外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最好工作，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。
很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬标准。什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是在同业之间的薪酬比较。比如说，一个软件架构设计师，在外企的薪酬是每月3万元人民币，而同一行业、同一相类产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，你的薪酬水平就不能低于外企的薪酬水平。
以上三方面也是员工对企业不满的主要原因，其中薪酬设计的关键考虑因素是内部公平与外部公平，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的，企业需要通过与员工的沟通，缩小双方的认识差距。让员工认识到自己劳动的价值，市场上的真正价值，珍惜自己的工作岗位，满意于企业给予自己的待遇。只有双方实现互信，才能保障共赢。
在员工与企业的博弈中，员工要满足于企业给予的薪酬水平，企业也要对优秀的员工给以薪酬上的回报。这样，双方的博弈就能达到阶段性的力量均衡，从而实现共赢。
管理者需要建立预期
把博弈论应用于企业管理当中，那么，作为企业的“领头羊”，领导者应该注意些什么呢？管理学家孔兹对领导的界定是：“领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达到群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念可以扩大到不仅是使他们愿意工作，同时也愿意热诚而有自信地工作。”
其中最关键的理念是“影响他人使他们愿意为达到群体目标而努力”。这就需要一定的管理艺术，其中最重要的一条就是在企业内部“建立预期”。
管理者应该能够帮助员工建立对未来的预期。对未来的预期，是影响员工行为的重要因素。预期分为预期收益和风险，也就是员工这样做将来会有什么好处，同时这样做又可能面临的问题。这些将影响员工个人的策略，如员工是否会将精力真正投入到企业的成长中。
来看这样一个有趣的故事：
一只绰号叫“天下无敌”的猫把老鼠打得溃不成军，最后老鼠几乎销声匿迹。残存下来的几只老鼠躲在洞里不敢出来，几乎快要饿死。“天下无敌”在这帮悲惨的老鼠看来，根本不是猫，而是一个恶魔。但是这位猫先生有个爱好：喜欢向异性献殷勤。
有一天，这只猫爬得又高又远去寻找相好。就在它和相好癫狂时，那些残存的老鼠来到了一个角落里，就当前的迫切问题召开了一个紧急会议。
一只十分小心谨慎的老鼠担任会议主席，一开始它就建议必须尽快在这只猫的脖子上系上一只铃铛。这样，当这只猫进攻时，铃声一响，大伙儿就可以逃到地下躲藏起来。会议主席只有这么一个主意，大伙儿也就同意了它的建议，因为它们都觉得再没有比这个更好的建议。
但问题是怎样把铃铛系上去。没有哪只老鼠愿意去拴这个铃铛。到了最后，大伙儿就散了，什么也没做成。看来，给猫系上铃铛无疑是一个绝妙的主意，但对于一群已经被吓破胆的老鼠来说，这个主意只是无法实施的美好梦想而已。
在企业中，也是同样的道理。
对于一个管理者来说，应该本着务实的精神，制定切实可行的计划，让他的团队有一个可以实现的目标，而不是做出一个不可能实现的决定，同时管理者要对这个目标做出承诺。在承诺的同时，上下级之间要能够相互沟通，建立一个交流网络来寻求共同的价值观与信念。必不可少的，管理者能够以身作则，以自己的个人行为作为员工学习的典范。
许多公司现在也开始在一些社会议题上彼此互相合作，同时也透过一些公有与私有合伙关系的重组，以及制作各种保护环境，改善教育水准，发展提升医疗保健等计划，来回馈社会。在这里，就有许多机会，可以吸引各行各业以及各层面的优秀分子的注意。
通过领导者自己与下属之间的“互动过程”，有效地协调子系统之间的竞争与合作关系，这树立了领导权威，促进了系统的有序化。现代领导的本质正在于此。显然，这种领导权威不是领导者个人素质的单独结果，而是领导者与下属双方相互作用的结果。
在中国企业发展的进程中，管理者更应该从博弈论中学习到发挥更大作用的方法与技巧。当然，由于职业化管理的条件不成熟，领导者唯我独尊的传统管理还将持续相当长的时间。
赞扬是最好的奖赏
人们发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。在单位里，大部分人都能兢兢业业地完成本员工作，每个人都非常在乎领导的评价，所以领导的赞扬是下属最需要的奖赏。
首先，领导的赞扬可以使下属意识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象。由于在单位，职员或员工的工资和收入都是相对稳定的，人们不必要在这方面费很多心思。因而人们都很在乎自己在领导心目中的形象问题，对领导对自己的看法和一言一行都非常细心、非常敏感。领导的表扬往往很具有权威性，是确立自己在本单位或本公司同事中的价值和位置的依据。
有的领导善于给自己的下属就某方面的能力排座次，使每个人按不同的标准排列都能名列前茅，可以说是一种皆大欢喜的激励方法。比如：小王是本单位第一位博士生，小李是本单位“舞”林第一高手，小刘是单位计算机专家，人人都有个第一的头衔，人人的长处都得到肯定，整个集体几乎都是由各方面的优秀分子组成，能不说这是一个生动活泼、奋发向上的集体吗？
其次，领导的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。常言道：重赏之下必有勇夫，这是一种物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。
如果一个下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面上装得毫不在意，但心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，而领导一旦没有关注不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。这样的领导是不能调动起下属的积极性的。
领导的赞扬是下属工作的精神动力。同样一个下属在不同的领导指挥之下，工作劲头判若两人，这与领导用赞扬的激励方法分不开的。魏征是唐朝很有才能的一个人，原先魏征侍奉皇太子李建成，因为敢于进谏而不受李建成的欢迎，李建成不仅对他的建议漠然置之，还有时候批评他。李世民掌权后，很器重魏征，为了鼓励魏征敢于直言进谏，唐太宗李世民每次都很虚心地听他献策，并经常赞扬他敢说真话说实话。
一次唐太宗赞扬魏征：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。我以你这样的良臣为镜，也就不糊涂，少做错事了。”在唐太宗的赞扬和鼓励之下，魏征至诚奉国，真是喜逢知己之主，竭尽所能，知无不言，先后共陈言进谏二百多件事。
后来，魏征怕仅凭进谏参政议政招来事端，想借目疾为由辞职修养，唐太宗为挽留这位千载难逢的良臣，极力赞扬了魏征的敢于进谏，表达了自己的赏识之情，道：“您没见山中的金矿石吗？当它为矿石时，一点也不珍贵。只有被能工巧匠冶炼成器物后，才被人视为珍宝。我就好比金矿石，把您当做能工巧匠。您虽有眼疾，但并未衰老，怎么能提出辞职呢？”魏征见唐太宗如此诚恳，也就铁了心跟着唐太宗干一辈子了。
再次，赞扬下属还能够密切上下级的关系，有利于上下团结。有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是嫉妒我的成就？于是同领导相处不冷不热，注意保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头既关心我又赏识我，我做的那件连自己都觉得没什么了不起的事也被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。”互相都有这么好的看法，能有什么隔阂？能不团结一致拧成一股绳把工作搞好吗？
最后，对下属成绩和良好思想品格的肯定和赞扬，实际上就是对另一种与之相对立的倾向的有力的否定和批评。直接指斥某种倾向的危害，明白地提出某种诫令，不失为一种可行的常规办法。但是平心而论，这只能是一种辅助手段，其效力不会更深远。实际上指出“什么不好”、“不要干什么”，只能解决眼前的问题，因为人的精神和行为不会出现空白，不干这个便会另干那个，而干那个是否正当，可能又是问题。倘若及时向人们说明“什么好”、“应该干什么”、“怎样干”，那就从根本上解决了带有过程意义的问题。所以对于规范下属的行为，肯定、赞扬要比否定、批评来得更为直接。正是从这个意义上说，榜样的力量是无穷的。
下属的活动一般来说，都是自觉地指向上级确定的目标，遵循着上级的规约展开的，主观上是希冀成功、得到奖励的。然而，由于受着个人的智力、学识、经验以及种种随机因素的制约，其活动结果不尽如人意甚至出现大的差异也是不可避免的。在失误、败绩面前，下属内心惴惴，上级该作如何处置？简单的方法当然是论过行罚。但是，只有这一条并不明智。更为远虑的处置应该是宽容。在必要的批评和处罚之外，应该言词中肯、情意温馨以对其过失之外的成绩、长处予以肯定，对其深切的负疚感、追悔心予以彰明，对其振作图进的心曲予以抚慰和信赖。当事人就会由悚惧而看到希望，决心日后努力工作，将功补过。
必要时请伸手帮助
德鲁克说：之所以会拥有良好的人际关系，是因为他们强调自己对工作的贡献以及对别人的帮助。在帮助下属方面，美国著名政治家和军事家马歇尔将军的做法一直为德鲁克所推崇。马歇尔将军在上个世纪三十年代提拔了一大批优秀军官，其中包括有巴顿和艾森豪威尔。“这个人可以干什么？”这是常挂在马歇尔嘴边的问题。德鲁克认为，知道某人能干出些什么，那么他的不足就成为次要的了。
黄威因为工作业绩突出，被总公司派到下属一家汽车公司任副总经理。当时这家公司派系之争严重，几个较大的派系明争暗斗，公司业绩直线下滑。黄威刚刚到任，就被下属们“划归”了某一派系。而对立派时常在工作上给他设置障碍，以此削弱他的威信。对立派中的首要人物是生产部的陈经理。
陈经理对工作十分卖力，吃苦耐劳，对公司忠心耿耿。但他最大的缺点是喜欢拉帮结派，对不喜欢的人处处使绊。黄威刚来遭到他的“暗算”。有一次陈经理犯了一个大错误。曾经遭到陈经理敌对的其他部门经理都倾向将其开除。陈经理自己也认识到了问题的严重性，也做了回家的准备。
在研究陈经理错误问题的会议上，这几位经理像是事先有了约定似的，一致认为陈经理不可留，留下来是公司的损失。他们列举了许多不可饶恕的罪状。由于陈经理所犯的错误造成了巨大损失，一向和他有私交的另外两个经理也不好为他说话。陈经理本人也感觉有负公司期望，也不作过多的辩护。
只有黄威还没有表态。黄威是主管人事的副总经理，他的意见将起到决定性作用。大家的目光都集中在他身上，只听他说：“我认为看一个人不能老盯住人家的缺点，更多的要看人家的优点。人总是会有过错的，在座的这么多人，谁能告诉我，你没有犯过错误？我们要公正地对待，只要功大于过，就是一个好人才。我承认陈经理身上有许多缺点，但是大家也应该看到，他身上蕴藏着许多优点。
“陈经理的工作可以说是很出色的，他干工作的那股劲头，恐怕是在座的各位所不具备的。他的这种对待工作的认真负责的精神，在一个团队中，能起到很好的示范作用。仅此一点，我们就没有必要炒掉他，这样的职员是不好找的。他并不是主观上犯错误的，而是无意犯下的。有人说，他的这种过错非同小可，给公司带来了不小的损失。是的，他这次是给公司造成了一定损失。但我相信，给他一次机会，他会在以后的工作中加倍努力，把这次的损失补回来。”
黄威的话音一落，整个会场鸦雀无声，陈经理做梦也没想到黄威会替他说好话，感动得热泪盈眶，由于黄威的坚持，陈经理被公司留了下来。黄威在关键时刻拉了陈经理一把，不仅获得了良好的声誉，还赢得了陈经理的忠心，在以后的工作中陈经理积极配合黄威的工作，成了黄威的一员得力干将。