将主动权稳固地把握于己身。
刘秀当上东汉开国皇帝后，有一段时间很是忧郁。群臣见皇帝不开心，一时议论纷纷，不明所以。一日，刘秀的宠妃见他有忧，怯生生地进言说：“陛下愁眉不展，妾深为焦虑，妾能为陛下分忧吗？”刘秀苦笑一声，怅怅道：“朕忧心国事，你何能分忧？俗话说，治天下当用治天下匠，朕是忧心朝中功臣武将虽多，但治天下匠的文士太少了，这种状况不改变，怎么行呢？”
宠妃于是建议说：“天下不乏文人大儒，陛下只要下诏查问、寻访，终有所获的。”刘秀深以为然，于是派人多方访求，重礼征聘。不久，卓茂、伏湛等名儒就相继入朝，刘秀这才高兴起来。刘秀任命卓茂做太傅，封他为褒德侯，食二千户的租税，并赏赐他几杖车马，一套衣服、丝绵五百斤。后来，又让卓茂的长子卓戎做了太中大夫，次子卓崇做了中郎，给事黄门。
伏湛是著名的儒生和西汉的旧臣，刘秀任命他为尚书，让他掌管制定朝廷的制度。卓茂和伏湛深感刘秀的大恩，他们曾对刘秀推辞说：“我们不过是一介书生，为汉室的建立未立寸功，陛下这般重用我们，只怕功臣勋将不服，于陛下不利。为了朝廷的大计，陛下还是降低我们的官位为好，我们无论身任何职，都会为陛下誓死效命的。”
刘秀让他们放心任事，心里却也思虑如何说服功臣朝臣，他决心既定，便有意对朝中的功臣们说：“你们为国家的建立立下大功，朕无论何时都会记挂在心。不过，治理国家和打天下不同了，朕任用一些儒士参与治国，这也是形势使然啊，望你们不要误会。”
尽管如此，一些功臣还是对刘秀任用儒士不满，他们有的上书给刘秀，开宗明义便表达了自己的反对之意，奏章中说：“臣等舍生忘死追随陛下征战，虽不为求名求利，却也不忍见陛下被腐儒愚弄。儒士贪生怕死，只会搅动唇舌，陛下若是听信了他们的花言巧语，又有何助呢？儒士向来缺少忠心，万一他们弄权生事，就是大患。臣等一片忠心，虽读书不多，但忠心可靠，陛下不可轻易放弃啊！”
刘秀见功臣言辞激烈，于是更加重视起来，他把功臣召集到一处，耐心对他们说：“事关国家大事，朕自有明断，非他人可以改变。在此，朕是不会人言亦言的。你们劳苦功高，但也要明白‘功成身退’的道理，如一味地恃功自傲，不知满足，不仅于国不利，对你们也全无好处。何况人生在世，若能富贵无忧，当是大乐了，为什么总要贪恋权势呢？望你们三思。”
刘秀当皇帝的第二年，就开始逐渐对功臣封侯。封侯地位尊崇，但刘秀很少授予他们实权。有实权的，刘秀也渐渐压抑他们的权力，进而夺去他们的权力。大将军邓禹被封为梁侯，他又担任了掌握朝政的大司徒一职。刘秀有一次对邓禹说：“自古功臣多无善终的，朕不想这样。你智勇双全，当最知朕的苦心啊。”
邓禹深受触动，却一时未作任何表示。他私下对家人说：“皇上对功臣是不放心啊，难得皇上能敞开心扉，皇上还是真心爱护我们的。”邓禹的家人让邓禹交出权力，邓禹却摇头说：“皇上对我直言，当还有深意，皇上或是让我说服别人，免得让皇上为难。”
邓禹于是对不满的功臣一一劝解，让他们理解刘秀的苦衷。当功臣们情绪平复下来之后，邓禹再次觐见刘秀说：“臣为众将之首，官位最显，臣自请陛下免去臣的大司徒之职，这样，他人就不会坐等观望了。”
刘秀嘉免了邓禹，立刻让伏湛代替邓禹做了大司徒。其他功臣于是再无怨言，纷纷辞去官位。他们告退后，刘秀让他们养尊处优，极尽优待，避免了功臣干预朝政的事发生。
放纵是有条件的，在某些方面，该放的就要放；而在另一些方面，该收的也一定要收。职场之中也是这个道理，对下属控制得太紧，容易引起对方的反抗情绪，他的才华也无法得到完全施展。稍微放宽些，给他一定空间，反而更能调动起他的积极性，他对你的忠诚度也会增加许多的。
第四节 明察秋毫，让下属不敢造次
俗话说，一样米养百种人，每一个单位里都可能会有非常虚伪的人，一些投机者、献媚者、伪善人、势利小人等都善于伪装。他们当面一套，背后一套；表面一副样子，内心又是另一种想法。所以，看懂下属的真心对领导者事业的成败十分重要。
北魏节闵帝时期（公元351年），尔朱荣把持朝政，另一个大臣贺欢带兵攻打尔朱荣，以清君侧为名，因此能得人心，聚集了正面力量，最后功成，杀了尔朱荣一家。
尔朱荣的弟弟尔朱世隆在外省为将，招兵买马，准备报仇雪恨。他的一个部将叫房弼，时任青州刺史，是一员著名的猛将，对尔朱氏一家一向忠心耿耿。他招集部下，欲割手臂上的血为盟，以齐心协力、尽心尽力去帮助尔朱世隆。
都督冯绍基是房弼的助手，深得房弼的信任。他对房弼献计说：“现在天下大乱，人心不齐，要表现真诚之心，如果冒着严寒，割心前之血为盟，岂不是更能得天下人之心？”房弼是个血性之人、直肠子，将心比心，认为这个主意很好，就招集所有部下和当地老百姓，当着众人的面，在冰天雪地里，****着上身，气壮声雄地叫冯绍基动手。
看着冯绍基微微发抖的手，房弼禁不住笑了，骂道：“他奶奶个熊，抖个啥子！快动手，老子冷着呢！”冯绍基举刀割房弼胸前时，出乎意料地轻轻一推，就把房弼杀死了，然后带着人马投奔了节闵帝。
可见，对手下的人判断不准，把奸贼当忠臣看，不能够知人善用，最后将会死于非命。作为领导人如何练就一双火眼金睛，不被心术不正的下属所蒙骗呢？领导不妨调整自己的心态，试试下面的做法：
第一，心中要有杆秤。人常说心明眼亮，实际上“眼亮”是由于“心明”，要想“心明”就要掌握人们言行的规律，谙熟这些规律，再结合实际情况进行具体分析，就会辨别真伪。言为心声，人们的言行都受心理活动的制约，能够表现出一定的本性和习惯。所以，领导一定要时刻关注下属的真实动机及其性格，略一对照就可以看出狐狸的尾巴。
第二，提醒自己，经常恭维你的人，他的表现很可能是不真实的。领导必须要牢记一句话，那就是：当面怕你的人，并非胆小怕事，他背后一定恨你。在很多时候，有的人表现出一副忠厚老实的样子，其实这是一种伪装，这种人虽然很善于伪装自己，但却往往包不住内心的虚伪。领导只要有足够的细心并善于分析他所说的话及所做的事究竟有何目的，那么他们的企图是不难识破的。遇到这种假意奉承，勉强附和的人，领导千万不要被他的美言所迷惑。这类人往往怀有不可告人的目的，对公司的发展是极为不利的。
第三，行动是最重要的信息。有的人在事不关己的时候，往往会表现出极大的热情，会说一大堆不痛不痒的漂亮话，而一旦遇到与自身有利害冲突的事情的时候，马上又会换出另一副完全不同的面孔。这种人的热情善良都是虚伪的。对于这种人，千万不要指望他能为公司做出什么好事。还有一种人则轻于承诺，在表面上看起来爽快能干、热心、坚定，但是实际上却是很没有信用的。这种人往往当面一套，背后一套，事后又会找出各种理由替自己辩解，所以不要轻易相信这种人。相反，有些人的表现看起来是笨笨的，而实际上对一切事情都十分明白，这些人往往大智若愚，从不轻易许诺，但是一旦许下，多半都会做到。
所以，领导者要想看懂下属的真心，就必须静观其所作所为，从他的一言一行中把握住他那种似是而非的作风，切不可被表面现象所蒙蔽。
第五节 承担过错，下属会对你感恩戴德
当老鹰盘旋在天空时，我们看到草地上觅食的老母鸡总是急忙招来小鸡，将它们藏匿在自己温暖的翅膀下。其实，上司对下属也应如此。俗话说“大树底下好乘凉”，倘若领导者能给下属提供一个乘凉的好地方，那么下属将会由于领导者的施恩而“报效”于领导者。
魏扶南大将军司马炎，命征南将军王昶、征东将军胡遵、镇南将军毋丘俭讨伐东吴，与东吴大将军诸葛恪对阵。毋丘俭和王昶听说东征军兵败，便各自逃走了。
朝廷将惩罚诸将，司马炎说：“我不听公休之言，以至于此，这是我的过错，诸将何罪之有？”雍州刺史陈泰请示与并州诸将合力征讨胡人，雁门和新兴两地的将士，听说要远离妻子去打胡人，都纷纷造反。司马炎又引咎自责说：“这是我的过错，非玄伯之责。”
老百姓听说大将军司马炎能勇于承担责任，敢于承认错误，莫不叹服，都想报效朝廷。
司马炎引二败为己过，不但没有降低他的威望，反而提高了他的声望。如果司马炎讳败推过，将责任推给下属，必然上下离心，哪还会有日后的以晋代魏的局面呢？
将帅的威信从律己中来，这是一个既浅显又深奥的道理。“身不正则令不从，令不从则生变”对于雄霸天下的人来说，有了这种威信，就有了感召天下的力量源泉。
做下属的最担心的就是做错事，尤其是费了九牛二虎之力后却依然闯了大祸的事，因为随之而来的便是惩罚问题、责任问题。而生活原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有阴沟翻船的时候。可翻了自己的小船便也罢了，而一旦不小心捅漏了多人共同谋生的大船，也就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。因此，没有哪个人不害怕承担责任。
大多数上司在处理下属乃至自己本人的失误和错事的时候，总是想提出各种理由为自己开脱，唯恐遭到连累，引火烧身。殊不知，既是他人的“上司”，那么下属犯错，即等于是自己的错，起码是犯了监督不力和委托非人的错误，何况上司的责任之一，就是教导下属如何做事。
所以，作为上司，在下属闯祸之后，首先要冷静地检讨一下自己，然后将他叫来，心平气和地分析整个事件；告诉他********，最后重申他的宗旨——每一个下属做事都该全力以赴，漫不经心、应付差事是要受惩罚的。当然，还要让他明白，无论如何，自己永远是他们的后卫。
那种不分青红皂白，无论下属的过错是否与自己有关就大发雷霆，不时强调“我早就告诉你要如何如何”或“我哪里管得了那么多”之类言语的上司们，不仅使下属更不敢于正视问题，不再感到丝毫内疚，而且避免不了日后同这种上司大闹情绪，甚至永远不可能再拥戴他。
所以，当下属在工作中犯了错误，受到大家的责难，处于十分难堪的境地时，作为上司，不要落井下石，更不要找替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动承担责任，为他收拾“烂摊子”。
第六节 人尽其才，大胆起用能力比你强的下属
有一次，汉高祖刘邦与韩信谈论诸将才能高下。刘邦问道：“你看我能指挥多少兵马？”韩信回答：“陛下至多能指挥十万兵马。”刘邦又问：“那你能指挥多少兵马呢？”韩信自豪地回答：“臣多多益善耳。”刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，却为什么被我控制呢？”韩信很诚实地说：“陛下不善于指挥兵，但善于驾驭将，这就是我被陛下控制的原因。”.
韩信话说得很实在、很坦诚，刘邦不但不怒，反而很满意。因为他很有自知之明，他说自己不是全才，在很多方面不如自己的下属。他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些某些方面比自己能力更强的人。例如，带兵方面起用韩信，而计谋方面对张良深信不疑。
在起用强者方面，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的品格和能力。打天下如此，干其他事业也莫不如此。美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字“这里躺着一位善用比自己能力更强人的人”，一语道破了上司应有的管理品质。工作中下属是能人的现象随处可见，否则就会一代不如一代。然而每个上司对待能力高强的下属的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着能干的下属的命运，同样也影响着自身利益。那么，作为上司，应善用能力比自己强的下属。
能力强的人的可贵就在于有主见、有创意，不随波逐流，不看别人的眼色行事。他们创造力强，能为组织带来绩效，为上司开创局面，甚至其能力超过上司。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与上司合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。上司用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之事”的雅量，才能大业能成，成常人难成之举。
以欣赏的心态来看待有能力的人。要平和积极地对待表现出色的下属，不要有嫉妒心理。如果有嫉妒心理，就会有许多过激的行为和语言产生，这大大影响到上司自身的形象和声誉。以欣赏的心态来看待下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而上司自身也会受到有才干的人和有才干的人以外的人尊重、信赖和佩服，大家就会团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率会大大提高。因此，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。
对待有能力的下属要把握三点：
1.要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让他们出色地完成工作，让他们的能力得到发挥，让他们的才华得到施展，给他们以舞台满足感，只有这样才能留住他们，不然，离去只是迟早的事情。
2.要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达成共识和共鸣。目的在于让他们与你相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人不当，出现麻烦和损失。
3.要养。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此除了要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想、更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导他们和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。养能还包括荐举能人和培养人才，为自己的升迁作准备。
因此，如果你真心希望你的下属能够各尽其才、各尽其能，为公司的发展而奋斗，就必须敢于起用他们，让他们的才华，推动公司的发展。
第七节 内部调节，巧妙化解下属之间的矛盾
俗话说：一个橱柜里的碗碟难免会磕磕碰碰。上司对下属间的摩擦，最好是采取循循善诱的方法，耐心细致地从思想引导着手。切不可采取强硬粗暴的态度，更不可以用“高压”的手段，乾隆皇帝在这方面就是一个很好的例子。
据说乾隆年间，有一天，乾隆在新任宰相和珅和三朝元老刘统勋的陪同下，到承德避暑山庄的烟雨楼前观景赋诗。乾隆向东一望，湖面碧波荡漾，向西一观，远方山峦重叠，不禁随口说道：“什么高，什么低，什么东，什么西。”刘统勋随口和道：“君子高，臣子低，文在东来武在西。”宰相和珅见刘统勋抢在他的前面，十分不快，想了一下说道：“天最高，地最低，河（和）在东来流（刘）在西。”这里，“河”与“流”明指热河向西流入离宫湖，但和珅却用谐音暗示自己与刘统勋，并借皇家礼仪上的东为上首、西为下首的习俗暗示刘统勋：你虽是三朝元老，但在我和珅之下。
刘统勋听了，知道和珅诗意所指，甚是恼怒，便想寻机报复。这时，乾隆正要两人以水为题，拆一个字，说一句俗语，作成一首诗。刘统勋望着清波中自己老态龙钟的面容，偷视了一下和珅自负的得意之形，灵机一动，咏道：
“有水念溪，无水也念奚，单奚落鸟变为鸡。得意的狐狸欢如虎，落坡的凤凰不如鸡。”
和珅听罢，既暗自赞叹刘统勋的才华，又为诗中讽刺他是狐狸和鸡而恼怒，便反唇相讥道：“有水念湘，无水还念相，雨落相上便为霜。各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜。”言外之意，暗示刘统勋不要多管闲事。
乾隆听罢两人的诗，自然觉出了两人不和的弦音，便面对湖水说道：“两位爱卿，朕也不妨对上一首：有水念清，无水也念青，爱卿协心便有情。不看僧面看佛面，不看孤情看水‘情’。”
和珅和刘统勋听罢，心中为之一震，顿时脸上烧得火辣辣的，知道皇上是在诱导他们应当同心协力。二人当即拜谢乾隆皇帝。从此，和珅和刘统勋便结为忘年之交。
自己的下属，包括自己在内是一个整体，这个整体的运行态势决定于每个人，更决定于每个人的合作态度。有的人能力很强，但是喜欢独来独往，而有的人虽然成绩不突出，但是富于合作精神。在领导看来，其实更加喜欢后一种人，它能够使大家团结起来，共同工作。
在日常的工作中，大家强调团队精神，有害于团队精神的要及时予以制止。只有在大家的合作之下，工作效率才能够提高。能力高但不具备团队精神的会影响整个集体的运转。
身为上司，经常会遇到一些十分棘手的问题，除了公事，还包括一些私事，比如下属闹情绪、不和……都需要你去调解。但要注意的是，上司在调解这些问题时一定要公正、不偏不倚。调解好了下属的矛盾，使他们都对你心生感激，你才可以从容地驾驭下属了。
第八节 鼓励竞争，给下属摆一个擂台
有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识及与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫同往常一样在餐厅吃饭，他忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，闷头吃饭。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这位员工终于敞开了心扉：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，我的这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要由课长批准。我自己的一些小发明与改进，在课长眼里却成了‘癞蛤蟆想吃天鹅肉’，对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我崇拜的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。盛田昭夫立即着手处理这件事情，不久后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼公司原则上每隔两年就为员工掉换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己中意的岗位，而且人力资源部门可以很容易地发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
作为管理者，就应该鼓励内部竞争。只有鼓励内部竞争，才能冲破惰性和陈腐势力的束缚，营造一个“人人争当先进”的良性竞争局面。
鼓励竞争的方法多种多样，常见的有以下四种：
1.果断起用有竞争力的人才，尽量避免“掐尖行为”
在“掐尖行为”最猖獗的时候，有魄力的管理者为了迎头反击习惯保守势力的“掐尖行为”，往往干脆采取“及时起用”的用人战术，十分果断地将业绩突出的人才尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人自感没趣，被迫偃旗息鼓，草草收兵。采用此法的关键在于事前要做好必要的考察了解工作，必须“看准”冒尖者。
2.在关键时刻公开宣传具有竞争力的人才的业绩
具有竞争力的人才感到最痛苦和难熬的时期，就是刚取得一些突出业绩，立即招来满城风雨的微妙时期。面对掐尖歪风，一个有正义感的管理者，绝不能袖手旁观，无动于衷，此时此刻，他对具有竞争力的人才最有力的鼓励和支持，莫过于选择一个适当的场合，向全体员工公开宣传这些人才的业绩。这样做，往往能收到澄清事实、驱散流言、主持公道、鼓励竞争的奇效。
3.及时中止少数小人、庸才的“掐尖行为”
对于少数躲在人群里散布流言的掐尖骨干，管理者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他们进行严肃的批评教育，迫使他们及时中止对人才的“掐尖行为”。
4.对业绩显著的人才给予适度的表彰和鼓励
在精神和物质上给富有竞争力的人才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数竞争者的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
鼓励竞争时，管理者必须善于选择最有效的鼓励手段，最关键的鼓励时刻，最合适的鼓励场合，并且掌握最合理的奖励分寸，以此来扶植一大批有发展潜力的人才，并通过他们，带动更多的下属投入到良性的竞争之中。
第九节 做足细节，让下属心情愉悦
心理学专家认为，当一个人的情绪处于“乐起来”的状态，就能充分调动他的主观能动性，以积极的姿态受领任务，以饱满的热情投入工作。优秀的管理者一定要学会如何使你的员工快乐起来。
一位曾经失败的企业家在总结企业为什么失败时这样写道：“员工是公司的命脉，不注重这个命脉，不使员工因为工作而感到快乐，员工就会使企业因为失败而感到不快乐。”这不是绕口令。而是她的切身感受。
她是某大型企业的销售总监因为不注重领导方法，致使团队成员意见很大，工作情绪不高，当年这个团队的业绩跌到历史最低。后来，她反思了自己的领导方法，并真诚地作出了很大改变。她说：“这个改变的结果，是使自己不论是与员工的交流还是与家人的交流，能够真的静下心来听他们说什么，通过不断地听与问，帮助他们从中发现问题，从而使他们自己找到解决问题的答案和方法，提高了他们的能力，使他们有了成就感，更加感受到了一种被关注和尊重，因而激发了他们的工作热情和主动负责任的意识。”最后，因为她的改变，团队的工作氛围发生了根本性变化，大家爱上了公司，爱上了工作，业绩一下子从最低谷直接升到历史最高峰。而她自己也获得个人事业的巨大成功。
由此我们知道，如果一个企业大部分员工长期都在不快乐的状态下工作，首先是他们的工作主动性，即创造力和变革能力都会丧失掉，从而没有自己的想法。员工没有活力给企业带来的直接影响就是这个企业整个的创造力、革新能力都受到损害。
反之，看着美丽的风景，享受着舒适的环境，感受着轻松自在的工作氛围，员工们自然心情愉悦，工作的效率得到大大提高。比尔？盖茨曾说过：“我们有意营造一种校园般的感觉，这样会让员工产生亲切感和归属感，为他们创造一个舒适、亲切的工作氛围。”他甚至将微软的总部直接称呼为“微软校园”。
微软就是特别注重工作氛围的企业，比尔？盖茨深知工作氛围的重要性，他将微软工作氛围的建立放在两个方面。首先是舒适的工作环境，这包括了自然环境和人文环境。微软的研究所被称为“campus”，这与“大学校园”的英文单词是一样的，也正是微软自然环境的真实写照。
在微软的研究所内，不仅拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的比尔湖，篮球场、足球场更充满校园气氛。舒适的自然环境，造就了微软优雅的工作环境，同时也成就了微软员工的高效率工作。
第二方面就体现在人与人之间的工作交流上。微软的做法很有特色。比尔？盖茨认为，交流是一切沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，最典型的沟通方式是“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或建议。这样一来，有任何问题都可及时沟通、及时解决。白板文化不仅使员工充分得到了尊重，而且使交流成为一种令人赏心悦目的艺术。
微软从细节出发，充分调动了员工的情绪，也再一次向我们证明了员工情绪对于企业发展的重要性。的确如此，人在客观上是不可能不受情绪影响的。当一个人的情绪处于“乐起来”的状态，就能充分调动他的主观能动性，以积极的姿态受领任务，以饱满的热情投入工作。因此，我们的优秀管理者一定要学会如何使你的员工快乐起来，
第十节 关怀下属，以情动人收成效
“人是最宝贵的”这一思想，对广大从事麦当劳事业的人启发很大。在麦当劳，所有人都是经营者，员工具有“经营自己的工作对社会进步有所贡献”的态度，而不单纯是为了工资才来上班的。这一点在日本的麦当劳企业中体现得淋漓尽致，而且日本麦当劳的老板还不断地告诫员工：“麦当劳的工作，在日本是最具有文化价值的工作。”
也许正因为如此，麦当劳除了付给员工合理的报酬之外，还很注重人文关怀。日本麦当劳为了鼓励员工，还提出了要“抓住员工太太的心”。他们的做法是在员工的太太过生日的时候，麦当劳一定会向花店订一束鲜花送给员工的太太。
一束鲜花并不贵，但却成了无价之宝。经理经常会收到这样的感谢信：“总经理能记得我的生日，真是感激不尽啊！”
日本麦当劳除了几个节日外，每五个月发一次奖金，这个奖金原则上并不发给员工本人，而是交给其太太。员工们已经称这种奖金为“太太奖金”，钱直接打在太太的账户上，为什么这么做呢？是为了赢得她们的支持。
在送上奖金之际，公司一般都致函一封给这些太太：“今天公司之所以能这样赚钱，都是太太您的福气。因此，现奉上的奖金乃太太所有，不必交给你的先生。”真是怪招！这种奖金深得好评。日本麦当劳创始人和经营者曾说过这样的话：“日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱‘绝对值得’。”
为了保障员工及家属的健康，日本麦当劳公司每年共支付1 000万日元给东京荻洼卫生医院和警察医院，作为医疗基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者手术。
有人可能要问，如果麦当劳的员工每年不曾因病住院，那么1 000万日元的钱岂不是白花了？但是麦当劳不这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏。
麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有，可见麦当劳的口号“人是最宝贵的”是名副其实的。
对员工必要的关怀，可以调动他们的工作积极性。所以，在实际的管理工作中，要随时注意员工的情绪变化，以便随时对其进行慰藉和援助。
除此之外，管理者还需经常注意员工心理的微妙变化，适时地说出适合当时状态的话或采取行动，才能抓住员工的心。下列情形就是抓住员工的心的最佳时机：
1.工作不顺心时
因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低落时，就是抓住员工心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心情比平常更加强烈。
2.人事变动时
因人事变动而调到我们部门的人，通常都会有交织着期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位构成的人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。
3.下属生病时
不管平常多么强壮的人，当身体不适时，员工心灵总是特别脆弱。
4.为家人担心时
家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，员工心灵总是较为脆弱。应该学习把婚丧喜庆当做是巩固票源机会的政治家的做法。
员工情绪低落时，应做适时的慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住员工的心。因此，一方面，平常就要收集员工个人资料，然后熟记于心；另一方面，领导者必须及早察觉员工的心灵状态。