“马上行动”这种态度应该成为你个人价值的一部分。忙碌的人不肯拖延，他们觉得生活就像骑在一辆自行车上，不是保持平衡向前进，就是翻倒在地。效率高的人往往有限时完成工作的观念，他们确定做每件事情所需要的时间，并且强迫自己在预期内完成。即使你的工作并没有严格的时间限制，也应该经常训练自己。当你发现自己能在短时间内做更多的事时，一定会惊讶不已。
现在就动手，马上行动吧！我们正处在一个讲究效率的时代，在风云变幻的现代社会中，存在着很多不确定因素，稍有迟疑，就可能使原来非常杰出的构想，在片刻之间变得一文不值。因此，今天想好的好主意今天就得实行。
很多成功人士真正的才能在于他们审时度势之后付诸行动的速度，这才是他们出类拔萃、真正成功的秘诀。什么事一旦决定，马上付诸实施是他们共同的本质，“现在就干，马上行动”是他们的口头禅。
与马上行动相反的是“拖延”。大多数人或多或少存在拖延的习惯。拖延的背后是人的惰性在作怪，而借口是对惰性的纵容。人们都有这样的经历，清晨的闹钟将你从睡梦中惊醒，想着该起床上班了，同时却感受着被窝的温暖，一边不断地对自己说该起床了，心里却还不断地给自己找借口“再躺一会儿”，于是又躺了5分钟，甚至10分钟……
做事拖延的员工绝不是称职的执行者。如果你存心拖延逃避，你就能找出很多借口来辩解为什么事情不可能完成或做不了，而为什么事情该做的理由却少之又少。把“事情太困难、太昂贵、太花时间”的种种借口合理化，要比相信“只要我们够努力、够聪明，衷心期盼，就能完成任何事”容易得多。在此不愿许下承诺，只想找个借口。
如果你发现自己经常为了没做某些事而制造借口，或是想出千百个理由来为没能如期实现计划而辩解，那么现在正是该面对现实好好检讨的时候了。
对付惰性最好的办法就是根本不让惰性出现，千万不能让自己拉开和惰性开仗的架势。往往在事情的开端，总是积极的想法在先，然后当头脑中冒出“我是不是可以……”这样的问题时，惰性就出现了，“战争”也就开始了。一旦开仗，结果就难说了。所以，执行者要在积极的想法一出现后马上行动，让惰性没有乘虚而入的可能。
富兰克林说：“把握今日等于拥有两倍的明日。”将今天该做的事拖延到明天，而即使到了明天也无法做好的人，占了大约一半以上。今日事，今日毕，才能成就大事。
歌德说：“把握住现在的瞬间，从现在开始做起。只有勇敢的人身上才会赋有天才、能力和魅力。因此，只要坚持做下去就行，在实干的过程当中，你的心态会越来越成熟。有了开始，不久之后你的工作就可以顺利完成了。”
一个勤奋的艺术家为了不让任何一个想法溜掉，当他产生新的灵感时，会立即把它记下来，比如身边的某一片纸上，或者是他的衣服上——即使是在深夜，他也会这样做。他的这个习惯十分自然、毫不费力。可是如果这个艺术家一定要等回到了画室，展开了画布，调好了颜料，才执笔捕捉。结果，待一切就绪后，无论他再怎么苦苦思索，美好的灵感火花却早已模糊，难觅踪影。一个优秀的执行者都具有马上行动的习惯，就像艺术家记录自己的灵感一样自然。
立即行动是一种成功的态度。一分钟也不要拖延，立刻穿上行动的鞋，你会发现你的路越走越宽，越走越顺。
工具箱1提升团队执行力
1.影响企业执行力关键因素
一、战略系统
制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的员工代表等。这些人员的参与将使制定的战略更具有可
执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得很多感情支持：这是“我们”制定的战略，而不是“你们”下达的战略。当然，让许多人员参与也有需要注意的地方：
第一，这样的战略制定程序可能耗时很长，企业领导可能在试行一两次后就失去了耐心。
第二，制定的战略因为折中了各方面的意见而容易流于平庸化。但企业领导绝不能因为遇到困难就半途而废，而应该耐心地使程序和参与人员不断成熟。一旦走出了这个阶段，组织的执行能力就能紧接着上一个新的台阶。
根据组织外部与内部的分析可以看做是企业战略制定与实施的前提与假设，前提与假设正确与否直接影响战略实施的效果。外部分析的目的在于确认主要的可以使企业受益的机会和企业应当规避的威胁。这些可以称之为关键的外部因素和关键的内部因素。
进行外部与内部分析的实用技术主要有SWOT分析。SWOT分析是一种对组织的优势、劣势，所处市场环境的机会和威胁进行分析的方法，其中，企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占有优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。二是综合的优势和劣势。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系，等等。企业外部的威胁是指环境对企业不利的因素，如竞争对手的出现，市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或者影响企业未来竞争地位的主要障碍。
SWOT分析的结果是一组关于企业资源实际情况（优势和劣势）和环境情况（机会和威胁）的简明表。
二、工作计划系统
构建工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配给合适的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方向性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易导致执行偏差，造成大量浪费（资源、时间，等等）。
三、组织结构系统
一个完善的组织结构，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。
组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案，从另一个角度看，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。如果部门过细过多会增加沟通的成本、影响运作速度，很容易造成“管理肠梗阻”；而如果采取大类合并的办法减少正式机构、增加机构内的职能分工，则会产生考核粗放、鱼目混珠现象，降低人员考评的透明性，影响最终的作业品质。理想的组织结构设计应遵循两个基本原则：作业信息流在部门间单向运动，必须避免多方指挥，每一个指令必须由终批人负最后责任；将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内，终批层级不超过5个（含传递层级）。
四、激励系统
对执行者的刺激和激励可以通过增加正面的刺激和激励，调动其工作的积极性；也可以通过创造反面的压力与危机，形成压力反应，增加危机感、压力感与紧迫感。“马蝇效应”可以强化人的追求，形成心理压力，产生执行动力。
当然，“马蝇”的效应不全是依靠外部的环境刺激而产生，它既包括外部的刺激，也包括内部的刺激。外部的刺激往往使人感到难受，使人想方设法去摆脱困境。而另一种刺激则是积极向上的追求，这种追求是一种内心强烈的希望。在现代组织管理中，通过危机管理创造压力、制造危机意识也是一种内部的压力。所不同的是它不是一种“希望”，而是一种危机，它使人紧张、害怕和焦虑，使人千方百计在“危险”的环境中求得生存和发展。
有正确的刺激才会有正确的反应，刺激和激励可以产生强大的执行动力，执行需要增加正面的刺激与激励，也需要创造反面的危机与压力，正面激励因素的驱动和反面压力因素的驱使，是刺激执行力快速提升的双桨。
五、控制系统
监控说起来实际上是一种前馈控制与事中控制相结合的控制方式，它最大的好处是监督的时效性和即时性，可以把很多问题解决在萌芽之中，在很大程度上杜绝了时间的拖延、资源的无端浪费。
在实际的执行过程中，监控不力的害处是非常大的。现实中，很多企业都存在着以下监控的问题：
（一）缺乏系统、完善、规范的监控机制
现在越来越多的企业已经开始意识到监控的重要性，开始重视监控机制的健全完善，但很多还是停留在领导者的想法和做一些表面文章上面，并没有具体制定系统、完善、规范的监控制度和规范，这就容易造成“无法可依”的严重后果，执行大多是靠执行者的自觉、自愿和个人自发的某种积极性。
不可否认，在任务执行过程中，员工的自主能动性和积极性是非常重要的，但人的因素也是最复杂的、最难控制的，在制度的约束和有效监控体系的督促下，再加上个人的主观能动性，这才是执行的最佳组合。
（二）缺乏合适、有效、到位的监控手段
即使有了完善的监控体系，但如果没有相应的监控手段，那么有效监控也是空谈。
因为有些行为有着很强的行业特点和特殊性，而且所涉及的问题可能也是非常敏感的。那么，在实际的监控中，就要非常讲究监控手段的多样性和艺术性，否则，不但起不到有效的监控，反而会适得其反。
（三）缺乏实实在在的、细节化的监控行为
这种情况在实际操作中很普遍，如果一个制度或体制流于形式的话，再好的制度，再合适的方法都没有用。
监控行为应该实实在在，贯穿到执行的每一个环节、每一个细节，只有这样，才能真正起到监控的作用。试想，如果任务执行过程中的每一个环节、每一个细节、都在企业的有效监督、控制下，那么，执行效果如果再有什么偏差，那就应该是一种不可抗力或实际困难太大。
在设计监控机制的时候，大家不能把人想得过于简单、过于纯洁，应该把人当做一个真实的自然人来看待。只有这样，才会把很多细节化的问题考虑清楚，才会全面、系统、详细地制定出有效的监控制度，同时配合公司相关的奖惩制度，奖罚分明，真正把监控工作落实好，真正起到为公司目标执行保驾护航的作用。
2.提高团队执行力的途径
一、摆脱组织惯性
众所周知，许多曾经辉煌的企业之所以成为明日黄花，淡出了人们的视线，并非是它们面对环境无能为力，而是它们不能随着时代的发展变化而迅速地做出调整，总是困囿在昨天的失败阴影中，一味恪守前人的经验，不能敏锐把握未来发展方向，不敢突破、不敢创新，以至像前面故事中的那些猴子一样，被一种惯性束缚着，在昨日的教训上平白失掉了明天的机会，也丧失了自我成长的空间。
讲到这里，我们已经模糊地提出了“组织惯性”的说法，即思维定势和行为定势。大多数企业的成功，都归因于拥有独特而富有竞争力的经营管理模式。因此，在变化面前，它们的管理者们往往秉持自信，很少怀疑这一成功模式的价值。昔日的辉煌渐渐蜕变为生存道路上的羁绊，被组织惯性支配着的企业，在管理上几乎都存在着以下—些基本特征：
——战略框架的束缚
企业的战略框架构筑了企业的经营理念和发展方向。然而，战略框架在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也成为迷惑管理者注意力的烟幕弹，使他们的思维和视野局限于个别问题上。
——工作流程的陈旧
一个企业在确定了经营管理模式之后，企业成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果企业任由组织惯性发展下去，必然会出现上下、平级沟通不畅的状况。
——关系网的泥潭
企业的成功离不开与顾客、雇员和供应商及投资者等利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时，企业通常会发现，拘泥于现有的关系网会阻碍其为了适应变化而开发新产品和开拓新市场。此时，企业原有的关系便成为它发展的羁绊。
——价值取向的陷阱
价值取向是企业生存和发展的信念与动力。然而，随着企业的成熟和竞争环境的变化，企业如果不思考过去的价值取向。
组织惯性对企业的破坏是潜在而危险的。一个陷于“组织惯性”困境中的企业要想突破组织惯性，摆脱束缚，站在制高点上，需要在观念和行动上有所改变：一是，不能被过去的成功经验所累；二是，要勇于突破，敢于创新，学会在变革中求生存、求发展。
二、团队合作的6个原则
（一）平等友善
与同事相处的第一步便是平等。不管你是资深的老员工，还是新进的员工，都需要丢掉不平等的关系，无论是心存自大或心存自卑都是同事间相处的大忌。同事之间相处具有相近性、长期性、固定性，彼此都有较全面深刻的了解。要特别注意的是以诚相待，才可以赢得同事的信任。信任是联系同事间友谊的纽带，真诚是同事间相互共事的基础。即使你各方面都很优秀，即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作，也不要显得太张狂。要知道还有以后，以后你并不一定能完成一切，还是平等友善地对待同事吧，这有利于自己在以后的工作中的执行合作。
（二）善于交流