史玉柱就曾经凭借直觉做出错误的决策，曾经一度成为中国第一“负翁”，欠下巨债。1994年初，巨人大厦开工典礼。史玉柱刚想对外宣布巨人大厦要建成中国第一高楼64层，话都到嘴边，面对着珠海市长、********梁广大殷勤的目光，史玉柱头脑一热：“64层也没与国内一些高楼拉开太大距离。”史玉柱一咬牙，脱口而出：“巨人大厦要建72层。”史玉柱当年成了中国十大改革风云人物。
后来，巨人集团资金吃紧，巨人大厦成为珠海最著名的烂尾楼，史玉柱本人从中国富豪排行榜第八一下子变为“第一负翁”，个人负债高达2.5亿元。史玉柱的失败归结为缺乏科学决策体系和权力约束机制。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误”。
史玉柱没有把巨人变为一个现代企业，1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。”
跌落在谷底之后，史玉柱凭借脑白金和黄金搭档东山再起，短短几年之内重新积聚上百亿元资金。成功后的史玉柱反而越来越小心，在东山再起之后，除了保健品业务，史玉柱个人只投资过三个项目：华夏银行、民生银行的股权、巨人网络。
史玉柱说他的投资原则不是谨慎，而是相当谨慎。为此，史玉柱在公司内部建立了一个7人的决策委员会，投票决定投资项目。当年，吴征决定退出新浪时，希望找人接手，有人找到史玉柱，问他要不要。一美元一股的价格，但决策委员会认为风险太大而没有出手。但是在史玉柱看来，只有这样的谨慎保守才不会翻船。
对于企业管理者而言，要想成功决策，就需要掌握大量对决策有用的信息，从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。
为了确保决策的正确性，在决策过程中还需要相关人物的参与。比如在市场决策中，让一线销售人员参与会增加决策的准确度。让相关人物参与决策，其实也是获得利于决策的关键信息的一种重要方式。
无论任何决策目标都要明确
决策的首要原则就是目标要明确，也就是说，管理者要回答出下面这几个问题：这个决策要实现什么？要达到什么目标？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？决策目标明确与否，直接关系到决策效果的好坏。
第二次世界大战的时候，美国是盟国的军火生产基地。美国为了把武器尽量多、尽量快地运往西欧前线，便让商船加入了运载军火的行列。但是商船常常遭到德军的袭击。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美国海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是过了一段时间发现，这些高射炮的战绩很令人失望，竟然没有击毁一架敌机。
于是海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮，进而产生了是否还有必要进一步在其他商船上继续安装高射炮的问题。针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后发现，把在商船上安装高射炮这一决策的目标定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是尽量减少被击沉的商船数，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失，保证军火供给方面却是卓有成效的。
因此，美国海军指挥部最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见，而实施了在商船上继续安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究，而在错误的决策目标指引下采用“不在商船上继续安装高射炮”的错误决策，那么盟军的军火供给肯定会遭到德军的严重破坏。由此我们可以看出，正确的决策目标具有重要意义；而决策目标的不明确或失误有时会造成难以弥补的损失。
确定目标是决策的前提，这是科学决策的重要一步。德鲁克提出的四个问题：这个决策要实现什么？要达到什么目标？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？为决策目标提制定提供了四个考量维度：目标是否清晰、目标的层次、目标的主次、目标的实现条件。
这就要求决策目标应当有确定的内涵，切忌笼统，要求决策目标、概念必须明确，表达应当是单义的，并使执行者能够明确地领会含义。企业管理决策中的目标基本上都是有条件的，因此，在确定目标时还要求管理者必须明确地规定约束条件。另外，管理者要对目标的主次进行区分，并确立衡量目标实现程度的具体标准。只有这样，决策目标才能对控制和实施决策起到指导和依据的作用。
管理者确定决策目标，要遵循两条重要原则：一是决策目标的价值性原则。管理者之所以把某一个目标确定为自己的决策目标，关键在于这一目标具有实现的价值。无价值的目标或价值量小的目标对于管理者来说是无意义的。任何一个追求卓越成就的管理者人，都不可能对无价值的目标去决策。
二是决策目标的现实性原则。决策目标的现实性原则包含两层意思：一是决策目标要有实现的必要性，是现实中和长远中迫切需要解决的问题；二是决策目标要有实现的可能性，它必须是经过努力可以实现的目标，而不是可望而不可即的目标。目标定得太高，没有条件去实现，会使人们对实现目标丧失信心；目标定得太低，轻而易举可以实现，也就没有进行决策的必要。
确定决策目标的可能性，重要的是把握实现目标的可控条件和不可控条件。可控条件既包括已有的物质手段、有利因素，也包括对整个大的环境的可控程度。不可控条件主要是指各种随机应变的客观现象，以及人们的心理因素。可控条件是实现决策的矛盾的主要方面，是起主导作用的，应该准确把握。只有把握了可控条件，才有可能实现决策目标。不可控条件是矛盾的次要方面，但它受可控条件的制约和影响，因此在把握可控条件时，要注意影响不可控条件，使其转化为可控条件。切记在可控条件把握不准时，不可草率确定决策目标。
注重细节和团队合作
再小的针也有针眼，再小的问题也需要关注细节。这是管理者面对问题时所必须考虑的第一个问题。第二个问题是，管理者必须立足于团队合作的基础上找到解决的方法。个人英雄对团队有害无益，只有能够将团队完美地融合在一起，团队才具有能量和力量。
1.注重问题细节
海尔的管理层经常说的一句话就是：“要让时针走得准，必须控制好秒、针的运行”。我们要发现问题的关键，提高解决问题的能力，必须坚持从细节入手。
一天，美国福特公司客服部收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：“我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。但自从最近我买了一部你们的车后，在我去买冰淇淋的这段路程上，问题就发生了。每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就发不动。但如果我买的是其他的口味，车子发动就顺得很。为什么？为什么？……”
很快，客服部派出一位工程师去查看究竟。当工程师去找写信的人时，对方刚好用完晚餐，准备去买今天的冰淇淋。于是，工程师一个箭步跨上车。结果，买好香草冰淇淋回到车上后，车子果然又发不动了。
这位工程师之后又依约来了三个晚上。
第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。
第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。
第三晚，香草冰淇淋，车子发不动。
……
这到底是怎么回事？工程师忙了好多天，依然没有找到解决的办法。工程师有点气馁，不知是不是该放弃，转而接受退车的现实。
工程师开始研究从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……不久，工程师发现，买香草冰淇淋所花的时间比其他口味的要少。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的拿取，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端。
现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出答案：应该是“蒸汽锁”。买其他口味的冰淇淋由于花费时间较多，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸汽锁”有足够的散热时间。
在这个事件中，购买香草冰淇淋虽然与发动机熄火并无直接联系，但购买香草冰淇淋确实和汽车故障存在着逻辑关系。问题的症结点在一个小小的“蒸汽锁”上，这是一个很小的细节，而且这个细节被细心的工程师所发现，从而找到了解决问题的关键。事件对我们获得启发：提升解决问题的能力，必须要从细节入手。
2.注重团队合作
一名高效管理者善于把握问题的关键，并且始终会站在公司的立场上，注重团队合作，将自己的注意力投向公司及个人的整体业绩和外部的世界，而不是自己的专业、技能或本部门。
他们的视野广阔，在工作中，他们会认真考虑自己现有的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系，他们常常站在企业的立场上，从客户或消费者的角度出发去考虑解决问题。这是因为，不管生产什么产品，提供什么服务，其目的都是为了帮助消费者或顾客解决问题。
施耐特是IBM公司的一句产品经理，以善于解决问题而备受上司赏识。可是最近他似乎遇到了一道看似不可逾越的屏障。他新着手的一项新产品设想几乎通过所有的关卡，唯独没有得到工厂经理的签字。而且经过与这位工厂经理的多次讨论之后，得到的结论是工厂经理并不赞成他的这项设想。可是新产品一旦实施，会给工厂带来可观的效益。怎能就这样轻易放弃呢？
为了克服这种情绪上的抵抗，施耐特想出了一套办法。首先，他请两位工厂经理非常尊敬的人给工厂经理送去两份(有利于这项新产品的)市场研究报告，然后还请本公司最大客户代表帮忙，请他在电话交谈时，提到这项新产的发展计划，并且表示“我很希望此产品如期完成”。
接下来，他利用一次开会的机会，让两位工程师在开会之前接近这位工厂经理，讲一些有利于这项产品的实验结果。最后，他召集了一次会议，讨论这项产品，他请来的人都是工厂经理比较喜欢(或者尊敬)的人，而且这些人都觉得这项新产品设想不错，这次会后第二天，产品部经理就请工厂经理签字，结果成功了。
企业的问题是每一个人的问题。如果我们要提高自己解决问题的能力，就你应该让别人知道，你所代表的，不但是你自己的立场，更是公司的立场。只有这种伟大力量，才会引导你找到解决问题的关键！
优选方案的重要准则
确定决策方案是管理决策的主要组成部分。在通常情况下，可供项目决策者选择确定的决策方案，不能是单一的，而应该同时有若干个方案。各种可供选择的方案，可能是大致相同而又有所不同的，也可能是基本不相同，甚至完全不相同的。
为了便于研究确定决策方案，应当提出有科学根据、经得起论证的若干种不同的(包括相反的)决策方案，以便于比较鉴别。可以说，形成一个好的决策方案，必须以不同的或相反的方案为基础。因为这样，才能听到各方面的意见，可以在不同意见的争辩中激发人们的想像力，从而有利于促使决策人员进行全面研究，分析判断，做出正确的决策。
实践证明，如果不从实际出发，提出几种可供决策的行动方案，而只是习惯于由分析人员提出一种综合性的可供决策的行动方案，那就容易使项目决策者成为某一方面意见的“俘虏”，不能真正发挥领导者的决策作用。这样做，往往也是造成实践中宏观经济决策和微观经济决策失误的一个重要原因。
决策过程是寻找解决问题的合理方案的过程。从理论上讲，决策最终选择的理想方案应该是追求方案最优化。决策是按最优化原则从不同方案中选择最优方案。但最优方案是很难实现的。在实践中，由于很多情况下决策是一项高级而又复杂的劳动，必须考虑客观环境，只有能全面、正确地认识客观环境，才能拟定出全部的可行方案及其结果。
同时，寻找全部可行方案的活动会因时间、费用及其他条件的限制而不可能做到。此外，即使选择到最优方案，还要在付诸实施过程中来检验方案是否百分之百地符合变化着的客观现实，这就离不开反馈与调整。