“世界第一CEO”杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”著名的思科公司非常重视用奖励机制来留住人才。在设置薪酬时，思科会进行全面的市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，这样，既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。
在工作和生活中，王永庆非常体恤员工，凡是合理的要求都不吝啬。
有一天，一位主管红着脸到王永庆的办公室汇报工作，见到王永庆后，这位主管先坦白，前一天晚上与客户喝酒，残酒未退，加上受到腮腺炎影响，脸才会红红的。王永庆不高兴地说，不会喝酒就不要喝，但仍询问这位主管有没有去就医。主管说已到医院脑神经科室就医，王永庆说：“那样看不好，科室不对。”随后王永庆拿起电话，打给台塑集团控股的医院高层，要求马上为这位得腮腺炎的主管挂号。
激励可以激发人的动机，使其内心渴望成功，朝着目标不断努力。所以，对员工的认可是企业经理主管人员的一个秘密武器。不过认可的时效性最为关键，激励的时机只有与员工的获奖欲望最强烈的时段相吻合，才能获得最佳的激励效益。
提起激励员工，很多管理者想到的往往是使用金钱，认为只要多给员工一些钱，就能够让员工不遗余力地工作。事实果真如此吗？答案是否定的。金钱并不能起到持久的激励作用，真正能够激励员工的因素有很多，关键一点是：你所激励的，最好是员工想要的。
正所谓“赏不可不平，罚不可不均”。员工的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响。所以有效激励是建立在公平、清晰、透明基础上的，管理者要做到赏罚严明，公平处事、公平待人。
制定激励性的薪酬
在知识经济时代，薪酬管理越来越成为人力资源管理的重要部分，它对激励员工，提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬不仅是员工满足各种需要的前提，还能实现员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥。
心理学家研究表明，当一名处于较低的岗位工资的员工通过积极表现、努力工作，提高自己的岗位绩效争取到更高的岗位级别时，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这一点是任何管理者都应重视的事实。
管理者必须认识到薪酬对于激励员工以及增强组织竞争力的重要意义。在人们的普遍想法中，高薪不仅说明企业的效益好，有发展潜力，还说明员工受到企业的重视。在员工的心目中，薪酬绝对不仅仅是口袋中的一定数目的钞票，它还代表了身份、地位，以及在公司中的工作绩效，甚至代表了个人的能力、品行和发展前景。即使在企业内部，员工之间也会互相攀比。不同的部门之间，同一部门的不同职业之间，都普遍存在着这种攀比心理。从单纯薪资相差的数字来看，几十元钱不算什么。但是，在员工的心目中，比别人少拿的几十元钱是工作业绩、能力不如别人的象征。
薪酬激励不单单是金钱的激励，它实质上是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。巧妙地运用薪酬激励方式，不但能调动企业员工的高昂士气和工作激情，还可以吸引到优秀人才，极大地丰富企业的人力资源。
把握员工的微妙心理，发挥薪酬这根指挥棒的作用进行员工激励，是一个优秀的管理者所应具备的能力与技巧。
毋庸置疑薪酬的力量是巨大的，一个透明、公平的薪酬体系不仅可以提高员工对工作的满意度，还有助于他们发挥潜能以达成部门的使命。当今企业竞争的焦点是人才。只有采用有效的激励措施，尤其是适合企业各方面条件的薪酬激励才会留住人才，让他们大展身手，这样才会使企业效益不断提高，在市场上占据优势地位。
因此管理者要制定出激励性薪酬。激励性薪酬的基本构成包括：基本薪资、奖金、津贴、福利、保险。激励性的员工薪酬模式的设计，就是将上述五个组成部分合理地组合起来，使其能够恰到好处地对员工产生激励作用。这里有三种模式可供选择。
高弹性模式：这种模式的薪酬主要是根据员工近期的绩效决定的。在一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重比较大，而福利比重较小；在基本薪资部分，实行绩效工资(如计件工资)、销售提成工资等工资形式。在不同时期，员工的薪酬起伏比较大。这种模式有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。
高稳定模式：这种模式的薪酬与员工个人的绩效关系不太大。它主要取决于企业的经营状况，因此，个人收入相对比较稳定。这种模式有比较强的安全感，但缺乏激励功能，而且人工成本增长过快，企业负担加大。在这种模式中，基本工资占主要成分，福利水平一般比较高。奖金主要是根据企业经营状况及员工个人工资的一定比例或平均发放。
折中模式：这种模式，既具弹性，使其具有激励员工提高绩效的功能；又具有稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。现在，很多企业在制定激励性的薪酬体系时采用这种折中模式，事实证明，它确实能给企业带来良好的收益。
无功者做最后一排
当企业招聘到自己所需的“千里马”，并想要给予他们有效激励的时候一定要注意，激励无论是物质还是荣誉，都要直观。春秋时期著名的军事将领吴起就是在这方面非常突出的人，他的军事思想被人收录在《吴子》一书中，书中有记载他是如何教魏王激励将士的。
一天，魏武侯问吴起：“吴将军，如果做到严刑明赏，军队是否可以打胜仗呢？”吴起回答：“发号命令民众乐听，兴师动众民众乐战，交兵接刃民众乐死，这是人主要做到的境界。大王您应该奖赏有功劳的人，激励无功的人。”于是，魏武侯听从吴起的建议，下令摆宴，按将士的功劳分封座位。获得上等功的士大夫坐在前排，面前摆着山珍海味和精美的饮食餐具；功劳少的人被安排坐在第二排，虽然也是山珍海味，但是餐具明显差很多；那些没有功劳的人被安排在最后一排，食物和餐具都非常普通。在吃晚饭的时候，魏武侯下诏，凡是有功的人，父母妻子都可以来到朝门外，按照将士的功劳大小给予家人奖赏。假如将士死于战事，就派使者去给死者父母送慰劳品，表示魏王不会忘记这些人对国家作出的贡献。
自从采取这样分级而坐的措施，魏国的将士士气大增，人人的都渴望在家人面前获得荣耀和嘉奖。这样做了三年，当强大的秦国派军队来到魏国边境时，不等朝廷招兵魏国数以万计的百姓就纷纷要求作战。
柯达公司是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，也是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，它的业务遍布150多个国家和地区，全球约有员工8万人。柯达的成功很大一部分来源于它对员工的激励之道。
论绩嘉奖是柯达日常工作中不可分割的一部分。柯达公司的核心价值观的第六条“论绩嘉奖”明确指出：要在各种公开场合、利用各种机会为员工所取得的成绩欢呼鼓舞，向所有为柯达的成功作出贡献的员工、团队等表示祝贺。柯达公司亚太区主席安瑞认为，一个企业要想成功，首先员工要富有激情，当员工对他所从事的事业满怀激情时，就会产生无穷的创造力，而作为管理者，就要为员工创造这样的氛围。
俗话说“水不激不跃，人不激不奋”——为了激励员工获取更大的成功，柯达采取多种激励手段激励自己的员工。
首先，柯达给员工提供最直观的、丰厚的薪资奖励，各种福利、奖励一应俱全，并根据员工的业绩表现，灵活地进行调整。
其次，柯达公司会给员工写感谢信召开嘉奖会。每当员工取得工作上的成就，做出业绩时，柯达会及时给员工发一封感谢信。柯达也会及时地通过嘉奖会的形式对员工出色的表现予以肯定，激励员工继续取得更大的进步。
再次，当柯达高层领导人来访公司时，公司会安排业绩突出的员工和公司领导人共进午餐，这不但为员工接触高层领导提供了好机会，更是对出色的员工的肯定与激励，使他们在众人羡慕的眼光里更懂得努力工作，积极进取。
最后，对于在柯达重大的工程、项目、事件等方面作出突出贡献的员工，柯达会给予经济上和精神上的特殊嘉奖，让员工倍感自己在公司的重要性。在这些奖赏措施的激励下，每名柯达员工都干劲十足，柯达公司也在欣欣向荣的稳步发展中。
人在社会中生存，每个人都需要得到他人的肯定和赞美。如果当员工作出贡献，而企业只是简简单单给予一些物质奖励时，员工心里的成就感一定无法得到满足。而当企业在公开场合给予员工一些直观的奖励和荣誉时，员工的个人荣誉感和成就感就会得到满足，他们在精神上就会受到鼓励，认识到自己在群体中的位置和在大家心中的形象，从而增强自信心，不断督促自己继续努力。
激励方式要因人而异
激励中的一个关键观念是：同一种激励方式并不一定对所有的员工都能起到预期作用。有人想要更多的钱，有人需要“归属”感并融入团队，也有人希望得到认可和尊重，还有人则寻求“自我实现”并实现他们的愿景。不同的员工有不同的激励需求。因此，企业管理者在设计激励项目时，最好能结合几种不同的激励方式，以满足所有人的需要。