激励方法运用得适当与否，不仅影响中层领导的个人形象，而且会影响群体组织的形象。因此，从一定意义上讲，激励的效果高低完全取决于中层领导者运用激励的严肃性。为把握运用激励的科学性、严肃性，就要求中层领导者采取既积极又慎重的态度，坚持按贡献大小行奖赏，切忌弄虚作假，明争暗斗，拉关系，走后门，搞照顾。同时要发扬民主政治的作用，听取群众意见，选准激励对象，使大家真正口服心服，达到激励效果的长久性和科学合理性。
激励是领导工作的基本方法，它能激发人们的热情，调动人们的积极性，形成竞争氛围，导向既定领导目标。它是领导者开展领导工作的重要杠杆和手段，中层领导应善用激励手段。
激励是一项重要的管理手段
领导者如何激励下属的能力，是一项重要的管理手段，领导者把下属的心暖热，是一付“良药”。
每个人都有自己的尊严，每个人都希望别人看得起自己，把自己当作一个真正的人看待。领导者对下属的关心，对下属投注感情，尤其是对下属私事方面的关怀与照顾，可以使他们的这种尊严得到满足，甚至让他们感激涕零，誓死效劳。
领导者大都深知感情投资的奥妙，不失时机地进行一些感情投资，对于控制下属让他们为自己办事往往收到异乎寻常的效果。
韩非子在讲到驭臣之术时，只说到赏罚两个方面，这自然是主要手段，但却不够。有时两句动情的活，几滴伤心的眼泪往往比高官厚禄更能打动人。因此，感情投资，可谓是一本万利，是一种高明的统治术。
有许多身居高位的大人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊，感到被重视。
美国的著名总统罗斯福就善于使用这种方法。克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆轿车，当汽车被送到白宫的时候，一位机械师也去了，并被介绍给罗斯福，这位机械师很害羞，躲在人后没有同罗斯福谈话。罗斯福只听到一次他的名字，但他们离开的时候，罗斯福寻找这位机械师，与他握手，叫他的名字，并谢谢他到华盛顿来。
对能干的下属经常给以关心或值得炫耀的条件，可以给他们带来一种极大的荣誉感和自豪感，当他们得到这种奖赏后，会感到极有面子，为了维持这种面子，同时也为了回报给他面子的人，他必定要像以前一样甚至是比以前更加勤奋地工作。这也正是奖赏的本意。
中层领导者对于下属，不仅仅是在工作上的领和导，要想把你的事业干好，要想下属在你需要他的时候甘心效力，在工作之外，在下属的生活方面，给予一定的关爱是极其必要的。特别是下属碰到什么特殊的困难，如意外事故、家庭问题、重大疾病、婚丧大事等，作为领导，在这种时候，伸出温暖的手，那真可谓雪中送炭。这时候，下属会对你产生一种刻骨铭心的感激之情。并且，他会时时刻刻想着要报效于你，像一名鼓足劲的运动员，只等你需要他效力的发令枪一响，他就会冲向前去。这时的“雪中送炭”比“锦上添花”更有价值。
如果中层领导认为下属为自己工作，为自己办事理所当然，而不去融洽关系，只是一味地命令、要求，那他的事业发展可能就会缓慢。这一点作为中层领导者应该牢记。
激励是努力工作的动力源泉
人们工作的目的不外乎两个：一是生活的需要，即为了自己和家人的生活而努力工作。二是精神的需要，如在工作中发挥自己的聪明才干，与他人交往享受乐趣，让更多的人了解、认可和尊重自己等。如果目标无法达到，他们就会另求新的职业。反之，他们能够更快更好地达到目的，他们就会稳定地在原来的岗位上继续工作。
员工的努力包括着勤劳刻苦、为单位献计献策、与其他员工或领导处理好人际关系等，其目的是依照领导者指引的方向、目标做得更好，更自觉地从单位利益考虑问题，更主要地发挥自己的聪明才智，与领导者一起兢兢业业、勤勤恳恳地为发展目标或任务做贡献，这种努力的动力是激励的结果。如果没有激励，一些员工会得过且过，做一天和尚撞一天钟，尤其是在缺乏反面激励的情况下，他们不担心被辞退，不怕完不成工作，自己的名誉受损，也就不必努力。
激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性及工作热情。员工努力工作的结果，自然是绩效的提高，由于绩效提高，单位的利润就会增加，反馈给员工劳动付出的回报也就增多，员工又会更加努力地工作。也有些激励是无法起作用的：
1.如果员工认为他们所获得的额外奖励不足以弥补他们为之付出的劳动，激励就不起作用，单位非强制性的加班虽然有点补贴，但他们仍不愿意参加就能说明问题。
2.如果单位用来激励员工提高绩效所花费的费用大大高于员工给单位增加的利润，对单位发展也没有好处。
3.如果对员工的激励是强迫性的，比如提高劳动强度等，这种激励不适当就可能挫伤员工的工作热情。
由此可知，激励必须恰到好处，不适当的激励可能会损害员工的积极性和利益。如何以最佳的方式激励员工，使员工和所在单位双方的利益最大化，这是用人必须考虑和重视的问题，也是在整个管理过程中，每一个中层领导应该努力掌握和有效利用的。
正是因为深刻认识到激励的巨大功效，绝大多数世界跨国企业在管理中无不将激励作为法宝，他们采用各种方法，从物质到精神，从关怀爱护企业内的工作人员到关心他们的家属，使无处不在的激励成为调动员工积极性、创造高效率的无形的生产力。
美国克莱斯勒公司总裁亚柯卡非常善于应用心理学的理论调动员工的积极性。
亚柯卡认为一个好的经理人员不仅应该具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听的时间起码要与花在讲的时间一样多，真正的交流必须是有来有往的。经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普普通通的公司和一个干得很出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，亚柯卡最得意的事情就是看到被称为中等或平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳并发挥了作用。
此外，善于用关心换来热情的松下幸之助，热爱自己职工的东芝总裁土光敏夫，充分信赖下属的日本丰田汽车创始人丰田喜一郎，喜欢让部下配合解决问题的皮尔·卡丹，以实行人才管理尊重员工著称的美国惠普公司，常常称赞部下的洛克菲勒和普遍实行职工持股的惠善，美国联航，杜邦沃纳—兰伯特等各大公司，其成功的背后无不各有独特的激励之术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。
中层领导激励下属的原则
俗话说：“没有规矩不成方圆。”规矩也可以称为原则，也就是反映客观事物内在联系的一些规律。为了使激励能够达到预期的目的，激励也需要讲究原则。
一、动态激励原则
人力资源管理中有一个著名的“鲶鱼效应”。挪威人捕获的沙丁鱼，上岸后多半死亡而卖不出好价钱，但有位船老大总能将鲜活的沙丁鱼带到岸上而卖出大价钱。后来人们才发现，原来这个船老大在鱼槽中放进了鲶鱼，鲶鱼这一“异类”的出现使沙丁鱼十分紧张，东躲西藏地在鱼槽中游动，所以，沙丁鱼能活着上岸。“鲶鱼效应”运用到企业中便是“动态激励”机制。
管理中，如果一个人长期甚至一辈子固定在一个岗位上，一个组织机构中长期处于静态的人才结构，那么，很容易使员工产生惰性，使人才的潜能被封闭，创造性被禁锢，因而影响组织活力。人们常说：“流水不腐，户枢不蠹。”企业中的员工如果能横向流动、纵向流动，能左能右、能上能下，岗位异动、择优上岗，即不同人员、不同专业、不同年龄、不同岗位和不同职业之间的相互流动，就可以产生显而易见的优势：
1.形成工作经验与工作方法的交流效应。
2.形成不同信息、观念和思想的交流。
3.员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感。
4.使组织机构增添活力，产生开放性的系统结构。
如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么企业就会进入死亡状态，即成为一潭死水。使员工在公司里不断地流动，无形中增长了员工的工作能力，使员工得到成长，给员工带来很大的激励作用。
二、激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。
确定激励方法之前一定要对员工需求做细致入微的调查研究，要时时刻刻地了解员工。很多中层管理者都认为员工的需求尽在自己的掌握之中，其实真正对此了如指掌的中层管理者可谓少之又少。古人云：物可量，人也可测。所以，个体差异可以了解，关键还看中层管理者是否用心。
为了贯彻因人而异这个一般的原则，我们有一种大的分类，这种分类叫做“因类而异”。因人而异在实战中是没法贯彻的，对于一个大企业来说，人数众多很难做到因人而异。管理学上的真理往往需要迂回地去贯彻，所以管理学追求的永远是最合适，所以我们就将因人而异变成了“因类而异”。
三、物质激励和精神激励相结合的原则
职工存在着物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是职工最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励深度有限。因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。在这个问题上应该避免走极端，迷信物质激励则导致拜金主义，迷信精神激励又导致唯意志论或精神万能论，事实证明二者都是片面的、有害的。
四、内在激励与外在激励相结合的原则
根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，凡是满足职工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫做外在激励因素；满足职工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而使职工更积极地工作，这些因素称为内在激励因素。往往不是外在激励因素，而是内在激励因素，使下属从工作本身（而非工作环境）取得很大的满足感。或者可能工作本身意义重大、崇高，激发出光荣感、自豪感；或在工作中取得成就，发挥了个人潜力，实现了个人价值时所出现的成就感、自我实现感。这一切所产生的工作动力远比外在激励要深刻和持久。因此，在激励中，中层领导应善于将外在激励与内在激励相结合，而以内在激励为主，力求收到事半功倍的效果。
五、正面激励与反面激励相结合的原则
根据强化理论，可以将强化（即激励）划分为正强化和负强化。所谓正面激励（正强化）就是对职工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现，即职工积极性更高；所谓负面激励（负强化）就是对职工的违背组织目的非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生，即犯错误职工弃恶从善，积极性向正确方向转移。显然正面激励与负面激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成好的风气，产生无形的压力，使整个群体和组织的行为更积极、更富有生气。必须明确的是，惩罚是有效的、不可缺少的手段，但负向效应较大，容易引起挫折行为和挫折心理，处理不好，可能会激化领导与群众、群众与群众的矛盾。所以在员工激励中，应以奖励为主，惩罚为辅。奖励和惩罚都不是目的，不应一味追求奖励和惩罚，而要善于综合运用各种手段，调动员工积极性，树立人人争先进的风气，圆满完成各项生产、经营工作。
六、公正、公开的原则
公正是激励下属的基本原则之一。奖励和惩罚的公正是针对所有人，上至领导下至所有普通员工，都应一视同仁。如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不到预期的效果，反而会造成许多消极后果。公正就是赏罚严明并且赏罚适度。赏罚严明就是铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁。正如韩非子所说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”
“公开”就意味着对奖惩事件提高透明度，奖励的原因、奖惩的办法、获奖人、获奖人的业绩或考核结果等信息，应如实向“职代会”报告，或以其他方式公布于众。一方面激励广大员工，学先进、学标兵，另一方面也是一种监督措施。对于惩罚来讲，也要说明原因，员工如有不服，允许其申诉，以求处理公平，以理服人。
七、按需要激励的原则
激励的起点是满足职工的需要，但职工的需要存在着个体差异性和动态性，因人而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效果才高，其激励强度才大。因此，中层领导在进行激励时，切不可犯经验主义，搞几十年一贯制。须知，在激励上不存在一劳永逸的解决办法，更没有放之四海而皆准的法宝。中层领导必须深入地进行调查研究，不断了解职工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。一些单位出现奖金越发越多，而职工出勤率越来越低的现象，正是领导者违背按需激励原则而尝到的苦果。
八、激励的层次性和时间性原则
即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。
九、奖惩适度原则
激励跟奖惩是挂钩的，没有奖惩就不叫激励了，但是奖惩一定适度，因为奖励和惩罚会直接影响激励效果。
奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻就起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。
惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
所以，惩诫措施一定是要总经理亲自审阅过的，因为管理的最高境界不是寻找永久的真理，而是找到一个合适的度，往往越有管理修养，越能体现这一点。
十、激励的公平性原则
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。公平性原则在激励中很重要，在公平性之上的激励的技巧叫领导艺术，在公平性之下的叫做雕虫小技，它们是以公平性来划分界限的，所以处在这两者之间的激励就变得比较危险。对企业来说，不公平就意味着没有长远的效益。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，中层领导宁可不奖励或者不处罚。
另外，中层领导在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有不公平的言语和行为。
十一、提供培训、升迁机会
在一定的纪律约束下，下属自觉、自愿、自动的参与是提升产品质量和生产效率、效益的基本条件，离开了这些基本条件，光有纪律约束也不会有多大作用，一个很现实的问题是消极怠工所造成的损失要大得多。
一个明智的中层领导，总能想方设法防止因下属情绪上的原因而造成的怠工，但这并不是靠一两条规定的出台所能做到的。有远见的中层领导不能仅仅满足于维持最起码的管理秩序，而应力求建立起竞争机制，创出特色。单位能否给予下属一定的培训、升迁机会，是这一下属能否对本职工作或单位的未来产生浓厚兴趣的重要一环。高明的副职领导正是通过不断提供这样的机会，促使下属产生实现自我价值的冲动，从而达到实现自己需要的目的。
中层领导激励下属的方法
一、目标激励法
激励理论认为：人的思维和行动都具有一定的目的性，设立一个适当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机，鼓舞和激励人们采取积极的方法去努力奋斗。目标激励法就是基于这一原理，运用目标的激励作用，去激发人们的工作积极性和创造性的方法。通常的做法是，中层领导者根据形势和任务的要求，首先制定一个既振奋人心又切实可行的目标，然后运用各种手段广泛深入地进行宣传，使下属清楚地了解这个目标，明确自己在实现这个目标过程中应做哪些工作，从而自觉地为实现这个目标而努力奋斗。
二、榜样激励法
即中层领导者通过树立鲜明、生动、具体、形象的学习榜样，来激发下属的上进心和荣誉感的方法。通常的做法是，中层领导者在工作和生活中，根据工作任务和本单位实际情况的需要，树立那些比较全面或在某一方面表现突出、有重要贡献的先进模范人物为榜样，引导和号召下属向他们学习，并努力去仿效和超越他们，从而使下属的工作积极性和创造性得到充分的激励和发挥。
三、表率激励法
中层领导者除了组织赋予的正式权力外，还有非正式权力，即作为组织领导对下属的影响权。根据领导管理需要下达的计划、指示是有声的命令，领导者的以身作则则是无声命令，同样能激励下属的积极性。古人曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”说的就是这个道理。一个中层领导者，如果行为不端，言行不一，他就会在下属面前失去威信，号召就没有感召力，下属的积极性就调动不起来，而且还可能导致“上梁不正下梁歪”的结果。而如果中层领导者处处以身作则，起表率作用，就能激励出下属的积极性。因此，这就要求中层领导者做到：要别人做到的事，自己首先做到；要别人不做的事，自己首先不去做；同时，充分发挥自己的表率作用。
四、反向激励法
顾名思义就是指中层领导者通过向下属的心理施加反向的负刺激，来激发他们的自尊心和荣誉感的方法。其通常做法是，中层领导者针对下属争强好胜的心理状态，有意识地直接或间接地向下属表达诸如怀疑、否定之类的信息，来适度地触动他们的自尊心，使他们从内心产生一种保持自尊的强烈意念，驱动他们用自己的富有积极性和创造性的行动来否定外来的负面信息。
五、对话激励法
即指通过中层领导者与群众、下属之间坦诚、平等的对话，使彼此之间的思想认识趋于一致，思想感情产生共鸣，互相理解、互相支持、互相督促，从而最大限度地激发来自两个方面的积极性和创造性的方法。
六、评比竞赛激励法
所谓评比竞赛激励法，就是指中层领导者通过经常性的检查评比和多种形式的竞赛活动，来激发下属的上进心和竞赛意识，努力使自己的工作走在他人前面的方法。其具体做法是：评比竞赛之前，拟订好具体的标准和实施细则，提出明确的要求，做好宣传鼓动工作；评比竞赛过程中，以事实为依据，坚持标准，客观衡量，秉公办事，并注意引导员工克服单纯锦标主义倾向；评比竞赛之后，认真及时地做好各种人员的思想工作，鼓励先进更先进，帮助后进赶先进。
七、尊重支持激励法
当下属致力于一项新的、创造性的工作，或者在平时工作中遇到困难、阻力和非议时，总是期望能够得到上级领导者的尊重和支持。这种尊重和支持，可以使下属产生一种自豪感、自信心和完成任务的积极性。所谓尊重支持激励法，就是指中层领导者通过采取尊重下属的自尊心，相信他们的智慧才能，虚心听取他们的批评意见，接受支持他们的创造性建议等措施，来增强和激发下属的安全感、责任感和自豪感的方法。
八、集体荣誉激励法
荣誉是精神奖励的基本形式，它属于人的社会需要的方面，是人做贡献于社会并得到承认的标志。荣誉可分为两大类：个人荣誉和集体荣誉。由于荣誉和人的理想志向比较接近，因此，无论个人荣誉还是集体荣誉，都能激发调动人们的积极性。从激励的效果来看，集体荣誉所激发的力量是一种合力，这种合力要大于个人荣誉所激的单独力量的总和。集体荣誉的这一特点，就要求各级领导者在视个人荣誉激励的同时，还要重视发挥集体荣誉的激励作用。
集体荣誉激励法，就是中层领导者在实际工作中，通过多表扬、奖励集体来激发下属的集体意识，使每个集体成员产生一种强烈的荣誉感、责任感和归属感，从而形成一种自觉维护集体荣誉的向心力量的方法。
中层领导奖励下属的策略
一、奖解决问题，不奖表面文章
员工在面临问题时，往往会有两种工作方式：一种是从产生问题的根源出发，认真分析原因并寻求解决问题的方法，但这种工作方法需要时间，效果来的又较慢，需要耐心与毅力。另一种是就事论事，尽快解决问题，这种方法能很快收到效果，但由于头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题，而且应急措施往往引起比它所解决的问题更多的问题。
所以，正确的激励体系应该把注意力放在正本清源上，奖励深入扎实工作的人。组织的病因消除后，自然不需要止痛药了。因此，要奖励彻底解决问题，而不是不顾长远利益的临时应付；在较长的时间内评价人，对表现一贯良好的人给予重奖；确定对组织成功至关重要的、战略性的一两个因素，并奖励为这一两个因素做出贡献的人；要奖励着眼于长远发展的人。
二、奖承担风险，不奖逃避责任
员工有两种不同的方式对待风险与责任：一种是“不做错任何事”，另一种是“不做任何错事”。第一种方式看上去有道理，实际上对组织危害很大，因为一做事就会缩手缩脚，只会做老好人，而缺乏承担风险与责任的精神。人们会尽量少做事，会事不关己，高高挂起，会推卸责任，表面上没出什么错，而实际上并没有给组织做什么贡献，组织中惟一不做错事的人就是不做事的人。
第二种人有时中层领导者不喜欢，因为他们想做事，但在做事的过程中难免会犯错误，会给组织与他人带来一些影响。中层领导者会怀疑这些人是否有能力把事做好。他们怕如果不制止员工犯错误的话，组织将无法控制，所以中层领导者常常不是看其做没做事，以及最终结果，而只看其有没有出错，结果使组织毫无生气或机体腐败，最终形成多干活多出错，不干活不出错的不良文化。
优秀的组织总是鼓励人们去冒相当的风险，允许人们犯错误。为此，要记住几点：
1.提示人们要从失败中吸取教训并努力改进。
2.要及时鼓励失误者，因为一个项目失败时，只不过是推迟了庆祝成功的时间。
3.鼓励机智的冒险，而不是愚蠢的行为。考虑到最坏的可能，一旦大势不妙，应在发生重大损失之前及时撤出，以减少不必要的损失。
三、奖创造性工作，不奖因循守旧
对于组织来说，最重要的资本不是金钱，也不是厂房、设备，而是主意。奖励实用性创造要把握：创造一个有助于进行创造性活动的工作环境；对成功的创新支付使用费；鼓励竞争，以竞争促创新；让每个人都确定一项创新目标。
四、奖实际行动，不奖空头理论
计划、预测、讨论和分析十分重要，但更重要的是任何一个组织的宗旨都要采用决定性的行动，取得成果。这要求我们做到：养成动手的好习惯，而不是夸夸其谈；拿定了主意，就立即行动；采取行动，或奖励采取行动的人，让那些吹毛求疵的评论家见鬼去吧！
五、奖高效工作，不奖表面忙碌
奖励忙碌行为而不问其结果是非常错误的。如果游泳运动员跃进游泳池，只是在水里溅起许多浪花而不向前游去，他就会成为国际笑柄。摆脱困境的办法就是鼓励用出色的工作去实现预定目标，而不是鼓励人们做戏，装作忙忙碌碌的样子。这就要求我们：确定工作范围，避免忙乱；鼓励人们每天抽一点时间来思考、计划和运筹，使工作有条不紊；提防“程序化”，因为“程序化”的人只关注“确保每一个程序的正确”，而不管结果是对还是错，这种人往往把错事做得十分出色；将对下属的时间型管理改为目标型管理，如果下属完成了任务，就应让他回家。
六、奖励简化，反对不必要的复杂化
中层领导者要做到：简化工作，取消不必要的事情；简化领导层次，因为每增设一个层次，就使事情复杂了许多；简化程序和控制方法；奖励简化者。
七、奖励无声的有效行动，而不是哗众取宠
任何组织都包括四种不同的人：希望别人干活的人；说得很多干得很少的人；对别人所做的事评论没完的人；默默奉献的人。我们都希望拥有最后一种人，少有或没有其他类型的人。但是，默默奉献的无名英雄的功绩常常被喋喋不休、怨天尤人、哗众取宠的人所掩盖。不注重奖励默默奉献的无名英雄，而是用大量时间去安抚叽叽喳喳者的领导，很快就会看到很多人都在叽叽喳喳而不再认真工作。这就要求我们做到：有意识地发现下属好的行为，并鼓励他们做得更好；提防投机者，绝不纵容他们；找出手下的无名英雄，要及时奖励他们，不要让老实人吃亏。回答下列问题将有利于你去发现无名英雄：谁是最难得的人，少了他们会怎样？谁在有压力时工作得最好？谁始终如一地高质量地按时完成任务？当集体利益与个人利益发生矛盾时，谁会牺牲个人利益而去维护集体的利益？在领导不在场的情况下，谁最值得信任？简言之，谁总是在你最需要的时候出现？
八、奖工作质量，不奖工作数量
为什么一些企业产品质量上不去？因为这些企业领导往往奖励产品数量而不是质量，只注意下属干了多少而忽视干得怎样。这就要求中层领导做到：让每一个下属都必须懂得质量的重要性，帮助下属树立质量意识的有效方法就是让其反主为客，自制自用，如让降落伞的制造者和质量检验者随便拿一件自己的产品，穿好跳出飞机；对每一个人进行质量控制的基础训练；设立一块质量记分牌或布告栏，定期公布质量情况，并给予优胜者以奖励。
九、奖忠诚企业，不奖朝三暮四
每个组织都需要忠诚，但事实上许多组织在教导人们不忠诚。如当别的组织向某人提供更好的工作机会和优惠的报酬时，上司才想起给其提升和增加报酬。因此，人们常常以离职相威胁。再如很多组织里的中层领导首先从“稳定”、“平衡”出发，安抚、照顾的是“刺头”、“厉害的人”，而不是首先考虑那些忠诚老实、默默奉献的人。这就要求我们做到：以心换心，以诚换诚；保持信息渠道的公开和透明，以建立相互的信任；奖励忠诚者，给忠诚的职员更好的职位。
十、奖团结协作，不奖内讧
一个组织在其内部坚持合理冲突的情况下，首先奖励的应是协调一致、团队精神和全力工作。这就要求我们做到：使工作相互依赖。每一个人的工作都是模糊的，只有当所有的人都致力的工作成功地完成后，才能看清；确定一个只有相互合作才能达到的共同目标；根据人们或组织对全局做出的贡献和相互帮助的情况给予奖励；建立和创造一个良好的合作气氛，使人们具备这样的姿态：“假如事情没做好，我说这是我做的；假如事情比较好，我说这是我们做的；假如事情确实好，我说这是你们做的。”
中层领导激励下属的操作要则
激励原则分析的是激励活动本身应遵循的一般规律，激励操作的要则是指进行激励操作时应该注意的一系列问题。
一、愈少用恐惧愈好。虽然恐惧是使下属服从的有效手段，但是群体成员会觉得没有安全感，从而带来负作用。
二、帮助下属建立安全感。在社会主义市场经济条件下，竞争日趋激烈，大多数人都不同程度地缺乏安全感。他们担心失去什么，又担心得到什么，在这方面耗费了很大精力。如果帮助下属建立安全感，会大大解放下属的生产力。
三、善于开发下属的创造性。如果说，下属不愿接受某些困难工作部分地源于缺乏勇气和热情，那是有一定道理的。但有时是因为缺乏解决困难的创造力。这时，成功的企业领导所要做的，莫过于开发他的创造力，使他获得解决困难的方式和方法。
四、注意强化下属的优点，弱化其缺点。在使能力超群的下属努力工作的同时，必须准备接受和容忍他的缺点。如果你不能容忍下属的缺点，那么留在你身边的，多半是些平庸低能之辈，而这才是你最大的缺点。对有些下属而言，与其挖空心思地去纠正他的缺点，还不如尽最大努力使他充分发挥优点。
五、要尽量使工作充满乐趣。工作既是一种谋生手段，又是一种精神寄托。当工作仅仅作为前者而存在时，它对人的吸引力会大大减弱，人们工作也是“不得已而为之”。尽管企业领导可以通过各种组织规章制度，使下属与工作结合起来，但由于工作并不能给他们带来乐趣，这无疑压抑了他们的工作热情和积极性。在这种情况下，企业领导应尽量使工作充满乐趣，使下属在愉快的心情下接受和完成任务。
六、不要以自己的习惯或模式强求下属。世上没有两片完全相同的树叶，也不存在两个完全相同的个体。任何成功的企业领导都不能以自己的习惯或模式强求下属。否则，下属将会变得无所适从，“左右不是人”，既难以接受和适应企业领导要求的习惯或模式，又会搅乱原有的习惯或模式，成语“邯郸学步”说的就是这个道理。
七、不要忽视细节。所谓“细节”包括：自尊、自由、信心、依赖、爱、成就感等。常听一些下属这样说：“只要企业领导略表赞赏之意，我就会工作得更上心、更快乐。”对这些人来说，企业领导及时说些赞赏、鼓励的话，往往比奖金更能打动他们的心。
八、培养下属的自信心。即使能力相当的下属，仅仅由于自信心不同，其工作劲头的结果就有很大不同。所以，培养下属的自信心是一种既重要又便宜的“动力投资”。
九、尽量避免“惩罚或训戒”。俗话说：“踢人一脚，会使人移动。”但这却不是使人移动的好办法。即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括屡教屡犯的成员，也不应采取“惩罚或训戒”，因为它带来的更多是伤心和畏惧，不能从根本上解决问题。当然，在基层工作中，如果企业领导与下属关系很“铁”、“没说的”，或者对方“脸皮厚”、“无所谓”，或者在无计可施的情况下，企业领导一气之下，边责骂边动手，也未尝不可。实际上，这种情况在基层工作中并不少见。
十、尽量少用“说教式规劝”。“说教式规劝”是世界上使用频率最高的方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少用，特别是对那些用而无效的下属，应及时改用其他方法。