书城经济早懂经济学,早过好日子(幸福达人系列)
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第30章 用人与管理中经济学启示(4)

最后,由内而外,逐步形成外延控制体系。企业的成本控制工作,一般是按由低到高、循序渐进地展开的。归纳起来可以分为两大阶段:

第一阶段,内涵成本控制阶段。这是初步成本控制阶段,主要是打好基础。第二阶段,外延成本控制阶段。这一阶段是完善发展阶段,主要是系统控制。这一阶段的控制措施由经济管理型转向技术管理型,发生了质的飞跃。这是因为随着企业外部原材料价格的大幅度上涨、企业增支减利因素不断增加,单纯靠内涵控制已不能适应经济形势发展的需要。

因此,企业必须由以内涵控制为主转向以外延控制为主,并逐步形成外延控制体系,从而极大地提高企业的应变能力、消化能力和发展能力,逐步使成本实现最小化。

总之,随着市场竞争的日益激烈,降低产品成本、实行低成本战略成为企业获得竞争优势、提高经济效益的重要途径之一。尽量降低成本应该成为企业始终追求的目标。

乔丹为什么不自己修剪草坪

去过庙里的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸相迎,在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三落四,没有好好管理账务,所以依然入不敷出。韦陀管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较,让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作下,庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。

佛祖派工说明了一个问题:如何把最合适的人放到最合适的岗位上去,各尽所能。从经济学角度来看,就是运用比较优势,让每个人只做自己最专业的工作,其他不擅长的事情就交给别人完成。

而这个问题也是一个曾经长期困扰中国企业的难题。

法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说:“用人上一加一不等于二,搞不好等于零。”用人中组合失当,就会失去整体优势;安排得宜,才成最佳配置。在这方面,李嘉诚与柳传志以其洞察世事的眼光,成功地运用比较优势策略,不仅解决了难题,还将企业的发展推向一个新的高度。

李嘉诚让性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩成为长江实业集团新掌门人,让崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。

2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”分拆进入资本市场,同年6月,神州数码在香港上市。分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。

至此,联想接班人问题以完美的方式尘埃落定,“双少帅”一个握有联想现在,一个开往联想未来。

但是在实行各尽所能的过程中,还有一个如何搭配,使人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要管理者对人才有深刻的洞察力,最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。

运用比较优势,让人各尽所能,在社会的各个角落都能显现。

曾有人提了一个类似笑话的问题:为什么乔丹不自己修剪草坪?

迈克尔·乔丹是一名优秀的运动员,是NBA中最优秀的篮球运动员之一。乔丹会亲自修剪自家的草坪吗?这里排除他某天心血来潮想要体验一下劳动的乐趣之类的意外情况。

我们假设乔丹能用3小时修剪完草坪。与他相比,住在隔壁的小伙子杰尼弗能用4小时修剪完乔丹家的草坪。这样看来,乔丹在修剪草坪上有绝对优势,因为他可以用更少的时间干完这些活。那么,乔丹就应该自己修剪草坪吗?我们接着看。

乔丹在这同样的3小时中,能拍一部运动鞋的电视商业广告,并赚到200万美元。而在这同样的4小时中,杰尼弗可以在麦当劳工作赚40美元。乔丹修剪草坪的机会成本是200万美元,而杰尼弗的机会成本是40美元。杰尼弗在修剪草坪上有比较优势,因为他的机会成本低。

比较之下,乔丹不应该修剪草坪,而应去拍广告而雇用杰尼弗修剪草坪。只要他支付给杰尼弗的钱高于40美元而低于200万美元,双方的状况都会更好。

无论个人、企业还是国家,只要坚持“比较优势”,在与别人的合作和竞争中就可以获得对自己来说最大的效用收益。

全部卖完反挨骂

专卖店里小吴看着自己负责的区域,有一个衣架是空的,那是因为一周内她将此款衣服全卖完了,比经理给她的两周内卖完提前了整整一周。她想,这个月的任务超额完成,今天晚上经理过来察看销售情况时,一定会对她大加称赞,没准还能得到销售月冠军的称号呢!于是,小吴不由美滋滋地笑了。

傍晚,经理真的来到店里察看销售情况。正如小吴所想到的那样,经理在空衣架前止住了脚步,盯着衣架旁贴着“已售完”的纸条,问小吴:“这是什么时候卖完的?”

“我的机会来了!”小吴不由暗自高兴,自豪地说道,“就在今天上午!”

小吴被接下来发生的事情弄得不知所措,经理听完她的话后,大声喝道:“你为什么不提前通知我!你懂不懂销售的基本道理?”

“销售道理?”原本以为会得到表扬的,没想到却遭到严厉的斥责,到底是怎么回事?小吴感到既委屈又莫名其妙,于是决定直接向经理问个明白。

小吴:“我什么地方做错了呢?”

经理:“因为你把潜在机会丢掉了。”

小吴“什么?把机会丢掉了……”

经理:“对,潜在机会!”

其实,经理所说的潜在机会是指机会损失,也就是获得销售时机的反义词。怎么理解销售时机呢?就是将顾客需要的商品在他们需要的时候提供给他们。现在一个人当老板的小卖部逐渐被大型超市和购物中心所取代,其原因就在于后者的商品品种齐全,数量丰富,顾客很方便就能买到自己想买的所有东西。后者在本质上是因为抓住了销售时机。

小吴只为自己把销售任务完成而高兴,却不知道在快要卖完之前,要提前通知经理以便经理及时安排进货。

如果小吴能在那款衣服卖得所剩无几时,及时通知经理,这款衣服就很可能在上午有新货,这样一来,卖掉的可能更多。

小吴过早陷入了“销售一空,库存为零”的状态,失去了创造新营业额的机会,即造成了所谓的“机会损失”。

按一般想法,可能觉得销售一空就万事大吉了,然而从经济学角度看“机会损失”是不受欢迎的。

例如,如果卖出了10件,有2件的机会损失的话,那么10件减去2件,相当于仅仅卖出了8件。因此,身为营业员的小吴要想被经理夸奖,最好在预计快要卖完时及时通知经理备货。

当然,比预计销售量多备一些货需要敏锐的眼光,这恐怕也是商业经营中最难办的事情之一。对负责采购的人而言,这是最大的挑战。

从经济学的角度来看,商品过度剩余的后果很严重,脱销的后果同样很严重。

我们不能因为把东西卖完了就庆幸不已,更应该把握销售时机,考虑如何再进货,争取卖出更多的商品。