第二，不自傲。古人说：“懔乎若朽索之驭六马，栗栗危惧，若将殒于深渊。”即身居高位所面临的危险惊心动魄得就像以腐朽的缰驾驭着六匹烈马，万分危惧，所以千万不要居功自傲，要时时谦让。
第三，不手握“重兵”。在古代，功高的臣子如果能够主动交出兵权，那么对君主的威胁就减少了，所以不手握“重兵”，就是自我远离权势，以求自保的意思。
第四，多请教。古人说，三人行必有我师。作为你的上司，他必然有其独到之处，所以尽量在做事之前主动向你的上司请教，了解他的意见，这样在办事时就有所凭借。
第十二节 以德服人——下属是你未来的贵人
水能载舟，下属是你真正的贵人
经典案例
联想集团创始人柳传志把培养下属当成自己的三大任务之一。在新生代职业经理人中，包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的联想CEO团队久享盛誉。可以说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。还是很早以前，柳传志就已经在不断地告诫杨元庆“要有理想，但是不要理想化”。
1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。CAD部门的主要业务是代理惠普公司的产品。柳传志给了他一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地“长”。从1991年到1993年，CAD部门的销售额迅速增长，从5000万元人民币到1.1亿元人民币，再从1.1亿元人民币到1.8亿元人民币。柳传志还将杨元庆拉到身边培养。接触一段时间之后，柳传志发现杨元庆是一个执行力很强的“将”才，而不是运筹帷幄、决胜千里的“帅”才，杨元庆事业心很强，政治野心很弱。这样的苗子，柳传志最喜欢。
1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但他认为在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。柳传志告诫杨元庆说：“要有理想，但是不要理想化！”但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。
有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志抓住这个机会，当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，将他劈头盖脸地臭骂了一通。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发过如此大的火。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了运用策略而不是蛮干。从此之后，杨元庆对柳传志说过的话一定会好好琢磨，细细推敲。
柳传志在“敲打”杨元庆的同时，也尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的付出获得了丰厚的回报：1996年，联想电脑的销售额第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界个人计算机市场上崭露头角。
权威分析
杨元庆在柳传志的指导下，为联想集团的发展作出了重大贡献，从这个角度讲，杨元庆是柳传志的贵人。
下属能够成为贵人，原因大致有以下几点：
1.下级是工作成绩的真正创造者
虽然，领导的谋划水平对政策的成败至关重要，但是要使其成为现实还离不开下级默默无闻的细致工作。如果上司的成绩像长城，那么每个下属的辛勤劳动就是一块块砖石。如果上司是舵手，那么下属便是发动机、螺旋桨。
2.下属手中握有选票
正如《宰相刘罗锅》的主题歌所唱的那样：“天地之间有杆秤，那秤砣是老百姓”，领导若想坐稳位子，就必须真正地关心下级，注意他们的态度和反应，因为他们手中握有选票。
现在，在干部制度中正在推行一种民主评议制，其做法就是由群众来投票，作为考核和升迁的标准之一。如果领导不注重与群众搞好关系，那么关键时刻就很可能造成对领导不利的局面。
3.下属可帮助领导树立良好的社会形象
俗语云：“痒要自己抓，好要别人夸。”对领导形象的最好宣传莫过于借他人之口，收己之惠。这要比领导自吹自擂有效得多，更有说服力和真实感。而且，下属广泛的人际关系网络还会把这些好名声传送到一个很广泛的范围内。
4.下属不一定永远是下属，也许有朝一日会成为你的上级、客户或者合作伙伴，社会关系是不断变化和发展的，下属可能成为你未来的贵人。
所以，务必与下属处理好关系，能够做到这一点的人，才是真正有长远眼光和整体眼光的人。
联系现实
李启明是北京一家著名房地产公司的总经理，也是一位精于授权的领导者。他很少介入具体的管理工作，公司的经营管理、具体业务方面的事情他出面的时候很少，甚至厂商都不认识他，李启明也很少和厂商打交道。他倾向于把人员组织起来，把责、权、利充分地授权下去，考核结果。只有发现结果不大对劲的时候，才去看一看，这人有没有选对？李启明很不喜欢介入到具体事情的过程里面去。
李启明有七个知根知底、合作多年、十分能干的副总，所以，他就可以“啥具体事也不用管”，“我不可能帮他们做他们分管业务的事，我的思路可能和他们不一样。我做浅了，他们不满意；我做深了，又可能会对他们的风格产生影响，这样更麻烦”。
李启明经常出差，去各专卖店转转，“不是具体指导他们做什么，就是和经理们聊聊，也不解决什么问题，别人一提什么问题，我就说，好吧，你这事跟副总经理说说。我要做的主要是人际方面、理念方面的沟通，以及看看不同城市市场的变化情况”。真正需要李启明做的事，通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络，等等。白天，李启明没有具体明确的事要做，就可以自由安排自己想做的事，给专卖店经理打打电话，上网逛逛，或者看看报，李启明有时一看报纸就看半天。
李启明总能如此的潇洒清闲？“有些事情急的时候也很急，贷款没有如期下来，那也是焦头烂额的，但这个急不是企业具体事务的急。我所做的都是单件事情，而且是由我来出面相对比较好的；他们出面比较好时，我肯定不管。出了问题，肯定是他们的事，我一管，他们的责任心反而下降了”。
李启明对自己的长短认识得非常清楚，他是比较少见的承认自己有能力缺陷的企业家。他认为自己并不是一个最好的领导者，所以愿意寻找能力互补的人建立职业管理团队。虽然业内对李启明知之甚少，对其下属的名字反而更熟一些，但这正是李启明要求的效果，他善于找到每项业务的最佳管理者并使该项业务做到极致。
行动点拨
与下属搞好关系不是一件容易的事，遇到难以相处的下属时，就需要一些技巧了，比如以下几种类型的下属就应该运用适当的方法去“驾驭”：
1.对待心急、易怒的下属
对付发怒者的秘诀就是保持冷静。如果生气是工作上某种原因造成的，或具体情况造成的，并不直接牵涉到你，这时你可以找一个借口暂时回避。“你也许是对的……我不怪你……”诸如此类的话是有益的。气头上的人需要有一个同盟军，你就可以扮演这样的角色，以使对方慢慢平静下来，但事后必须严肃地指出他的不对之处，告诫他以后不可再如此随心所欲。
2.对待猜忌、多疑的下属
领导者在管理工作中，一定要掌握爱猜忌的人的这些特征：他们永远不会感到满意，无任何理由地提防别人，分析问题多从坏的方面去考虑。对待这样的人不要急于表白自己，要提供可靠的信息和有力的证据，这样会无形之中提高你的威信，消除他的疑心。
3.对待悲观、失望的下属
对待悲观、失望的人，不可轻视他们的人生观对你的神经的麻痹，松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待悲观主义者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使没有问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
4.对待愤世嫉俗的下属
如何对待愤世嫉俗的下属呢？这里介绍一种夸张消极法：故意模仿愤世嫉俗者的言行和举止，甚至有过之而无不及，不过在说话时尽量显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对单位的消极传染性影响。
5.对待争强好胜的下属
对待此类下属，不可以同样咄咄逼人的态度，或以其人之道还治其人之身的方法，而应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进企业人力资源的有效利用。另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
6.对待奉承拍马的下属
“马屁精”如果有朝一日掌权，便会培植出更多的小人，最后公司就会成为工作效率低下、业务陷于瘫痪的境地，因此，领导者一定要杜绝奉承拍马现象的发生，加强自身修养，提高素质。
不拘一格用人才
经典案例
创业之初的微软公司基本上都是年轻人，搞业务、搞推销都是一把好手。
但比尔·盖茨却雇用了42岁的女人露宝担任女秘书。
很多人对此感到不解，一个四十多岁的中年妇女能适应“朝阳产业”的工作吗？
露宝到公司不久，人们就看到了盖茨决策的正确性，露宝发现盖茨工作很辛苦，为软件设计倾注了大量的心血，经常躺在地板上就睡着了。刚开始露宝以为是盖茨晕过去了，没想到是他太累了，后来她就像母亲呵护儿子一样给他盖好衣服，悄悄掩上门。关心盖茨在办公室的起居饮食，成为她日常工作的一项内容。这使盖茨感到了一种母性的关怀和温暖，减少了工作的压力。而盖茨也像对待母亲一样对待他的这位雇员。
露宝在工作上也是一把好手。盖茨是谈判的高手，不过第一次会见客户时，也会使人产生小小误会。客户见到盖茨时，总不免怀疑眼前的小个子是不是微软公司的董事长。他们伺机打电话到微软公司核实，露宝接到这些电话，总是和蔼可亲地回答：“请您留意，他是一个年纪看上去只有十七岁，长一头金发，戴眼镜的男孩。如果见到的是这样的形象，准没错。自古英雄出少年嘛。”露宝的话化解了对方积郁在心头的疑问。
露宝把微软公司看成是一个大家庭，她对公司的每个员工，对公司里的每份工作都有很深的感情。很自然，她成了微软公司的后勤主管。
渐渐，她成了公司的灵魂，给公司带来了凝聚力，盖茨和其他员工对露宝有很强的依赖心理。当微软公司决定迁往西雅图，而露宝因为丈夫在亚帕克基有自己的事业不能同去时，盖茨对她依依不舍，留恋不已。盖茨、艾伦和伍德联名写了一封推荐信，信中对露宝的工作能力予以很高的评价。临别时，盖茨握住露宝的手动情地说：“微软公司永远给你留着位置，随时欢迎你。你快点过来吧！”3年后，露宝先是一个人从亚帕克基来到西雅图，后又说服丈夫举家迁来。
事实证明，比尔·盖茨知人善任，从工作需求出发，他选择了露宝，也同样选择了事业的成功。
权威分析
如果没有露宝的尽心尽责，那盖茨就不可能全身心地投入到工作中，那他的事业可能就不会如日中天了。
领导者对人的看法，不能以个人的好恶标准和传统观念甚至世人的偏见来决定。因为人的兴趣、爱好、性格各异，不能只凭自己的爱好，以己之见来断定某人是否为贤。有的领导者往往感情用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，便不再注意这个人的其他方面，就把他当成了人才。这样，往往会形成领导者自己的“人才小圈子”，出现只有符合领导者心意的人才能被重用，不符合领导者心意的人只能被埋没或者另寻出路的现象。
管理是一门艺术，领导者运用理性的眼光处理人事关系，可以赢得下属的尊重，进而赢得下属的支持与配合，造就一个协同作战的团队，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
联系现实
1984年，河北石家庄造纸厂的新任销售科长的马胜利自告奋勇承包了上级下达的70万元的利润计划。
他在市领导的支持下，立下承包“军令状”。年底，马胜利果然完成了计划的目标，并对第2年的工作作出了更高标准的规划
马胜利成功的诀窍主要有两条：一是恰当地选择人才和大胆地重用人才；二是把握时机，因势利导。
在经营承包中，承包者固然很重要，但仅靠匹夫之勇是很难取得成功的。还必须要有一班得力的人马作战，才能获胜，因而“择人”就显得极其重要。
深谙“择人”之道的马胜利在其“组阁”的14人中，有4人是工程师，8人是经营管理行家，平均年龄45岁。
卫生纸车间有位60年代初毕业的中专生，因为出身不好和爱提意见，未被得到重用，职称只是助理工程师。马胜利提升他为车间主任。他果然不负众望，发挥自己的知识优势，采取科学的办法，解决了多年未能解决的出口卫生纸超重问题，使每卷卫生纸重量下降10克左右，达到了标准，仅此一项，为工厂节约了27万余元。