与大家分享劳动成果
对员工来说，企业领导者与其分享成果是对自己的一种最大的激励。同样一个乐于同员工分享劳动成果的企业领导者，员工也乐于为企业的发展拼命效力，这样企业和员工才会在某种意义上达到双赢的结局，双方共同的创业之路才会越走越远，越走越顺。所以，企业领导者在日常管理实践中，务必要牢记此训，做到适时地把劳动成果与自己的下属共享，这样自己的管理工作才会得到有效进行，才会在日后取得更突出的业绩。
“与天下齐利”就是与大家分享劳动成果。员工的成果其实就是老板的收获。无论员工的功劳多大，最大的得利者还是老板。把员工的劳动成果与他们共享，对老板不会有丝毫损失，对员工则是莫大的激励，他们的工作也会更积极主动。因此，一个乐于同员工分享成果的管理者，才能成为笑到最后的成功者。
在企业里，不夺功的领导者才可能取得成功，也就是要有“与天下齐利”的精神才能获得长足的发展。
楚汉争霸之时，各路诸侯约定“先入关中者王之”。刘邦率领大军，一路上战无不胜，先项羽一步入主关中。刘邦初进咸阳，秦宫室、宝物、美女尽收眼底，刘邦均不取。那他取什么呢？他的谋士萧何赶到秦王朝的宰相府，把图书、档案全收起来，以此尽知天下要塞、户口多少，哪里强、哪里弱，为日后的战争需要搜集了大量材料。
更为重要的是，刘邦和他的谋士做了如下决定：废除秦王朝苛法，与秦民约法三章，“杀人者死，伤人及盗抵罪”；准许秦王子婴投降，并安抚降吏，安定民心。这两项决定，表现了刘邦顺天时，与天下黎民同利益的决心，使秦民大喜，唯恐刘邦不为王，因而争取到了人民的拥护，为他取得天下打下了深厚的基础。
而项羽进关中后，又如何呢？他一路上杀死秦降军20多万，屠杀咸阳人民无数，杀死秦降王子婴。烧宫室，杀兵士，抢夺财宝和妇女，使秦民大失所望，由此也埋下了他失败的种子。
从刘邦项羽不同的利益分享方式而引发的不同人生结局，管理者可以得出这样一个启示：作为一名管理者，应设法让员工分享现有的劳动成果，别忘了，分享才是对员工的最大激励。谁都喜欢晋级，谁都喜欢加薪，管理者这样，员工也如此。当管理者晋级加薪之时，别忘了为你打下江山的员工们，设法让他们分享你的利益，让他们也有所晋升，或得到一些奖励，这才是对员工最大的关心。
此可谓“己所欲，施于人”，“一人升天，仙及鸡犬”，当你加官晋级时，同时也把你的成果与手下的员工分享，可以想象，员工会是何等的忠诚，这样的企业也必然是上下一心，动力十足，也必然会使效益如芝麻开花节节升高。
陈立是一家国有企业的公关部经理，由于在与外商谈判中，压低了商品价格，为企业节省了几十万元。因此企业总经理决定为陈立加薪一级，同时大幅度增加了他的提成。
获得奖励后，陈立首先想到的就是和自己一起奋战几昼夜商讨谈判方案的员工们，于是慷慨解囊，宴请诸员工，随后又请他们周末一起去度假。这样一来，陈立不仅得到了上司的赏识，还得到了员工的爱戴。其实宴请费用并不多，却大大赢得了员工们的一片忠心，今后他们更加卖力地为陈立和企业效力了。
由此，对领导者来说，让手下的员工分享你的劳动成果，不仅是对他们最大的激励，也是让自己再创佳绩的基础和动力。何乐而不为呢？
向员工推销转型计划
管理人员肯定希望，员工在收到关于一项“大胆”的行动纲领的摘要时，会对其大感兴趣。然而，一份索然无味的、只有一页的摘要怎会引得员工兴趣盎然呢？或许正是这份摘要的外观确定了它的无足轻重，无人欣赏，或许无人阅读，它就会被放入文件夹中，束之高阁。公司员工已经被单调无味、毫无生气的交流所淹没，而没有交流的欲望了。
所以，管理人员要使自己与员工的交流沟通令人瞩目、趣味盎然，还要使这种交流在轻松的氛围中进行，使参与的员工畅所欲言，并能够启发他们进行讨论，让他们对这种交流难以忘怀。管理人员要利用生动的音色、幽默笑话、卡通动画、故事、打油诗等各种手段“抓住”员工的注意力。如果公司能够为自己的产品创造令人留恋的营销策略的话，那么它肯定也能够向自己的员工“推销”行动纲领。
在联想，对资深的领导或者长辈多以“某某老师”称呼，大多数同事之间的交流则直呼对方的名字，以示平等尊重。“无总”的称谓使得沟通的环境显得格外的轻松。
“无总”称谓刚开始实施的时候，很多人不习惯，也有很多人不以为然。对员工而言，自然是千人千面，有的人最重视的是工作的氛围，有的人最重视的是发展空间，也有的人最重视的是薪水。然而不会有人拒绝善意与真诚。经过一段时间的贯彻，慢慢地员工们都普遍对此非常认同，称呼虽小，但是这种称呼背后的亲情文化牢牢地凝聚着许多联想的员工。
联想还将每个周二中午定为C-Time。在这个时间段，联想为员工免费提供咖啡，同事们正好加强交流。国外公司早有这种先例，咖啡的味道总是很香，甚至吸引了总裁室的高层领导，大家也确实都享受这样“平等而惬意”的交流。再加上研发人员被允许着便装上班，上班的时间采用弹性工作制，可以在办公室里小憩，有的部门还统一购买了枕头。
企业在面临转型时，内部沟通的质量决定着转型是否会成功。管理者在向员工推销你的转型计划时，要做到以下几点：
1.沟通无止境。许多高级管理人员认为，自己只要把计划安排向员工说一次，他们就能接受并理解其中的信息，而且不会与事实有所偏差。然而，员工受到如此之多的信息的“轰炸”，会使他们本能地拒绝其中的多数。所以，管理人员不得不无数次地重复一条信息，它才能突破员工的“防线”。
百事可乐公司在12年间由一家默默无闻的公司发展为饮料市场的大公司，其转型的大部分秘诀就在于实行了走动式管理，安迪·皮尔森担任公司首席执行官期间把大部分时间都用在四处走访自己的子公司，每到一处，他都会直接询问品牌管理人员：“有什么新情况吗？客户对新的多种风味食品的反应如何？”
2.实现转型与跨越公司的高层经理应善于倾听，花时间倾听。按照常规，随着经理人员在企业中级别的提升，倾听会越来越少。针对这一趋势，MB-NA要求其高层经理了解顾客，每人每月要花4小时在接听室接听顾客电话，其中包括一些正要终止信用卡使用的顾客打来的电话。
在很多公司，最好的主意常常来自于销售人员，而最了解客户需求的变化与竞争对手情况的也是销售人员，所以通过每月倾听销售人员的汇报就成为一种了解客户的有效途径。同时为了做好倾听工作，公司给予身处倾听岗位的员工特定的资源、手段或足够的激励。对于销售代表来说，花时间去发现、组织并且汇报顾客意见，有助于产品设计、生产、质量改进和顾客服务组的工作。
3.解释你的战略计划。有的领导者宣布完他们设计的组织结构、工作方法和进程后，就简单臆断：下属能领会并遵从。他们认为下属会心领神会，因而就不再努力去谋求其支持，也不需要再做什么就可以确保下属的理解。请记住这样的沟通箴言：“我们花了数月时间琢磨出来的东西，而你用一个小时就可以搞明白。”人们需要有机会去尝试新的思维方式。如果某一部分与整体计划不相协调，那整个计划就将陷入困境。总之，如果经理们不花时间去做解释工作以确保其下属领会其设计的要领，下属可能永远也不会明白其中的道理。
4.永远不要说谎。无论是以前、现在、还是将来都不要说谎，一丝一毫也不行。为了使事实更易于被员工接受，或更易于表达，管理人员特别倾向于模糊它的真相。敏感的话题，比如，行动纲领对工作和报酬的影响，即使以前被讨论过，也不是实事求是地，而是无关痛痒地一带而过。但是，当管理人员以谎言搪塞时，员工几乎都会知道他们没有说实话，并会依此作出相应的反应。忽略谎言和说谎一样糟；对棘手问题的回避只会引来员工对它的关注。诚实永远是最好的策略。要勇于面对敏感的问题，要敢于坦率地说“我不知道”。
5.争取最高领导层参与交流沟通。一位主要的高级管理人员曾经把自己的角色准确地描述为首席变革代理人。亲自把变革的信息传达给公司内的每位员工是高级领导者的责任。只有明确表示自己对变革的信心，并以此来影响员工，领导者才能确保变革信息会得到员工的认真对待。
6.使交流成为双向的。员工们在自己不得不与一条信息“纠缠”在一起时，才会开始接受它。单向交流毫无效用可言。没有人愿意被当做一件不会发表意见的家具来对待，所以管理人员要强调举行对话和广开言路的重要性。充分讨论、反馈会议和民意测验是使员工参与交流的一些方法。管理人员要询问员工是否接受了自己传达的信息，他们的回答会有助于管理人员确定员工是否理解了自己的变革意图。
变革应从文化变革始
IBM在上世纪80年代末开始陷入困境，1991～1993年间累计亏损额达162亿美元。1993年4月，郭士纳接管公司。令人惊奇的是，仅隔了3年时间，即在1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。而IBM文化的重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的亲自推动，用郭士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革”。
再如，1999年，卡洛斯·戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO，他一上任就立刻发现日产公司处于一片混乱中。该公司下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15～25％，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。”于是，在接管日产后的第二个星期，戈恩就着手改造日产的企业文化。
他的这一大胆举措不久就得到回报：日产公司的下滑趋势得以扭转，重新走上了赢利的发展道路。日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。”
由此可见，文化不变革，转型就不成功，真正的转型是从文化变革开始的。尽管关于组织文化变革的知识都变成了一种格式化的步骤，但下面的这些实用性的建议还是能够用来作为组织文化变革的指导：
1.清晰地阐明战略远景。有效的组织文化变革应该起始于对公司新战略的清晰描述，以及对于取得战略成功所需的共同价值观和行为方式的明确理解。这种远景为文化变革提供了目标和方向。一个有用的提供清晰战略远景的方法是发展企业目标陈述，列出公司核心价值观中最关键的内容。
例如，强生公司把自己指导性的准则称为“我们的信条”。它表述了指导组织的几个基础性的价值观，包括，“我们相信我们的首要责任是要对医生、护士和病人负责，要对母亲和所有使用我们产品和服务的用户负责”；“我们必须有效地利用我们的可用资源，保护环境和自然资源”。
2.制定文化变革的战略方针。在改造企业文化的努力过程中，会有大战役，也会有小冲突，而且有输有赢。你必须精心挑选要打的战役。挑战是巨大的，但值得你为之竭尽全力。如果你成功地改变了企业文化，你将创造出一种帮助人们最大限度地发挥自己并为公司做出最大贡献的工作环境。这种文化使员工的生活更富挑战性、更激动人心，使公司更加成功，客户更加满意，而你则为自己的领导才能更感自豪。以下就是文化变革战略所包含的若干要素。
3.展示高层管理人员的承诺。文化变革必须由高层管理阶层开展。高级管理人员和行政人员必须强烈地支持这些新的价值观，需要创造变革的持续动力。科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”毋庸置疑，这一两个人就是最高管理者。
4.挑选和同化新员工，解雇不适应的员工。组织文化变革的一个最为有效的手段就是改变组织的成员。可以从与新文化适应的角度来挑选新员工，解雇旧员工。这在那些关键性的领导岗位上尤为重要，这些员工的行为能够较大地提高或是阻碍新的文化和行为模式的推行。当主管或员工有人不愿意配合时，公司要即时采取“宣示性动作”。也就是在文化转型的过程中如果遇到明显不配合的同仁，决策者要有“杀鸡儆猴”的勇气，在适当的时机作出宣示性动作，让员工知道公司改革的决心。