虽然中层领导的权力有限，但成功的中层领导无一不是擅长分解权力的授权者。通过合理地授权，来实现自己的“分身之术”。通过合理授权，使自己重在把握大局，轻于具体事务，能够有更多的时间和精力去抓大事，控全局。同时，合理授权还能有效地调动下属的积极性、能动性和创造性，激发下属干劲，增强下属才干，从而提高领导效率。
授权原则
现代社会化生产的发展，领导者面临的各项事务纷繁复杂、千头万绪，任何领导者，即使是精力、智力超群的领导者也不可能独揽一切，授权是大势所趋，是明智之举，现在的问题是在授权中应遵循什么样的原则，从而实现授权的目的。授权的原则主要有以下几个方面：
一、合理授权的原则
这是指领导者授权的动机、程序、途径必须是正当的、合理的。从动机、目的看，是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养干部，不是出自于自己的主观随意性，更不是搞任人唯亲，满足个人的一己私利的行为，这样做的结果是滥用权力，是以权谋私。
二、逐级授权的原则
这是指领导者所授予下属的权力是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。比如高级主管只能将自己受享有的决策权授给直接领导的中层主管，而不能把高级主管所享有的权力授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权力，是越级授权，会造成下属有职无权，给自己的下属的工作造成被动，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾与隔阂。要避免领导者在授权过程中违反逐级授权的原则，领导者必须明确应授的权力与授权的对象是什么？要明确领导者作为整个组织的指挥者，不是组织中所有权力的拥有者，领导者所拥有的权力有一定范围，领导宽度是有一定的限制的。越级授权在****时代是普遍存在的，在****体制下，在统治者君主们看来，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人说了算，授权没有任何节制，而是主观随意的，这种做法在分权的民主时代已不适合了，领导者与下属各自拥有自己的权力，因此，授权也必须符合组织原则，正常的权力运行机制，除非在极特殊的、冲突事件的处理上可以越级授权外，一般不得越级授权。
三、权责明确的原则
在领导授权过程中，从权、责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权的领导者自己承担。这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也对被授权者在行使决策权进行的创造性活动中形成巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误给组织带来危害后果，影响自己的前途而不能充分行使其所授予的权力，影响了工作的效能。而授权留责，一方面可以使被授权者增强对领导者的信赖感，工作更放心、更放手，但同时也容易由无需顾及行为后果，而没有责任感、压力，以至于出现滥用所授的权力，也达不到授权的目的。
在什么样的事、什么样的下属、什么样的情况与动机指导下授权，并采取怎样的形式授权应具体分析。一般说来，基于为了锻炼培养干部、接班人，为了处理突发的、危机事件时的授权，宜采取授权留责的形式。而其他情况下的授权以授权授责为宜。但是，这只是大致的划分，无论采取何种形式，授权活动在性质上是领导行为，出现任何责任后果，领导者都有不可推卸的责任，其应是责任的主要承担者。所以，在决策责任面前，领导者要多承担责任，坚持推功揽过的原则，有利于激发下属的主动性、创造性，有利于较好地树立领导者的崇高权威。
四、适度授权的原则
所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、所要处理的事务相适应，授权不能过宽或过窄，要坚决智能授权与因事授权。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况，超过所处理事务的需要的过度授权，就等于领导者放弃了权力，导致下属的权力泛化，使领导者无端地被“架空”。授权过窄不足，则不能充分调动下属的积极性，不能充分发挥其才能，出现大材小用；且也不能充分地代表领导者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，领导者仍不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。
因此，适度授权就是要求领导者授予下属的权力要精确、充分，它是建立在目标明确、事实清晰基础上的授权。然而目标、事实、环境条件都是不断变化的，对下属的能力、水平的估量的准确性是相对的。因此，领导者在授权时要做到精确、充分是十分困难的。为此，领导者授权时要给下属以充分的余地，使下属有适当的灵活性。自主性，要有一定的弹性，使下属有较大的自由去选择完成任务的具体方法和途径，甚至在目标、环境等要素发生变化后的特殊情况下有权自主选择目标。这就是《孙子兵法·变篇》中所说的，“将受命于君”与“君命有所不受”的关系，要处理好二者之间的关系，才能真正实现授权的目的，实现组织目标。为此，就要求领导者在授权的同时，应注意正确的方法，使下属有自主的选择性、灵活性，一般说来，领导者在授权时，只明确作为被授权者下属所要完成的任务和组织目标，一般不规定下属实现任务、目标的途径和方法，并赋予被授权者在任务、目标变化之后有自主调整任务和目标的权力。对被授权者来说，一方面“将受命于君”，在目标、任务明确的前提下，采取相应的措施、办法，努力实现其目标与任务；另一方面，当目标、任务等要素发生变化之后，要敢于“君命有所不受”，并机动灵活地进行相应的调整，而不是机械地执行“君命”，只要有利于整个组织的利益，而不是一己私利，就可以对“君命”有所不受。
为贯彻适度授权原则，领导者在授权时应注意将精确性授权与模糊性授权相结合、刚性授权与柔性授权相结合，并以模糊性授权、柔性授权为主，使被授权者有较大的自由思考、决断的空间，充分的行动自由，并能“代替”上级领导者发号施令，这才符合授权的本意。
五、可控授权的原则
授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使的活动，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体地位，并且是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能，所以，授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。控制的目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。
六、授权以后的信任原则
管理的实质就是授权。因此，中层管理者必须学会授权。但如果授权以后却又不信任下属，而对下属的工作横加干涉。下属觉得无所适从，只好静坐观望。领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环，最终给授权带来严重后果。
（一）信任部下对双方都有利
授权是建立在信任基础上的，授权后的充分信任反过来保证了授权目标的实现。企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。
1.对员工的利处。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。
2.对领导的利处。把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题，并且能得到部下的真实信任。只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。
（二）信任不等于放任
信任并不意味着完全不管，听之任之，而是要进行必要的监控、指导和帮助。授权后监控的意义在于：
1.随时发现下属工作中的偏误，并及时纠正工作方向。
2.及时发现下属的问题并鼓励下属自己寻找解决之道。
3.及时为下属提供资源、帮助和指导。
4.及时肯定下属的工作成绩，激励他们有更好工作表现。
（三）培养信任文化的急迫性
信任和尊重是对员工最大的激励，相反不信任却是企业最大的成本。《第五代管理》作者查尔斯·M·萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加；它们不是管理成本，却会因内讧而使管理成本加重。
授权的四种方法
不同的授权方法会产生不同的效果，试图授权的中层领导应对主要的授权方法了然于胸。授权的方法按照不同的维度，有不同的划分方法。按照授权受制约的程度，授权的方法有：
一、充分授权
充分授权是指中层领导在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在中层领导权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案。这种授权的方式虽然没有具体授权，但在事实上几乎等于将中层领导自己的权力（针对特定的工作和任务的）部分下放给其下属。充分授权的最显著优点在于能使下属在履行职责的工作中实现自身价值，获得较大的满足，最大可能地调动下属的主观能动性和创造性。对于授权中层领导而言则大大减少了许多不必要的工作量。充分授权是授权中的“高难度特技动作”，一般只在特定情况下使用，基本要求授权对象是具有很高素质和责任心的下属。
二、不充分授权
不充分授权是指中层领导对其下属分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所授下属权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：
1.让下属了解情况后，由领导者做出最后的决策。
2.让下属提出详细的行动方案，由领导者最后选择。
3.让下属提出详细的行动计划，由领导者审批。
4.让下属果断采取行动前及时报告领导者。
5.让下属采取行动后，将行动的后果报告领导者。
不充分授权是现实中最普遍存在的授权形式，它的特点是较为灵活，可因人而异、因事制宜，采取不同的具体方式。但它同时要求上级和下级、中层领导和下属之间必须事先明确所采取的具体授权形式。
三、弹性授权
弹性授权是综合充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。弹性授权是根据工作的内容将下属履行职责的过程划分为若干阶段。在不同的阶段采取不同的授权方式。弹性授权的精髓在于动态授权的原理。弹性授权具有较强的适应性，当工作条件、内容等发生了变化时，中层领导可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。中层领导在应用弹性授权时的技巧在于保持与下属的及时协调，加强双向的沟通。
四、制约授权
制约授权是指中层领导将职责和权力同时委托和分派给不同的几个下属，以形成下属之间相互制约地履行其职责的关系。如会计制度上的相互牵制原则。制约授权形式的应用要求中层领导准确地判断和把握使用的场合。它一般只适用于那些性质重要、容易出现疏忽的工作之中。制约授权在应用中的另一个要点在于，警惕制约授权可能带来的负面效应，过分的制约授权会抑制下属的积极性，不利于提高处理工作的效率。制约授权作为较特殊的一种授权方法，一般要求与其他授权方法配合使用，取其利，去其弊。
授权的十大要点
中层领导在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点。
一、心态的自我调适
许多新任中层领导不敢把权力授予下属，这主要根源于他内心对个人权威缺乏安全感，根源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的中层领导首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
二、明白授权的必要性
中层领导应该明白，如果你被限制在从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。你的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看你是否充分发挥了下属的能动性。
三、创造授权气氛
授权的中层领导应致力于在自己辖区创造一种鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
四、自上而下协调一致的授权
中层领导应使你领导下的各个部门，对于授权有深刻理解，每一部门的管理人员都应了解：为了本部门全体员工的共同成长，管理者必须容许属下做决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权能够获得成功，中层领导必须做好付出犯错误的代价的准备，并以此作为本部门员工追求进步的成本支付。
五、训导受权者
授权不是一种单向的管理手段，而是中层领导与下属之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练下属的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。
六、让受权者明白该达到的效果
授权的中层领导应该在下属前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司所期望的结果。中层领导应要求受权下属把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，中层领导可以确切地了解受权下属对期望绩效的认知程度。
七、中层领导应了解下属的能力
优秀的中层领导不是依据部属的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多新中层领导无法充分利用下属的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。新任中层领导应时刻记住：下属是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的下属。
八、事先确立绩效评估的标准
中层领导在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公诸于众，这有利于协助下属和中层领导双方适时地衡量工作的成果。
九、给予下属制定决策的充分权力
授权是决策权的下移，中层领导要求下属完成某项工作任务，就必须给予其充分的权力，这些权力包括调用本部门的人、财、物各方面资源的权力，当然，这些权力必须是完成工作所必需的。
十、中层领导要给予适时的帮助
授权的中层领导对受权的下属负有的责任包括两个部分：其一是监督下属达到预期目标；其二便是在下属需要帮助的时候，及时提供协助。授权的中层领导在对公司政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会向部属提供咨询、讨论及施行时的各种协助，当然，中层领导不应去干涉下属的具体行动方式。
授权应讲究技巧
所谓给下属授权，是指中层领导将分内的若干工作交托给下属去做，授权行为本身是由三种要素构成的：第一，工作指派；第二，权力授予；第三，责任创造。现分述如下：
一、工作指派
在授权过程中，工作的指派，向来最为中层领导所强调。不过，一般中层领导在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作性质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦下属对中层领导所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其次，并非中层领导分内的所有工作均能指派给下属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是中层领导维持控制所不可缺少的。因此它们均须领导干部躬亲为之，而不得假手他人。
二、权力授予
在指派工作的同时，中层领导应对下属授予履行工作所需的权力。这就是“授权”两个字的由来，主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授予的权力超过执行工作需要，则势将导致下属滥用权力。
根据当代管理学者哈维·施而曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：
1.审视这个问题，告诉领导干部一切有关的实况，领导干部将自行制定决策。
2.审视这个问题，让领导干部了解含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供领导干部取舍。
3.审视这个问题，让领导干部了解你希望怎么做，在领导干部同意之前不要采取行动。
4.审视这个问题，让领导干部了解你希望怎么做，除非领导干部表示不同意，否则你可照你的意思去做。
5.你可采取行动，但事后应让领导干部知道你的所作所为。
6.你可采取行动，而不需要与领导干部做进一步的联系。
以上六个层次，第一个层次所授予的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授予的权力虽然大到令下属可以独断独行，但这并不排除中层领导对所授的权力进行必要的追踪、修正，甚或收回的可能性。
三、责任创造
中层领导从事工作指派与授权后，仍然对下属所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当下属无法做好指派的工作时，中层领导将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些中层领导在下属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的一种态度：“权力固可授予，但责任却无可旁贷。”另一方面，为确保指派的工作顺利完成，中层领导在授权的时候必须为承受权力的下属订下完成工作的责任。下属若无法圆满地执行任务，则授予权力的中层领导将惟他是问。
授权不仅足以令领导干部跨越时间误区，而且它也是一种可以令下属“边做边学”的在职训练，通过这种在职训练，下属的归属感与满足感均可因此而提高。中层领导大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途，其原因不外是：
1.担心下属做错事。
2.担心下属工作表现太好。
3.担心丧失对下属的控制。
4.不愿意放弃得心应手的工作。
5.找不到适当的下属授权。
从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立，具体分析如下：
1.担心下属做错事的中层领导，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事的本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类领导干部一方面对下属欠缺信心；另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然下属难免做错事，但若中层领导能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练，中层领导自不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
2.不可否认，有些中层领导因担心下属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映中层领导的知人善任与领导有方，所以中层领导功不可没。
3.只有领导力薄弱的中层领导在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若中层领导划定明确的授权范围、注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制。
4.基于惯性或惰性，许多中层领导往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多中层领导基于“自己做比费唇舌去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类领导干部的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位中层领导管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：①领导干部必须躬亲履行的工作；②中层领导必须躬亲履行，但可借下属帮忙的工作；③中层领导可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作；④必须由下属履行，但在紧急关头可获得中层领导协助的工作；⑤必须由下属履行的工作。在正常情况下，中层领导对第三层次以下的工作应授权下属履行。
5.“找不到适当的下属授权”，常被一些中层领导当成不愿授权的借口，任何下属都具有某一程度的可塑性，因此均可借权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是中层领导的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？
由以上的分析可知，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。
四、授权的要领
下面各点值得每一位中层领导参考：
1.在可能范围内应尽量将工作交托给下属去执行。
2.中层领导对下属可能犯错要有心理准备并应接受。
3.授权后中层领导强调下属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段。
4.授权应公开进行。
5.中层领导不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作。
6.中层领导应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。
7.除非事先获得协调，否则中层领导不应将两位或两位以上的下属共同履行的工作交托单独一位下属去履行。
9.中层领导切忌从事重复的授权。
9.中层领导应由简而繁、循序渐进地从事授权。
10.当被授权者发生疑难时，中层领导不应只告诉他解决的办法，而应帮他寻找解决方法。
11.中层领导不应姑息被授权者的“反授权”行为——即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回。
12.中层领导在授权后应对被授权者进行追踪。
防止授权失控的办法
一、授权要做到收放自如、运筹帷幄
成功的中层领导认为：把握控制权首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出且严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制授权范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准“先斩后奏”，更不允许有“斩了也不奏”的行为。
二、要注重把握监督环节
成功的中层领导十分注重把握权力监督环节。防止权力失控的关键在于监督。权力授出后，中层领导的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。中层领导要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题和解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处“指手画脚”。下属也有责任和义务向中层领导汇报工作情况，不能把领导的监督、管理视为干预。
三、要注意授权不能失衡
成功的中层领导授权不会失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布得合理，不能偏轻或偏重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
四、授权失效应当及时纠正
1.讨论和警告
当中层领导首次怀疑任务是否可以准时完工，可向下属提出自己的疑问。不要以为延长时间会让情形改善。一旦发生问题，情况只有可能更加恶化。和下属谈谈自己关心的事项，同时同意确保任务会很快回复到目标计划。如果情况不佳，应与下属召开另外的会议。在第二次会议中，应警告下属，如果没有适度的进步，中层领导可以进一步地干涉。
2.撤回职权
任何授权的权力都是暂时性的，是可以废止的。当下属表现不如预期时；当组织改变的时候（如改变目标、组织重组、新的政策），职权也可能被撤回。所以中层领导只要认为适当，可以收回职权给其他人行使，或不予变更。
3.重新分配
当中层领导面对期望颇深的方案或任务无法如期完成时，应考虑重新分配工作。中层领导可以将方案重新分配给比较有经验的下属，或拆成几个部分让数个下属执行；也可以让下属保有原先分配到的任务，但是需要更进一步地监督。
如何做到成功授权
作为一名中层领导，究竟如何成功授权呢？具体应该做到以下几点：
一、做到真正授权
授予下属权力和授予责任一样重要。作为一名中层领导，应该相信下属能够做出正确决定，给予下属完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。下属是不同于管理者的个体，所以不要要求下属会采用和自己一模一样的做事方式。
二、完整计划授权
在授权前，中层领导必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检查是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上。
中层领导可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（如工作绩效评估、管理员工），然后将剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给下属完成。例行公事的工作或以前下属曾参与的工作（如制作每个月的销售预算或活动报告），便非常适合交给下属去做。
此外，中层领导必须弄清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“懒得工作”混为一谈。如果自己授权给下属是因为下属比自己更有能力完成任务，或者可以节省自己的工作时间，那么授权就没有问题。如果自己只是因为懒惰而授权，那可就危险了。研究指出，当下属接到具有挑战性和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高；但是如果下属发现上司只是想占他便宜，自己懒得工作，那么下属的工作士气便会大大降低。
三、谨慎选择授权的对象
授权的任务必须和下属的特质相符。要把任务分配给最适合的下属，中层领导必须对所有下属的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，这样才能选出能力适合及愿意出色完成任务的下属。
四、充分解释授权内容
中层领导要确定下属已经了解了授权的内容、任务（包括事情的重要性及急迫程度），并明确告诫下属他们可能会遇到的问题（例如，机密信息可能难以取得等）。还要向下属说明之所以授权的原因和自己对授权工作的结果的要求等，帮助下属全面地了解授权工作的意义，避免下属只是单纯接受任务。
告知下属授权工作内容后，中层领导应该要求下属复述一遍，以确认他对授权工作了解到何种程度。只是询问下属是否了解，然后对方点头称是，并不代表下属真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于中层领导亲自执行，因而中层领导必须有这方面的心理准备。
五、排定支持措施
例如，告知下属，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当中层领导把自己的工作分配给下属时，也要把完成该项工作的权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位下属负责分析市场现况，请他以后直接给予该名下属协助，事先为下属的成功铺平道路。此外，还要让下属了解，他们日后还是可以寻求管理者的意见和支持。
六、定时追踪进度
成功的授权并非在交待完下属工作任务的时候便结束了，中层领导需要定时追踪下属的工作进度，给予下属应得的赞赏与具有建设性的反馈，并且不时表示出关心，必要时提供下属需要的协助和指导。中层领导可以和下属一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确定执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短的20分钟，中层领导与下属也可以一起检查当初所设定的目标，预防执行任务可能出现的问题。