某民营集团公司，由于集团公司业务经营规模的扩大，从2002年开始，集团公司老板决定把公司交给新聘请过来的总经理和他的经营管理层全权负责。授权过后，公司老板很少过问企业的日常经营事务。但是，集团公司老板既没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，也没有要求企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，只是非正式承诺，假如企业赢利了将给企业的经营管理层一些奖励，但是具体的奖励金额和奖励办法并没有确定下来。
这是一种典型的“撒手授权”。这种授权必然引发企业运营混乱。该企业由于没有制定完善的规章制度，企业总经理全权负责采购、生产、销售、财务。经过两年的经营，到2004年年底， 集团公司老板发现，由于没有具体的监督监控制度，企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现次品率过高、用错料、员工生产纪律松散等现象，甚至在采购中出现一些业务员私拿回扣、加工费不入账、收取外企业委托等问题。
同时，因为财务混乱，老板和企业经营管理层之间对企业是否赢利也纠缠不清，老板认为这两年公司投入了几千万元，但是没有得到回报，所以属于企业经营管理不善，不能给予奖励。而企业经营管理层则认为老板失信于自己，因为这两年企业已经减亏增赢了。他们认为老板应该履行当初的承诺，兑现奖励。双方一度为奖金问题暗中较劲。
面对企业管理中存在的诸多问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己来负责企业的经营管理。这样一来，企业原有的经营管理层认为自己的付出付之东流，没有回报，工作激情受挫，工作情绪陷入低谷。
另外，他们觉得老板收回经营权，是对自己的不信任和不尊重，内心顿生负面情绪。有的人甚至利用自己培养的亲信，在员工中有意散布一些对企业不利的消息，使得企业有如一盘散沙，经营陷入困境。
很多人都知道“八佰伴”这个名字，作为著名的日本连锁企业它曾经盛极一时，光在中国就拥有了很多家分店。可是庞大的商业帝国“八佰伴”为什么顷刻间便宣告倒闭了呢？
原来，到了后期时，“八佰伴”的创始人禾田一夫把公司的日常事务全都授权给自己的弟弟处理，而自己却天天窝在家里看报告或公文。他弟弟送来的财务报告每次做得很好。但事实上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，八佰伴集团的倒闭，禾田一夫“从一位拥有四百家跨国百货店和超市集团的总裁，变成一位穷光蛋”。
几年后，禾田一夫在中央电视台《对话》栏目接受采访，主持人问他：“您回顾过去得到的教训是什么？”他的回答是：“不要轻信别人的话。一切责任都在于最高责任者。作为公司的最高领导者，你不能说‘那些是交给部下管的事情’这些话，责任是无法逃避的。”
后来禾田一夫在回忆八佰伴破产的时候也承认，因为时代的进步需要更多的头脑来武装企业，所以家族式的管理已经不利于企业的发展。禾田一夫让其弟弟禾田晃昌做日本八佰伴的总裁，这本身就是一个典型的失败。在八佰伴的管理体制下，不但下面的人向上级汇报假账，连禾田一夫的弟弟也向禾田一夫汇报假账。
从上面两个例子里，我们必须知道，真正的授权就是让员工放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。不论是领导者还是员工，绝不能把控制看做是消极行为，而是应该正确认清它的积极意义。
控制员工和向员工授权，两者密切相连、相辅相成。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的控制，则不能保证员工的主动性一直向着有利于整体目标的正确方向发展。
把任务授权给合适的人
杰克·韦尔奇是20世纪最伟大的CEO之一，他是美国通用电气公司的总裁，被称为“经理人中的骄傲”、“经理人中的榜样”。在一次全球500强经理人大会上，杰克·韦尔奇与同行进行了一次精彩的对话。
其中有一个人问他：“杰克·韦尔奇先生，请你用一句话说出通用公司成功的最重要的原因！”？杰克·韦尔奇想了想后回答说：“是用人的成功。”又有人问他：“你能否用一句话来概括自己的领导艺术呢？” 杰克·韦尔奇笑了笑，说：“让合适的人做合适的工作。”
在这个世界上，每个人的能力和每个地方的需要都是不同的。不同的工作需要不同能力的人，而不同的工作环境也可以培养不同能力的人。作为一个管理者来说，把任务授权给最合适的人是最重要的。用最简洁的话来讲这个观点，就是指管理者向员工分配一项特定的任务或项目，这个项目要从员工的兴趣、特长出发，最终保证被指派者能够顺利完成该任务。
1993年时，土耳其人民敬爱的总统去世了。土耳其政府要求给总统修建一个能够供成千上万的后人瞻仰的永久性墓地，而且要求必须在几天之内建造完成。
从以往的经验来看，完成这个任务的难度很大。受命组成的项目组把工作进行了分解，总体分为准备原材料、勘定地点、挖掘地基、排水系统、浇筑混凝土、安装照明设备、安装花坛、安装大理石装饰、卫生清扫工作等27项活动。
各项活动的并行工作或者串行工作的先后顺序及工期也进行了详细安排，一切严格按照项目进度进行。40名建筑工人和20名工程师昼夜不眠的奋战，最终在78.5个小时的时间里就修建了一个15000平方米，既符合宗教信仰，又具有高质量的墓地！
由上面这个例子我们可以看出，企业管理的精髓之一就是分解工作，分配各种资源，把工作指派给最为合适的人。这就是为什么土耳其的项目小组能够战胜困难，创造奇迹的原因。
不把任务授权给合适的人，任务不仅不能高质量完成，甚至会使执行这个人物的员工产生挫败感。有一个证券公司的经理曾经非常困惑，很多工作十分努力的员工，在接受他委派的任务后却不能圆满完成，这使他百思不得其解。最终，一个离职员工的话使他茅塞顿开。
原来这个员工对他说：“经理，我很喜欢咱们公司的工作环境和工作氛围，但是我发现这里的工作并不适合我。开始您让我去跑销售，别人很轻松就完成的任务，我很多天都无从下手。那个时候我非常不开心，觉得自己很笨，甚至非常灰心。后来一次偶然的机会，我进行了职业测评。测评的结果让我很惊讶，原来我不是比别人笨，也不是我不愿意干好，而是我在做一个不适合自己的工作。我以前一直在证券、期货、市场里面辗转，但是越干越不顺心。经过职业测评我发现，我是一个内向气质的人，与人沟通的能力和意愿较弱，回避失败的倾向非常高。而冒险和争取成功的倾向非常低。但是同时我处理细节的能力非常强。因此专家建议我应该去做财务、库管之类，需要细心、操作性强的工作。所以我决定重新调整自己的人生。”
听完这个员工的话以后，经理顿时觉得如同醍醐灌顶。他意识到：“与这个员工选择职业一样，分配工作也是同样的道理。在分配给员工任务之前，我有必要对每个员工都有一个全面的了解。我需要了解员工属于哪一种特质？适合哪一类型的工作。性格活泼的人，适合有挑战性的工作；性格内向的人，适合稳定的工作；还有的人擅长与人打交道；有的则适合与物打交道。造物者给了人类千千万万种性格，其中也含有一定的共性。按照这种共性分类分析，就能把工作分配给最适合的人了。”
这个经理的顿悟值得所有经理人学习，把任务分配到员工头上的时候，一定要考虑员工个人的意愿、兴趣和特长。只有把合适的任务分配给合适的人，才可能有最为完美的结果。
使功不如使过
管人是一件复杂的事，人少的时候还好说，一旦手下有个百八十人，你就得想办法了。诀窍之一是抓住重点人物，培养几个能做事又信得过的帮手。让亲自培养起来的骨干力量成为亲信和嫡系，自己居于权力金字塔的顶端，就可以以点带面，如臂使指了。