同样“以和而兴”的企业还有日本的索尼公司。作为全球领先的电子公司，其成功方法多少年来一直被广为研究、学习。索尼公司从“二战”后一家仅有20人的小作坊一跃而成为如今年销售额达到300亿美元的大型跨国公司，与它不断创新、依靠科技的理念是密不可分的。但是，索尼的创始人盛田昭夫更为看重员工的价值，他认为“不管企业有怎样的创新都离不开员工的贡献”。
索尼内部有一个政策：不管什么职位、不论身在何处，只要是索尼的员工，就是大家庭中不可分割的一分子。在索尼，管理者和员工之间相处融洽，好像一家人。不管是管理人员还是普通工人，都在同一个食堂吃饭，都穿同样的工作服，都有权利对企业的工作提出自己的看法和建议。
尽管公司变得越来越大，但盛田昭夫却一直坚持与各个层次的员工进行密切的接触。有一次，他发现一个小伙子闷闷不乐，就走过来耐心询问。听说他是因为自己的意见得不到上司的注意而苦闷，盛田昭夫马上重视起来，他组织发行了一分内部周刊，及时通报各部门的工作情况，并建立了畅通的内部信息流动制度。
一个和谐的企业必须达到企业管理公平透明、内部制度科学合理、组织运作协调高效、各项流程高度健全、执行坚强有力，只有这样，企业的内部运作和控制体系才能够发挥积极的作用，企业才能充满生机与活力。
在惠普公司，对人的重视是管理中最重要的一个方面。惠普采用了开放式的管理。惠普成立18年以来，公司都没有设立专门的人力资源部门，为的是管理者和员工之间保持高度的亲密接触和频繁的互动联系。直到1957年，惠普才成立了人事管理处，但是惠普的创建者比尔·休利特为它慎重地确定了角色和职能——人事管理处是只用来支持管理工作，而不是取代。
惠普公司包括首席执行官在内，没有一间办公室是装有门的。在公司里，所有的人都以名字相称，而不是称呼职位。公司鼓励员工用最简单明了的方式进行沟通和交流。员工不管遇到任何问题，都可以找到管理者进行交换意见。公司的实验室备品库是开放式的，工程师不仅可以在工作中随意使用这些备品，甚至可以把它们拿到家里去供私人使用，在这样的充分信任下，所有的员工都把公司当成大家共同的家。
更为业界所津津乐道的是，在1976年惠普在波布林根工厂实行了弹性工作制，惠普人事政策的主要原则是利益分享，公司里没有时间表，不进行考勤。现在，这样的工作方法已经在惠普的大部分工作岗位上广泛使用。员工和管理者一起分担制定和达到目标的任务，并且通过股票购买计划分享公司所有权、分享利润、分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额下降所引起的困扰。
显然，惠普领导者所做的一切都是为了创造“和”的管理境界。在这样的管理方式下，企业对员工充分信任，和员工以合作伙伴的关系共同发展，所以，员工也以同样的信任回报了企业，和企业同甘苦共患难。在利益一致的基础上，企业和员工的利益都在同步提高，从而达到了双赢的目的。总之，和谐管理能够在员工和管理者之间建立良好的合作伙伴关系，它使企业和员工成为一个利益共同体，从而实现企业和员工双赢的目的。
让对方乐于接受
当你与别人交谈的时候，不要先讨论你不同意的事，要先强调而且不停地强调你所同意的事。因为你们都在为同一结论而努力，所以你们的相异之处只在方法，而不是目的。让对方在一开始就说“是，是的”。最好让你的对方没有机会说“不”。
一开始就让他说“是”，能使他忘掉你们争执的焦点，愿意去做你建议他做的事。
在交谈中，切忌将意见不同的话题作为你们谈话的开始，而是要以双方同意的事作为开始。奥佛斯屈教授在他的《影响人类的行为》一书中说：
“当一个人说‘不’时，他所有的人格尊严都已经行动起来，要求把‘不’坚持到底。事后他也许会觉得这个‘不’说错了，但是他必须考虑到宝贵的自尊心而坚持说下去。因此，使对方采取肯定的态度，是一件特别重要的事。”
说起来，这是每个人都能发现和使用的技巧，但是它被许多人忽略了。许多人，一开口就愚蠢地提出别人不能接受的事物，使别人立即采取反对的态度，因而弄得无法实现自己的目标。而另外一些人，却做得非常出色，并取得了不小的成就。
有一个叫亚力森的西屋公司推销员，他花了很大的劲，才卖了两台发动机给一家大工厂的工程师。他决心要卖给他几百台发动机，因此几天后又去找他。没想到那位工程师说：
“亚力森，你们公司的发动机太不理想了。虽然我需要几百台，但我不打算要你们的。”
亚力森大吃一惊，问：“为什么？”
“你们的发动机太热了，热得我的手都不能放上去。”
亚力森知道，跟他争辩是不会有好处的，急忙采用另一策略。他说：“史密斯先生，我想你说的是对的，发动机太热了谁都不愿意再买。你要的发动机的热度，不应该超过有关标准，是吗？”
“是的。”——亚力森得到了第一个“是”。
“电器制造公会的规定是：设计适当的发动机可以比室内温度高出华氏72度，是吗？”
“是的”。——亚力森得到了第二个“是”。
“那你的厂房有多热呢？”
“大约华氏75度。”
“这么说来，72度加75度一共是147度。把手放在华氏147度的热水塞门下面，想必一定很烫手，是吗？”
亚力森得到了第三个“是”。紧接着他建议说：“那么不把手放在发动机上行吗？”
“嗯，我想你说得不错。”工程师赞赏地笑起来。他马上把秘书叫来，为下一个月开了一张价值35000美元的订单。
他的经验是值得我们重视的。
一个人的思维也有惯性，当你朝某一个方向思考问题，你就会倾向于一直考虑下去，这就是为什么有些人一旦沉醉于某些消极的想法之后，就一直难以自拔的道理。
在管理协调中我们应懂得并运用这一原理。与人讨论某一问题时，不要一开始就将双方的分歧亮出来，而应先讨论一些你们具有共识的东西，让对方不断说“是”，渐渐的，你开始提出你们存在的分歧，这时对方也会习惯性地说“是”，并最终与你达成一致行动。
这种心理模式很明显，当一个人说“不”，而本意也确实否定的话，他所表现的绝不是简单的一个“不”字。他的整个组织——内分泌、神经、肌肉——全部凝聚成一种抗拒的状态，通常可以看出身体产生了一种收缩，或准备收缩的状态。反过来说，当一个人说“是”时，就没有这种收缩的现象产生，身体组织就呈现出前进、接受和开放的状态。因此，开始时我们越多地造成“是，是”的环境，就越容易使对方接受我们的想法。
这是一种非常简单的技巧——一种“是的”反应。但是它却被许多人忽略了。在某些人看来，似乎人们只有在一开始就采取反对的态度，才能显示出他们的自尊感，因此，激进派的人跟保守派的人碰到一块，就必然要愤怒起来。事实上，这又有什么好处呢？如果他只是希望得到一种快感，也许还可以原谅。但假如他要达成什么协议的话，他在心理方面就太愚蠢了。
这种使用“是，是”的方法，使得纽约市格林威治储蓄银行的职员詹姆斯·艾伯森，挽回了一名青年主顾。
“那个人进来要开一个户头，我照例给他一些表格让他填。有些问题他心甘情愿地回答了，但有些他根本拒绝回答。