正确的决策是中层领导的第一要务，是中层领导的领导艺术和领导水平的集中体现。由于中层领导居于“中坚”位置，具有最后执行的权力，因此，中层决策水平的高低，对于保证决策的先进、科学、可行、高效，起着关键性的作用。
决策是中层领导者的基本职能，决策的方式有多种，科学决策是指领导者在决定方针、政策、方案等重大活动中，要始终遵循一定的科学程序，依靠专家，运用现代科学方法和先进科学技术手段在科学预测的前提下，切实把握决策对象的变化规律和条件。为实现特定的目标，从多种选择方案中择优，以求达到最佳经济效果或社会效果，是决策的目的和原则。如何决策，决策的效果如何，是检验中层领导者水平的重要标志。
中层领导应具备的决策素质
中层领导的决策水平，不是在于一切主意都出于自己的头脑，而是在于自己选择意见的能力，即能否在各种不同意见中选择出最好的意见来。优化选择的过程，实质是将各种方案进行科学比较的过程。要能以决策最终目标为标准，以价值观念为核心，在综合分析之后，做出较为理想的选择。决策权衡，抓住焦点，尽量减少弊，以获得最大的利。当断则断，不犹犹豫豫。谋而不决，等于无谋，决而不断，必受其乱。
有诗云：“智囊纵然多妙计，主人不用也枉然。”这诗说明，中层领导的决策素质如何，关系到能否充分发挥“外脑”的作用，关系到决策的质量。
中层领导要有高瞻远瞩的战略远见。管理的本质在于它的全局性、超前性和目的性。重大问题的决策，要能统揽全局于胸中，放长眼光于未来，深思熟虑，一步十筹。既照顾眼前的直接利益，更关注看不见的长远利益；既不忽视功在当前、利在当前的事，更重视功在当前、利在今后的事。眼前有利而对长远不利，当舍则舍；长远有利而需要牺牲眼前利益，当取则取。短期心态、短期行为，是中层领导决策的大忌。
要有集思广益的民主作风。凡是好的决策，都是走群众路线、集思广益的结果。有比较才有鉴别。意见不怕多，意见越多，优选的余地越大。中层领导决策要能广泛听取各方面的意见。决策者与被咨询者之间“不谋而合”的情况是有的，但是，也会有“谋而不合”的时候。在这种情况下，决策者应该善于听取不同意见。不同的意见，实质上等于提出了更多可供选择的方案；不同意见之间各扬其长，互攻他短，可使各个方案的利弊得以充分显现；不同意见的争论，是一个统一认识的过程；不同意见能够提高决策的可靠性。好的决策不是从众口一词中产生的，而是集中不同意见的正确、合理部分做出的。在听取尽可能多的不同意见中决策，这是中层领导决策水平高的体现。
要有联系、发展的辩证思想。做决策要能用联系的、发展的观点看问题，既看到近期效果，也考虑长远影响，既讲重点论，又讲两点论，抓住重点，兼顾全面。运用谋略咨询研究成果，同样要具有正确的思想方法。决策与研究，是辩证的统一。管理者越是重视研究成果的运用，对正确决策的作用也越大；研究成果的质量越高，对正确决策的作用也越大。获取研究成果和应用研究成果应该并重，不能重视出成果，忽视用成果。
决策的内涵
决策也被称为“做决定”，它是一门科学，是人类社会确定方针、策略的活动，而且它有意识地指导着人们的行动走向未来预定的目标。虽然对决策的定义众说纷纭，但有一点是相同的，即决策是从多种方案中做出的选择或决定，也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”，也是指的决策，但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”，它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。
由决策的上述定义我们可以看出，其内涵主要包括下述几个方面：
1.决策是为解决某一问题做出的决定，领导者必须牢固树立实事求是的心理品质，进行调查研究，发现问题。
2.决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策。领导者必须能够对自己的事业做到全局在胸，能够准确地预测组织未来的发展。
3.决策是为了正确行动，不行动就不用决策，这也要求领导者一旦做出决策就必须能够以坚强的意志、毅力和极大的耐心来贯彻自己的决策，不可朝令夕改。
4.决策是从多种方案中做出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策，这要求领导者要有敏锐的洞察力。
5.决策是面向未来的，要做出正确的决策，就要进行科学的预测，而未来是不确定的，领导者必须随时准备应付决策中的不确定性事件和出现的新问题。
总之，决策是一个过程，是一个主观反映客观的动态认识过程，是从实践中获得规律性认识并形成概念，然后再从抽象到具体形成决策并付诸实践的过程。其中的实践既是决策的起点又是它的终点，而决策过程则是认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断，特别是创造性的思维活动。决策在实施中发现了偏离目标的震荡，发现了同客观规律的反差，经过反馈进行再认识，修正主观认识，调整决策以同实际达到具体的、动态的统一，这就是一个从实践到认识，再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。
决策的原则
决策的原则就是对决策的一般要求，是指在决策时必须遵循的指导原理和行为准则。它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。领导决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，具体来说有以下几点：
一、经济性原则
所谓经济性原则，就是在决策时要考虑到所花费的代价与取得的收益之间的关系，即投入和产出的关系。毕竟在市场经济条件下，企业是独立的商品生产经营者，因此必须谋求企业的盈利，以盈利为标准衡量决策是否可行应该成为企业决策的首要标准。但也要考虑到一个企业的生存和发展与整个社会的发展是相互联系的，我们必须在做经营决策时兼顾社会的整体利益，使企业的盈利和社会利益尽可能完满结合起来。但是不管怎样，如果一项决策所花费的代价大于最后受益，那么这项决策就是不科学的，不足取的。
二、可行性原则
无论一项决策是多么英明，但如果在现实生活中没有实现的可能，那么该决策也就没有任何意义可言，所以在决策时要坚持可行性原则。即在决策时能以辩证唯物主义为指导思想，运用自然科学和社会科学的手段，寻找能达到决策目标的一切方案，并分析这些方案的利弊，以便最后抉择。可行性分析是可行性原则的外在表现，是决策活动的重要环节。只有经过可行性分析论证后选定的决策方案，才是有较大把握实现的方案。掌握可行性原则必须认真研究分析制约因素，包括自然条件的制约和决策本身目标系统的制约。可行性原则的具体要求，就是在考虑制约因素的基础上，进行全面性、选优性、合法性的研究分析。
所谓全面性就是指在做决策时能从全局和整体出发，全面系统地研究分析决策目标和决策方案，以求整个决策的完美无缺。全面性分析要求决策时，必须有多方位思考和比较的余地，全面地考虑和权衡各种利弊得失，全面地把握各种备选方案。既要考虑需要，又要考虑可能；既要考虑到有利因素和成功的机会，又要考虑到不利因素和失败的风险。选优性则是指在做决策时要从两个或两个以上可供选择的不同方案中，通过广泛调查，反复对比和全面分析，科学论证后选出最优方案。这里的“优”主要表现为效益大和效率高。
而合法性则是指无论做什么样的决策都不能违犯法律，要以法律为准绳。因为任何决策总是在一定的复杂社会关系中进行的，必须具有法律上的可行性。决策的内容要符合现行的法律法规，并且决策要经过一定的合法的组织程序和审批手续，而不能任意妄为。
三、民主性原则
俗话说得好，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，这就说明集体的力量远远大于个人的力量。因此领导者在做决策时要坚持民主性原则，要能充分发挥民主作风，充分调动决策参与者的积极性和创造性，共同参与决策过程，并且要善于利用集体的智慧和力量进行决策。
四、目标明确原则
决策的首要条件是要有明确而合理的目标没有目标的决策之危害常常会超过不做任何决定。目标是决策的起点，是一切活动的方向，提出的目标既要符合主观愿望的要求，又要有实现的客观可能性。正确运用目标性原则，有助于在决策过程中抓住中心、明白主次。
五、信息原则
从决策目标的确定，到备选方案的拟订和优选，以及决策的修正与完善。决策的每一步骤和环节都离不开信息，因此可以说信息是决策的基础。掌握最新最全最准确的信息，是保证各项决策正确、避免失误的重要条件。对收集的信息资料还必须进行系统的研究、归纳、整理、比较和选择，然后才能作为决策的依据。
六、预测原则
预测就是对客观过程未来发展的预见，即根据客观过程的历史和现状，去探索和发现未来发展的趋势和状况决策总是面向未来的，因而决策离不开科学预测。现代社会的高速发展，更应高瞻远瞩，了解决策对象的时空条件、发展趋势、影响后果等，做出正确决策。预测应有科学依据，不能主观臆测。
七、择优原则
有比较才有鉴别。一般地，决策必须根据客观事物的复杂性和多变性，制订两个或两个以上可供选择的方案，以供对比选择。因为没有选择，就无从优化；没有优化，更谈不上最好的决策。选择时要注意利中取大，弊中取小，兴利除弊，化弊为利，做到真正的最优。
八、开放原则
决策需要求助于各方面的专家。在现代社会中，任何决策都要涉及到多方面的因素，仅凭决策者个人的智慧和经验是远远不够的。所以，决策者要听取专家和“智囊团”的意见，放手让他们对决策问题进行调查研究、分析对比，真正做到集思广益。
九、动态原则
任何事物都是不断发展变化的，决策的制定、执行、修改也处在这个变化中，所以制定决策要有远见，一开始要留有余地，考虑将来发展的可能性，准备好应变措施，以适应未来的发展变化。在实施决策的过程中，如发现决策不能适应发展了的形势，就应及时反馈，灵活调整。
十、系统原则
决策对象是相互联系、相互作用于一个系统之中，不是孤立存在的。人们的思维也应表现出相应的相互联系性。因此，运用系统分析的理论和方法进行决策，是现代决策的重要特征。决策时，要对整体与局部、内部条件与外部环境、当前利益与长远利益、主要目标和次要目标以及上述诸因素互动关系加以综合分析，从而做到统筹考虑、全面安排，保证决策的科学性。
决策的准备
正确的决策是中层领导者的第一要务，是中层领导艺术和领导水平的集中体现。由于中层领导居于“中坚”位置，具有最后执行的权力，因此，中层决策水平的高低，对于保证决策的先进、科学、可行、高效，起着关键性的作用。
一、深入调研：掌握第一手材料
深入实际调查研究，掌握第一手材料，不仅是中层领导干部必须坚持的工作作风和工作方法，而且是科学决策的重要基础和必须坚持的重要原则。决策的科学性，是与中层领导掌握第一手材料的数量、准确、全面成正比的，掌握的实际情况和信息量越多、质量越高，情况越真实可靠，决策的基础就越坚实，做出的决策就越先进、稳妥、科学。
二、双向思维：先谋后事者成
工作决策与指挥战争一样，先谋后事者成，先事后谋者败。可见，有无可行性论证及其论证的质量如何，直接关系到决策的成败，关系到是否可以达到预定的目标。因此，中层领导必须把可行性论证作为决策过程中不可缺少的重要环节，不能因为决策方案来自调查研究，就贴上“真理”的封条，就轻意拍板，“一锤定音”，而应该多一点双向思维、“逆向思维”，对决策方案用挑剔的目光、苛刻的态度进行审定，及时准确地发现和避免决策方案中存在的弊端和风险，使决策尽可能完善可行。
三、发扬民主：变“自决”为“议决”
领导的高明之处就在于他善于充分发扬民主，集思广益，从谏如流，兼收并蓄，博采众长，注意发挥决策群体的作用。“议决”而不“自决”，其重要意义可以从以下四个方面来看：
一是在民主讨论中各人发表不同的意见和建议，就等于提出了更多的可供选择的决策方案。
二是民主讨论必然使决策方案进一步优化。不同意见之间互击其短，各扬其长，就使方案的利弊得以充分显现，还可以互相启示，开阔思路，取长补短，从而形成最佳的决策方案。
三是民主讨论的过程实际上也就是统一决策认识的过程。一旦决策，就可同心同德、上下一致地去实施，有利于发挥各方面的积极性、创造性和主动性。
四是通过民主讨论形成的决策更具有可靠性。当实践证明决策有失误时，原来的反对意见往往就是一个现成的补救方案，不致临渴掘井，束手无策。因此，中层领导不可把决策的民主讨论当作可有可无的形式，而应该以此作为决策过程中必不可少的重要环节。
四、真抓实干：拍板的事决不能泡汤
中层领导抓决策的落实要在以下几个方面下工夫：
一是要以“亲手抓”带动“大家抓”。中层领导亲自抓决策的落实，是一种无声的号召和示范。
二是要狠抓“老大难”牵住“牛鼻子”。中层领导由于时间和精力所限，在抓决策的落实时，不可能事必躬亲，应该善于发现和紧紧抓住决策落实中存在的主要矛盾和问题。
三是要“抓老大”带动“老大抓”，抓住执行人员中的“头儿”，事情就可事半功倍。
决策的误区
所谓正确决策，就是能给企业带来效益的决定。一名中层领导只能在正确的决策中找到方向，而不能错失良策，使大家陷入困境。
为了正确决策，有如下几种错误思想是必须改变的：
一、要求自己的决策永远正确
有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服、一支笔这样的小事都拿不定主意。有的时候就连吃什么饭都犯犹豫，究其根本原因就是害怕有什么不当的地方。
其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。
当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。
二、把客观事实和主观意见混淆在一起
你的决策是建立在客观事实的基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。
三、在不了解足够的情况下就匆匆地做出决定
缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实。但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。但是为图省事而不去收集可资参考的各种事实，那是不能让人原谅的。
四、瞻前顾后，害怕别人说三道四
有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定，主要原因是害怕别人批评。这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。
希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。
五、害怕承担责任
对于有些人来说，一个决定不是一个选择而是一堵坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的。多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。
然而，如果你由于害怕承担责任而不采取行动，你将一事无成。如果你发觉自己走上了错误的道路，一定要迷途知返，重新开始。敢于承认错误，敢于把错误的决定改成正确的决定，是一个人的领导能力和智慧的标志，也是一个人走向成功的一种象征。
决策的类型
一、战略决策与战术决策
按照决策本身的地位来讲，决策可分为战略决策与战术决策两种类型。对于任何一个组织和任何一个领导者来说，都会面临着战略决策与战术决策。一般来说，战略决策是关系到全局性、方向性的重大问题的决策，主要表现为确定组织的发展方向、发展目标和发展规模。战略决策大都是非程序化的决策，它对领导者的智慧、眼光、能力要求很高，它是一种以定性为主的决策。战术决策是为了实现某一目标、解决某一具体问题而做出的决策，它一般是战略决策的延续和指令化，通常具有具体化、定量化的特点。
二、程序化决策与非程序化决策
从决策的方式和过程来说，决策可分为程序化决策和非程序化决策两种类型。程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的、例行的决策。由于在日常的领导工作中，一些一般性的问题经常以相同或基本相同的形式重复出现，长期以来，领导者对此类问题产生的背景、特点以及内外部因素之间的关系等已经具有比较全面、客观的把握。因此，再遇到此类问题，决策者仅靠长期积累的经验便可顺利进行决策。例如，企业中对原材料质量和产品质量的控制标准等就属于程序化决策。再如，组织中的考勤问题及其奖罚制度就是为了处理成员违反出勤纪律这一重复发生的问题而制定的，不论遇上什么人缺勤，均可按此办理，而不必为每个人的缺勤问题再重新研究对策。由于程序化决策有例行办法可以遵循，因此对领导者来说，处理此类问题无须耗费较大的精力与时间。
非程序化决策也叫非规范性决策，是指领导过程中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。由于客观事物的复杂性和多样性，许多问题无先例可循，这就要求决策者必须做到特殊问题特殊处理。对于领导者来说，至关重要的是如何进行非程序化决策。这是衡量一个领导者领导水平高低的一个重要指标。
三、确定型决策、不确定型决策和风险型决策
根据决策时掌握的信息情报的完备程度，可以将决策分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策三种类型。这种分类方法是由美国学者耐特提出，由卢斯和莱伐加以发展和完善的。
确定型决策是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下做出的决策。确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果，所以便于方案的评估和选优，是一种比较容易的决策。如企业的作业计划、项目管理中的日程安排、设备修理计划等大多属于确定型决策。
不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须做出决定的那种决策。这种决策，由于未来存在着不能加以确定的情况，因此各种方案都有几个不确定的结果，所以最终决策后果也是不确定的。如某企业为了扭亏为盈，必须开发新产品，由于对新产品的市场需求情况的了解是不确定的，有可能出现销路好、不太好、一般或较差等几种情况，因此成功的概率到底有多大就带有很大的偶然性，所以这种决策属于不确定型决策。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。因此，一个成功的领导者往往是通过非确定型决策出人意料地为组织打开一条通向光明的道路。
风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料。风险型决策与不确定型决策的相似之处在于它提供给决策者的每个方案可能出现几种不同的结果，但是对于风险型决策来说，各种结果可能出现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的。因此风险型决策与不确定型决策的区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。例如，我们在决定是否通过河运来向上游某地运输某类货物时，可以根据以往积累的水文统计资料与近期的天气预报来分析和预测届时出现洪水的概率。若分析得出届时出现洪水的概率较小，则可采纳河运方案，否则就放弃河运方案。这样的决策虽有一定把握，但却没有绝对把握，因为仍要冒天气突变的风险。不过这时的风险比起一点儿不了解、不分析天气状况时的风险要小多了。故我们把这种带有一定风险性的决策称为风险型决策。
四、个人决策与群体决策
根据决策者数量的多少，可以将决策分为个人决策和群体决策两种类型。个人决策又称为首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最终做出决定的一种决策形式。个人决策的特点是决策迅速，责任明确，并能充分发挥首长个人的主观能动性。但这类决策往往受领导者个人本身的性格、学识、能力、经验、魄力等因素的制约，因此有其局限性。
群体决策是指由两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。这类决策虽然费时较长，组织工作较为复杂，但它可以集思广益，弥补个人决策的不足。如拥有31.3万名职工，在125个国家设有销售和生产网点，号称世界电气业和电子业五巨头之一的德国西门子公司董事长卡尔海因茨·卡斯克博士在1985年接受一位记者采访时说：“如果我事无巨细样样发号施令，事情肯定办不好。技术产品的开发和销售都是涉及面相当广的问题，不倾听与此有关的所有同事，包括有关部门的负责人的意见，即使我这个董事长也不可能做出决策，在这类问题上一定要集思广益，集体做出决定。”
事实上，无论是个人决策还是群体决策，都有其优势，也有其劣势。有些迫在眉睫的问题需要领导者在最短的时间内做出决策，这就需要最高首长的决断，如果采取群体决策的方式，就会贻误战机，错过机会。这就是我们当今社会对领导者要求较高的一个重要原因，也是领导者作为稀缺资源不能被其他人所代替的缘由。一个高明的领导者对于一个组织来说，是其最大的幸运。但有些涉及面较广、时限较长的问题，如果采取个人决策的方式，往往会遗漏诸多因素，从而使决策具有很大的缺陷。因此，这类问题就需要在群体的智慧碰撞和思想交流中，经过周密的讨论做出适当的决策。
五、单项决策和序贯决策
根据决策关联问题的多少及其相互关系，可将决策分为单项决策和序贯决策两种类型。单项决策也称静态决策，它处理的是某一时间阶段或某一时点条件下，某问题应达到的可能状态或结果。它所要求的行动方案只有一个，即使这一方案中有多个决策目标和决策变量，它们之间的关系也只是平行的。如某一企业要决定今年的产量和利润，那么它的结果只有确定的一个，这就是单项决策。
序贯决策亦叫动态决策，它是处理一串在时间上有先后顺序同时又是相互联系，呈串联结构状态的问题的决策。序贯决策有三个特点：
1.它做出的决策是一串，而不是一个；
2.这一串决策不是彼此毫无关系，而是相互影响、相互制约的，前一阶段的决策能够直接影响到以后的决策；
3.整个决策问题的效果并不是各阶段决策效果的简单叠加，而是相互影响、组合而成的总效果，决策者关心的也正是这一整串决策的总效果。
例如，某企业准备生产一种新产品，如果要决定的仅仅是该产品5年内的预计总产值和总利润是多少，这是典型的单项决策。如果把5年的总产值和总利润通过平均，得出每年度的平均计划，这时虽然有五个分目标，但实质上仍然是单项决策。如果既从增加稳妥性，又从尽可能地争取最大利润的角度出发，可以在前两年把更多的资金和时间放在试产试销、研究改进和设计上，通过一段时间的实验后，再定型进行大批量生产，这样第一年和第二年的利润可能会相对少一些，但是后3年经过实验和扩大再生产，利润就会高得多，而且风险也较小。像这样在经过仔细研究和通盘权衡利弊得失之后，通过合理安排各年的投资重点而确定的每年度的产量和利润计划，彼此相互影响，密切相关，因而就是序贯决策。
六、定性决策与定量决策
按决策的目标、变量是否可以用数量来表示，可将决策划分为定性决策与定量决策两种类型。
定性决策是指决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策。这类决策一般难以用数学方法来测算，而主要依靠决策者的经验和判断能力。
中层领导的决策操作技巧
决策按其操作程序来说，可将决策分为科学型决策和经验型决策。
在现实中，由于决策的对象不同，决策的条件不同，决策的性质不同，决策的环境不同，有时会遇到一些预料不到的情况，因而在实施决策时，往往会出现不能按照预先规定好了的步骤和程序去决策的现象。这种决策带有很大随机性和不确定性，只能按照领导已有的经验当机处理而不是按照严格的科学程序进行决策，对此我们称之为经验型决策或非程序决策。
科学型决策（程序决策）与经验型决策（非程序决策）有区别也有联系。他们的联系主要表现在以下几个方面：一是无论科学型决策还是经验型决策，都是领导者进行领导活动的一种形式。二是无论科学型决策还是经验型决策，都是为了解决特定的问题，达到既定的目标。三是无论科学型决策还是经验型决策，都客观地体现着领导者的决策水平。
领导决策过程中，要注意科学型决策和经验型决策的区别和联系，做到科学型决策有序而不疲沓，经验型决策无序而不忙乱，不断提高决策水平。
领导在进行经验型决策的时候，首先应明确以下几点：
1.明确是否应该由自己来做决策
决策者在做决策之前，首先要考虑这项决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出它应由谁来做决策。如果属于下属的工作，领导应把它交给下属去办，不应干涉下属的工作；如果属于上级职权范围内的决策，领导不可越级做决定。因为处于局部岗位的领导一般不了解全局的情况，在未得到上级授权的情况下，不应该越级对属于全局性的问题做决定。
2.明确是否值得自己做决策
做任何决策都必须考虑决策的价值。鉴别一项决定是否有价值，最简单的办法就是反问一句：假如这个问题不解决，后果如何？这样就可以很快透视出问题的重要性了。在考虑决策价值的时候，应同时考虑决策可能带来的后果。
3.明确在什么时候做出决定
时机对于决策者来说是一个非常重要的因素。条件不成熟时就匆忙做决定是冒险的行动；条件成熟了却拖延不决，优势将会转化为劣势。把握时机，当断即断，则是胜利之本。
4.明确是否已经掌握进行决策的必要事实
只有掌握了有关决策的尽可能多的材料和事实，才能做出比较准确、全面的决策。
5.明确怎样做决定
领导应仔细衡量各种方案的利弊优劣，掌握尽可能准确的数据，对亏损或获益心中有数，从中选择最优方案。
明确上述五个决策问题之后，领导就要具体做决策了。其步骤如下：
1.确立见解，收集事实
决策总是始于人们的见解和判断，有了见解之后，才会有目的地收集事实和资料。经验型决策收集事实的基本方法是多问、多看、多听、多读。多问、多看、多听，可以获得第一手资料，可以发现事实和矛盾；多读是扩大知识面，能够提高决策者判断问题和解决问题的能力。
2.检验事实
收集到的情况不一定都准确，也不一定都符合客观实际，需要进行检验。检验的最好办法是从收集到的事实和材料本身去寻找矛盾，注意它们的相关性，剔除与决策问题不相干的事实和材料。
3.排除非理性思考
非理性思考对决策有很大的影响，领导必须从事实和材料出发去进行决策，切不可感情用事。非理性的东西有很多，如历史成见、以感情代替政策、情绪冲动、首感效应等东西，都是容易影响领导者进行科学决策的因素，应该注意加以排除。
4.考虑试探性解决方案
就是采取试点的办法，首先在局部取得经验，检验决策方案，发现问题及时纠正，不断完善方案，然后进行全面推广。
5.普遍实施
对于比较成熟的方案，必须立即付诸实施，利用各种有利条件，争取获得最佳的效果。
突发事件的决策程序
突发事件发生之后必须要做的就是防止事态进一步扩大。这是关系整个事情处理成败的基础和前提，又是寻找更好的、彻底的处理方法的重要条件。若要使整个事件妥善地得到解决，必须千方百计地控制住事态，使其不再继续扩大和升级，由热变冷，由大变小，由强变弱。
任何突发事件，不论其性质、种类如何，都将给下属的心理产生震动和压力，从而产生思想混乱，引起突发事件的势态不断升级。他们不但不晓得事件的性质及起因，更不知道事件发展的趋势，只是处在强烈的恐惧、焦躁和忙乱之中。处理不好，人们的心理及其行为很可能向不利于事件处理的方向发展。因此，稳定下属情绪又成了领导工作的首要任务。
一是领导者的行为影响。
心理学家说：每个人都有遵从他人的心理，只是因时间地点而表现的程度不一样而已。也就是说受他人活动的影响，自己也从事和他人同样的活动。越是在自己心理波动不定、选择目标不定的情况下，越易于产生遵从心理。所以，在突发事件发生的现场，领导者要特别注意以“冷”对“热”，以“静”制“动”，切不可惊恐急躁，乱了方寸。
二是转移下属的注意力。
个人突发事件发生时，下属的注意力常常只集中在一两个问题上，或者集中在个人的财产上，不能顾及全局性的问题，甚至影响全局的工作。在这种情况下，必须采取有效措施，转移下属的注意力。常用的方法：其一，说服诱导，找出双方利益的交汇点，让下属对自己的主张产生认同感；其二，从群众的角度出发，承认某些可以理解和合理的方面，做出无损于实质的让步或承诺；其三，动用归谬法或引申法，引导下属看到事件失去控制的最终可能出现的不良后果，使大多数人恢复理智。
突发事件或被卷入突发事件的下属，多数都事出有因，情绪激动，一触即发。处理不好，不论哪类事件，都可能出现局势逆转的情况。所以，领导和在现场工作的人员绝不能火上烧油，激化矛盾。“扬汤止沸”，先行治标，未尝不可；但“扬汤止沸，不如釜底抽薪”，这才是治本之道。
控制、限制事态发展仅仅是一个开端。重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握事件的各种情况，并且透过现象看本质，据此制定出解决问题的办法。所以，必须采取一切可能的措施和办法，迅速而准确地找到事件的症结。
实施决策方案，采取具体措施处理事件，是战役的决战阶段。领导应精心组织，周密安排，坚决果断地指挥运筹，从根本上全面解决问题。
决策失误后的弥补
决策是中层领导的重要职责，是整个单位或部门领导过程的中心环节。由于主客观条件的局限，决策失误是中层领导在工作中必然要发生的问题和情况，而如何解决决策失误后的问题则是对一个中层领导的能力、水平乃至人品、官德的考验。所以，发现决策失误后如何及时纠错，值得中层领导深入思考和研究。
一、及时消除错误决策带来的负面影响
领导决策在执行过程中显示其不足和错误，必然给正在推进的事业带来不可忽视的损害。这些缺点和错误如果发现得早，影响也许不会太大，倘若发现太迟，后果必定十分严重。因此，在这种情况下，首先要解决的问题不是争论对错，区分责任，而是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降低到最小程度。因为此时此刻，当事人也并不好受，毕竟是好心没办成好事。何况，在这种情况下再严厉的批评和处分，也并不能从根本上解决问题。因此，面对这种局面，中层领导班子内部必须以大局为重，精诚合作，同心协力，互相补台，积极出主意、想办法，绝不能冷眼旁观，更不宜互相指责。要安慰当事人，莫因一时之失而气馁，放下包袱，重整旗鼓。这既是执政者应有之德，更是中层领导职责所需。中层领导应该振奋精神，鼓起勇气，敢于面对困难和挫折，努力做到在哪儿摔倒，就从哪儿爬起来。由于中层领导决策失误而造成的矛盾和问题一般都比较复杂，而且处理起来也比较被动，所以，处置此类事件，一定要认清形势，善于抓住主要矛盾，集中力量加以解决，切不可纠缠于一些细枝末节，以免不能自拔而错失平息事态的良机。
二、深刻反思造成决策失误的主要原因
常言道，失败是成功之母。其意思是说，失败了并不要紧，只要善于总结经验和吸取教训，就可以避免重蹈覆辙，取得新的成功。尽管中层领导决策失误不同于一般性失败，因为它不仅关系到中层领导者个人的荣辱得失，更为重要的是关乎其所主持的事业及所带领的群体的命运。但是，其中的道理是相通的。而且具有十分重要的意义。错的认识，既不必害怕，更不能逃避，只有勇敢面对，才能真正做到“吃一堑，长一智”，在今后的决策中，尽量减少失误。
一般地说，造成决策失误的主要原因不外乎两个方面：主观原因和客观原因。属于中层领导主观方面的原因主要表现在：对决策目标缺乏应有的重视，违背决策程序，决策之前缺少调查研究，或者调查研究没有深度；知识水平和领导经验不丰富，又不注意广泛征求各方面的意见，拍脑袋，想当然，惟我独尊，一意孤行。客观方面的原因主要表现在：决策手段不能适应决策对象的瞬息变化，使形成的决策总是滞后于社会实际。不管属于哪方面的原因，作为中层领导者都应该深刻反思，认真吸取教训，引以为诫。绝不要置若罔闻，一错再错。否则，就再也没有请求组织和群众原谅的资格。总结经验教训，不能停留在口头上，而应该落实在决策实践中。要特别注重在矫正决策思想、改进决策方式、端正决策态度、丰富决策知识与经验上下工夫。
三、提高认识，精心修正原有的决策方案
亡羊补牢，犹未晚也。决策失误后，中层领导要在深入分析原因，认真吸取教训，广泛听取各方面意见的基础上，根据新的实际、新的要求修正和完善原定的决策方案。要重新研究决策目标，严格遵循决策程序，深入审视实施方案。绝不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦埋怨情绪，要以对事业、对组织、对自己负责的态度，将其视作将功补过的机会，认真对待，好好把握。要有勇气否定自我，要在不断否定自我的过程中完善自我、提高自我。新的决策方案的形成，要视原决策的失误程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的，改正错的，补充未考虑到的；原决策完全不对的，则应该推倒重来，另起炉灶。要彻底排除原有决策的干扰，端正思想，严格程序，精心研究，反复斟酌，使之既符合客观实际，又能体现组织意图。仅仅做到这些，还不能保证新的决策完全正确，还必须延伸决策过程，进行试点。要将其放到实际中去检验，并在实践检验中进一步完善提高。这样形成的决策方案，才是最科学的，才具有广泛的实践意义。
四、加强督促，确保决策全面迅速执行
为了保证新的决策执行得又快又好，中层领导必须加强督查指导，及时发现、及时解决执行决策过程中存在的突出问题。属于中层领导考虑不周的，要主动承担责任，表示歉意，及时做出调整；属于执行者的方式方法问题，要不厌其烦地加以指导和帮助，使其执行决策不折不扣，不变形走样，这是改进工作经验，提高中层领导水平的有效途径。中层领导者不必对执行决策的过程管得太细太死，但是在执行决策的过程中，关键的环节必须抓住，基本的原则必须坚持，重要的问题必须审慎。只有这样，中层领导者才能无愧于部门，无愧于组织，无愧于事业。