最后，由内而外，逐步形成外延控制体系。企业的成本控制工作，一般是按由低到高、循序渐进地展开的。归纳起来可以分为两大阶段：
第一阶段，内涵成本控制阶段。这是初步成本控制阶段，主要是打好基础。第二阶段，外延成本控制阶段。这一阶段是完善发展阶段，主要是系统控制。这一阶段的控制措施由经济管理型转向技术管理型，发生了质的飞跃。这是因为随着企业外部原材料价格的大幅度上涨、企业增支减利因素不断增加，单纯靠内涵控制已不能适应经济形势发展的需要。
因此，企业必须由以内涵控制为主转向以外延控制为主，并逐步形成外延控制体系，从而极大地提高企业的应变能力、消化能力和发展能力，逐步使成本实现最小化。
总之，随着市场竞争的日益激烈，降低产品成本、实行低成本战略成为企业获得竞争优势、提高经济效益的重要途径之一。尽量降低成本应该成为企业始终追求的目标。
乔丹为什么不自己修剪草坪
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。韦陀管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
佛祖派工说明了一个问题：如何把最合适的人放到最合适的岗位上去，各尽所能。从经济学角度来看，就是运用比较优势，让每个人只做自己最专业的工作，其他不擅长的事情就交给别人完成。
而这个问题也是一个曾经长期困扰中国企业的难题。
法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”用人中组合失当，就会失去整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面，李嘉诚与柳传志以其洞察世事的眼光，成功地运用比较优势策略，不仅解决了难题，还将企业的发展推向一个新的高度。
李嘉诚让性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩成为长江实业集团新掌门人，让崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。
2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以完美的方式尘埃落定，“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
但是在实行各尽所能的过程中，还有一个如何搭配，使人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要管理者对人才有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。
运用比较优势，让人各尽所能，在社会的各个角落都能显现。
曾有人提了一个类似笑话的问题：为什么乔丹不自己修剪草坪？
迈克尔·乔丹是一名优秀的运动员，是NBA中最优秀的篮球运动员之一。乔丹会亲自修剪自家的草坪吗？这里排除他某天心血来潮想要体验一下劳动的乐趣之类的意外情况。
我们假设乔丹能用3小时修剪完草坪。与他相比，住在隔壁的小伙子杰尼弗能用4小时修剪完乔丹家的草坪。这样看来，乔丹在修剪草坪上有绝对优势，因为他可以用更少的时间干完这些活。那么，乔丹就应该自己修剪草坪吗？我们接着看。
乔丹在这同样的3小时中，能拍一部运动鞋的电视商业广告，并赚到200万美元。而在这同样的4小时中，杰尼弗可以在麦当劳工作赚40美元。乔丹修剪草坪的机会成本是200万美元，而杰尼弗的机会成本是40美元。杰尼弗在修剪草坪上有比较优势，因为他的机会成本低。
比较之下，乔丹不应该修剪草坪，而应去拍广告而雇用杰尼弗修剪草坪。只要他支付给杰尼弗的钱高于40美元而低于200万美元，双方的状况都会更好。
无论个人、企业还是国家，只要坚持“比较优势”，在与别人的合作和竞争中就可以获得对自己来说最大的效用收益。
全部卖完反挨骂
专卖店里小吴看着自己负责的区域，有一个衣架是空的，那是因为一周内她将此款衣服全卖完了，比经理给她的两周内卖完提前了整整一周。她想，这个月的任务超额完成，今天晚上经理过来察看销售情况时，一定会对她大加称赞，没准还能得到销售月冠军的称号呢！于是，小吴不由美滋滋地笑了。
傍晚，经理真的来到店里察看销售情况。正如小吴所想到的那样，经理在空衣架前止住了脚步，盯着衣架旁贴着“已售完”的纸条，问小吴：“这是什么时候卖完的？”
“我的机会来了！”小吴不由暗自高兴，自豪地说道，“就在今天上午！”
小吴被接下来发生的事情弄得不知所措，经理听完她的话后，大声喝道：“你为什么不提前通知我！你懂不懂销售的基本道理？”
“销售道理？”原本以为会得到表扬的，没想到却遭到严厉的斥责，到底是怎么回事？小吴感到既委屈又莫名其妙，于是决定直接向经理问个明白。
小吴：“我什么地方做错了呢？”
经理：“因为你把潜在机会丢掉了。”
小吴“什么？把机会丢掉了……”
经理：“对，潜在机会！”
其实，经理所说的潜在机会是指机会损失，也就是获得销售时机的反义词。怎么理解销售时机呢？就是将顾客需要的商品在他们需要的时候提供给他们。现在一个人当老板的小卖部逐渐被大型超市和购物中心所取代，其原因就在于后者的商品品种齐全，数量丰富，顾客很方便就能买到自己想买的所有东西。后者在本质上是因为抓住了销售时机。
小吴只为自己把销售任务完成而高兴，却不知道在快要卖完之前，要提前通知经理以便经理及时安排进货。
如果小吴能在那款衣服卖得所剩无几时，及时通知经理，这款衣服就很可能在上午有新货，这样一来，卖掉的可能更多。
小吴过早陷入了“销售一空，库存为零”的状态，失去了创造新营业额的机会，即造成了所谓的“机会损失”。
按一般想法，可能觉得销售一空就万事大吉了，然而从经济学角度看“机会损失”是不受欢迎的。
例如，如果卖出了10件，有2件的机会损失的话，那么10件减去2件，相当于仅仅卖出了8件。因此，身为营业员的小吴要想被经理夸奖，最好在预计快要卖完时及时通知经理备货。
当然，比预计销售量多备一些货需要敏锐的眼光，这恐怕也是商业经营中最难办的事情之一。对负责采购的人而言，这是最大的挑战。
从经济学的角度来看，商品过度剩余的后果很严重，脱销的后果同样很严重。
我们不能因为把东西卖完了就庆幸不已，更应该把握销售时机，考虑如何再进货，争取卖出更多的商品。