书城励志方与圆大全集
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第141章 领导三字经之拖:激发暂时后进者(3)

2.授予他们权力

授权不仅仅是封官任命,领导者在向业务骨干分派工作时,也要授予他们权力,否则就不算授权,所以,要帮被授权者清除心理障碍,让他们觉得自己是在“独挑大梁”,肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责;另一个要点是,一旦授权之后,就不再干涉。

3.给他们好的评价

有些业务骨干总是会抱怨说,领导者只有在业务骨干出错的时候,才会注意到他们的存在。身为管理者的你,最好尽量给予业务骨干正面的回馈,就是公开赞美你的业务骨干,至于负面批评可以私下再提出。

4.听他们诉苦

不要打断业务骨干的汇报,不要急于下结论,不要随便诊断,除非对方要求,否则不要随便提供建议,以免流于“瞎指挥”。就算业务骨干真的来找你商量工作,你的职责应该是协助下属解决他的问题。所以,你只要提供信息和情绪上的支持,并避免说出类似“你一向都做得不错,不要搞砸了”之类的话。

5.奖励他们的成就

认可业务骨干的努力和成就,不但可以提高工作效率和士气,同时也可以有效建立其信心,提高忠诚度,并激励下属接受更大的挑战。

6.提供必要的训练

支持业务骨干参加职业培训,如参加学习班,或公司付费的各种研讨会等,不但可提升业务骨干士气,也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪,降低工作压力,提高下属的创造力。

良性竞争有利于调动干劲

每个领导者都要明白:员工之间肯定会存在竞争,竞争分为良性竞争和恶性竞争,领导者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争,积极引导员工的良性竞争。

人都是有对美好事物的羡慕之情的,这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。

关系亲密的人之间,这种羡慕之情尤为显著。这种情感有时因为某种关系的确定而消失,比如说恋人之间一旦确定了婚姻关系,对方的长处就被另一方共同拥有,这种羡慕之情就会消失。

而有些关系亲密的人之间的角色却不能转换,比如说同事之间,大家低头不见抬头见,工作上又相互较劲,而别人的长处是不会和我分享的,这样羡慕之情会长久存在。

羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。有的人羡慕别人的长处,就想着自己也刻苦努力,学习到别人的长处,大家在能力、技术上达到一致。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力,通过与同事竞赛来消除能力上的鸿沟,这种行为引发的竞争就是良性竞争。

良性竞争对于组织是有益处的,它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛,大家都在积极思考如何提高自己的能力,如何掌握新技能,如何取得更大的成绩……这样,公司的各项能力就会大大提高,大家的人际关系也会更好。

但也有些人却把羡慕别人的心情转化成阴暗的嫉妒心理,他们想的是如何给别人脚下使绊儿,如何诬蔑、搞臭能人的名声,如何让同事完不成更多的任务……他们总是想方设法拖先进者的后腿,企图让大家扯平,以掩饰自己的无能。

这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内人心惶惶,员工相互之间戒备心强烈,大家都提高警惕防止被别人算计。

这样一来,员工的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了,领导者也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来,公司的业绩自然会下降。

在这样的环境中,谁也不敢出头,人人都活得很累,工作不能顺利完成,公司的业绩自然淡淡平平。所以领导者一定要关心员工的心理变化,在公司内部采取措施防止恶性竞争,积极引导良好竞争。

一般说来,引导员工良性竞争常用以下几种技巧:

1.领导者要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼,不能仅凭个别员工的意见或者自己的好恶来评价员工的能力与业绩。总之,评判的标准要尽量客观,少用主观标准。

2.领导者要在公司或本部门内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触,多交流,有话摆在明处讲,有意见当面提。

3.领导者不能鼓励员工搞告密、乱揭发等小动作。不能让员工相互之间进行监督,不能听信个别人的一面之词。

4.领导者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事,破坏公司正常工作的员工,要清除那些害群之马,整个公司才会太平。

总之,领导者是公司或本部门的核心和模范,他的所作所为对于公司或本部门的风气形成起着至关重要的作用。

领导者必须从制度上和实践上两方面入手,遏制员工的恶性竞争,积极引导良性竞争,让大家心往一处想,劲往一处使,将公司的工作越做越好!

善于激发失意的下属

成功者,是因为他们付出的汗水和心血比别人要多,理应得到鲜花和掌声,无可非议。但是,那些失败之人呢?有谁曾想到过他们?

他们一样也曾为了某个目标而艰辛的跋涉着。他们付出的并不比别人少,甚至比成功者还要多。但总是因为这样或那样不可预知的原因,屡屡与成功失之交臂,那么,他们的付出,该不该得到回报?

有些管理者,往往只看到了那些少数成功的下属,于是,毫不吝啬地将自己所能想到的溢美之词全部赠送给了他们。但是,对于大多数曾经辛勤工作并为之付出的“失败者”,往往未加以重视,甚至忽略了他们的存在。所以,要记住那些失意的下属。

下属勤勤恳恳地工作,有时会取得好效果,有时会适得其反。这时,管理者一定要给予鼓励,及时送上你的掌声,有时仅是给下属一点真诚的掌声,那份善意的作用就会远远大于金钱和任何物质的东西。

福特是美国石油大王洛克菲勒的好朋友,也是帮助他创建石油公司的伙伴之一。但有一次,洛克菲勒与福特合资经商,因福特投资过大而惨遭失败,损失巨大。这使福特心里很过意不去,甚至在街上看见洛克菲勒时都觉得没脸打招呼,主动解释说:“太对不起了,那实在是一次极大的损失,我们损失了大约……”想不到洛克菲勒若无其事地回答道:“啊,我们能做到那样已经难能可贵了,这全靠你处理得当,使我们保存了剩余的60%,这完全出乎我的意料,我应该为你鼓掌才是!”

世上本就没有人天生就是天才,也没有人生来就高人一等。既然如此,那又有谁能在成功的道路上会一帆风顺呢?下属也会有挫折、伤痛、懊恼、泪水等,一切都是在所难免。下属跌倒了,管理者要鼓励他爬起来,这说起来很简单,但让下属做起来却非常不容易,尤其是当周围是一片冷嘲热讽的时候,谁又能够依然潇洒地爬起来?这爬起来的支点又何在?没准会让下属真的就永远不再试图爬起,来他个一劳永逸。但倘若这时耳边响起了管理者的掌声,即使这声音是那么的单薄,恐怕下属也会知道该怎样去面对失败。

当爱因斯坦带着相对论走上科学殿堂的讲台时,又有谁知道他就是那个曾被老师评价为“弱智”,而在母亲的掌声中成长起来的巨匠?试想,如果离开了母亲的掌声鼓励,或许“相对论”还只是个在未来时空漂浮的名词,“E=MC2”也还只是个无法破译的密码。

给失意下属一点掌声,虽然它不是鲜花,也不是太阳,但它却可像一滴甘露,让百花绽放。职场的路上有太多的坎坷,也有太多的崎岖。当下属在黑暗的包裹中泪流满面时,领导者一定要想到:有一个希望就在你的手中,有一个梦幻就在你的掌声里。

给失意下属一点掌声,就如保护一株风雨中的幼苗、守护黑暗中的一星烛光、呵护绝望时的一线生机。没有掌声的世界是可怕的。

“世上岂无千里马,人中难得九方皋。”领导者或许不是“伯乐”,相不出一匹千里马;但只要你善于给下属一点掌声,相信天公必会重抖擞,不拘一格降人才。

失败的激励手段

领导者都希望员工能够好好地工作,也为此采取了种种激励措施。然而,实际的激励效果却不令人满意,因为他们往往是凭自我感觉或经验来做事的,不知激励也需讲究技巧,显然他们是误入了激励的陷阱。激励无效的原因在于以下几个方面:

无效原因之一:激励不考核,只凭脑发热。

有的企业管理制度不健全,部门职责权限不清,没有工作标准,难以对员工进行合理的业绩考核。因此,企业效益好的时候,领导者一拍脑袋就发奖金,谁多谁少,研究一下就敲定。在大多数企业里,一般是按职位大小划分奖金档次,“当官”的得到得多,员工得到得少,不做事的也发奖金,使得发了也白发,员工戏称为“奖金大锅饭”。

激励下属应当有依据,这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲,企业应当根据实际情况建立起激励机制,要让员工明确工作目标,并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性,才能使工作一步一个台阶,使企业不断发展。

无效原因之二:重物质轻精神,形式太单一。

现实中,有的领导者没有认真思考和了解员工的内心需要,在激励时不分层次、不分对象、不分时期,都给予物质激励,形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。领导者责怪员工要求太高,员工们则抱怨激励太单调,结果企业费时、费财,员工们还不满意。

显然,重物质轻精神不行,重精神轻物质也不行。作为领导者应切记:在激励时必须将物质与精神进行结合,必须在形式上丰富多样,这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此,一是要分析和了解员工最需要什么;二是要想方设法用对号入座的方式去满足他,形式是不固定的,可以灵活多样。

无效原因之三:汽车房子留人才。

当前,有不少企业在搞人才攀比,甚至人才高消费,动辄汽车或房子,试图以此来留住人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才,但这肯定不是充分的条件,因为也有很多企业靠这些没能留住人才。留住人才不要只注重外在形式,过高的物质投入会造成人才趋高的心理,反而留不住人才,越留越跑,有时连企业的技术、市场一块带跑,使企业陷入困境,使决策者陷入困惑。

对员工的激励应当把形式与内容结合起来。企业要在保证人才有较高收入的情况下,提供较好的用人环境和机制,让人才有真正的用武之地。仅有高投入不行,这样会让员工心里发虚,或引发员工无止境的追求物质利益。当然,只注重使用人才,而没有相应回报也不行,这会让人才感到不受尊重,得不偿失。

无效原因之四:轮流坐庄搞平衡。

有些企业每年都要进行评奖或评选先进活动,尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求,但往往都要附加名额分配,即各部门不得不根据本单位员工数量按一定的比例来开展评选活动,这就难以做到真正拿标准来衡量,结果出现这种见多不怪的现象:按标准可能谁也不够格,按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄,今年我当,明年你当。几年后回过头来一看,几乎都当过先进或获过奖,年年如此,年年走过场,水过地皮湿,先进不再带头,激励不再让人动心。

评选先进搞轮流坐庄,评选系统缺乏科学规范,评选结果反映不了真实情况,使得评选先进失去了其应有的意义。解决的办法就是建立合理的激励机制,根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准,同时还要考虑到满足当今员工多样化需求,实现激励多样化。

无效原因之五:士气低落才激励。

领导者一般都专注于处理大事或紧急事务,总觉得激励是常规性的事务,不需花太多的精力。因此,将其搁置一边,直到感到士气低落时才想起激励,可惜已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多,效果也不会好。众所周知,在人的健康问题上,一分预防胜过十分治疗,激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它,激励应该细水长流。

领导者要想不陷入激励陷阱,就得像关心生产、关心市场一样来关心员工的激励问题。激励同样需要科学,需要规范,且需要技巧。

让下属自己去面对

作为管理者,当下属遇到问题不能解决时,你不妨结合自己的经验告诉他们一些方法,这样会使你的下属对你感恩戴德。然而,许多时候,情况往往在开始时便弄巧成拙,变了质。管理者虽想用温和的方式传达给下属,但是语气上如果都隐含命令的意味,那么下属表面上也许接受,心里却未必服气。这一点必须特别注意。要知道,当下属因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候,管理者如果趁机在一旁干预,对于下属而言,或许意味对他们不信任。

如果这样,我们为什么不这么做:告诉他“如果是我,我将这么做……你呢?”以类似的做法来指导下属,不但可保持自己的立场,也可将意见自然地传达给下属。甚至下属极可能会认为管理者是站在自己的立场上考虑问题。这样,管理者说服的目的便达到了。

假如管理者将自己的方法强加给下属,那么你的下属除了服从,将无所适从。其次,对下属而言,只要服从管理者的指示,自己根本不必费脑筋思考,反倒轻松。然而,事实上,管理者直接表示自己的方法,毕竟无法让下属真正学到工作的实际技巧。如果管理者能够指出多种方法,让下属自己有机会加以思考,下属一方面会认为管理者是给自己面子,另一方面则将提高对上司的信赖感。