柳传志说他是因事择人，赵令欢正式加入联想控股是2003年年初，那之前的半年，他和朱立南商量好了再开辟一个战场做并购投资，但一直没有合适人选。计划被雪藏了两年之后，赵令欢才得以走到台前。
赵令欢在他正式加盟联想之前，已经拥有一定的知名度。第一次见面时，柳传志感觉他不是一般的人，复杂的事情他立刻就抓住头绪。但是，柳传志并没有马上起用赵令欢。这期间，赵令欢用了两到三年的时间赢得柳传志的信任。因为柳传志认为，从猜疑到信任有个过程，一上来就深信不疑，是找死的行为。
房地产行业最热时，联想控股没有空降“职业经理人”贸然挺进，而是稳当地挑选时机将陈国栋推到台前，自领一班人马，树起商业地产的大旗。有人觉得柳传志决策迟缓，贻误了最佳时机。此外，掺杂私人情感的因人设事也是失误，其实，这说明别人对柳传志的用人法则还不够了解。
联想控股旗下的新业务柳传志更加倾向于让谙熟联想企业文化与基本管理理念的联想“老人”摸索着做。柳传志认为，用人的风险最大。柳传志不讳言，“联想控股系”下每一块业务的诞生，莫不遵循着他本人“因人设事”的风格。
融科智地的诞生也体现着这一投资原则。
2002年6月，北京融科智地房地产开发公司成立，这是联想为进军房地产业而专门设立的全资子公司，公司的前身是联想科技园公司，主要承担物业的建设任务。柳传志曾表示，联想进军房地产的原因之一就是早期大规模建厂房时积累下一批建筑和房地产规划人才。而当房地产行业成为推动经济发展的支柱时，融科智地自然成为联想控股现金回流较好的子公司之一。
曾被杨元庆尊称为“老师”的程天纵坚决反对因人设事。他做过五年惠普中国公司总裁，现任德州仪器亚太区总裁。程天纵认为：因人设事很危险，因为这个事、这个职位是专为某个人所设计的，可能非常适合他干，如果这个人有一天不在了，就没法去找一模一样的人了。因事设人，是使学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，职位不会空缺，工作不会停顿。
但是，柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有奥妙。按照中国式管理思维，人始终是核心要素。理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波则认为，通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理、事得其人、人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准。
在柳传志看，来企业就好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏，愿意唱戏，他都会不遗余力地将台子搭起来，将舞台打造得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，最好的台子也是白搭。所以有时候他愿意等待、守候，愿意去寻觅，直到等到中意的人，就会毫不犹豫地轰轰烈烈地大干起来。
《联想风云》一书作者凌志军认为，如果因人设事概念成立的话，实际上不少大型跨国公司也有类似的做法。当年他采访微软，得知比尔·盖茨经常在全球寻找出类拔萃的人才，争取过来，委以重任，盖茨甚至会专门为这个人设立具体的部门。
不能完全否定因人设事，也不能说因事设人就多么符合现代潮流。不管因人设事还是因事设人，关键看人与事是否为企业所需，是否符合公司的长远发展。
不喜欢的人也要提拔
管理需要理性。管理者如果不能正确对待自己的情感，在管理工作中被情绪所主导，那么管理工作就会进入误区，甚至是管理失效。尤其是在人员任用和提拔上，管理者一定要理智地按照德才标准进行选拔，如果符合晋升的标准，不喜欢的也要提拔。
柯克和小沃森是老对手，伯肯斯托克则是柯克的心腹下属，IBM的上上下下都知道这些。柯克刚刚去世，所有人都认为伯肯斯托克在劫难逃。伯肯斯托克本人也这么认为，因此他破罐破摔，心想与其被小沃森赶跑，不如自己先辞职，这样还能够走得体面些。
有一天，IBM的总裁小沃森正在办公室里，伯肯斯托克闯了进来，并大声嚷道：“我什么盼头都没有了！干着一份闲差，有什么意思？我不干了！”
现在的小沃森与当年的老沃森一样，脾气都非常暴躁，如果一个部门经理这样无礼闯入，按照平时的习惯，他一定会毫无顾忌地让伯肯斯托克出去。但令人意外的是，小沃森不但没有发火，反而笑脸相迎。
他知道，伯肯斯托克是一个难得的人才，比刚刚去世的柯克还要胜过一筹，留下来对公司有百利而无一害，虽然，他是柯克的下属，是柯克的好友，并且性格桀骜不驯。从这一点来看，小沃森不愧是用人的专家，他知道什么时候该发火，什么时候不该发火，对伯肯斯托克就属于后一种情形。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真的有能力，不仅在柯克手下能够很出色，在我和我父亲手下也照样能够成功。如果你认为我对你不公平，你可以走人，如果不是这样，那你就应该留下来，因为IBM需要你，这里有你发展的空间。”
伯肯斯托克扪心自问，觉得小沃森没有对他不公平的地方，并没有像别人想象得那样柯克一死就收拾他。于是，伯肯斯托克留了下来。
事实上，小沃森留下伯肯斯托克是极其正确的。小沃森在促使IBM从事计算机业务方面，曾受到公司高层的极力反对，只有伯肯斯托克全力支持他，正是有了伯肯斯托克与小沃森的共同努力，IBM才能度过重重难关，才有了今天辉煌。小沃森后来在回忆录中说：“挽留伯肯斯托克，是我最有成就的行动之一。”
小沃森不仅留下而且还重用伯肯斯托克，在他执掌IBM帅印期间，他还提拔了一大批他不喜欢，但是具有真才实学的人。他后来回忆说：
“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，那些讨人喜欢的人，可以成为我一道外出垂钓的好友，但在管理中却帮不了我的忙，甚至给我设下陷阱；相反，那些爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人讨厌的人，却精明能干，在工作上对我推心置腹，能够实实在在地帮助我，如果我把这样的人安排在自己身边，经常听取他们的意见，对自己是十分有利的。”
管理者只有按照“由事到人”的思维轨迹去指导和制约用人抉择，才能在用人实践中做到以下几点：
1.根据目标管理的需要，掂量和筛选自己面临的各种事情。
2.为各种必须办的事情，物色最合适的人选。
3.经过因“事”制宜、因“事”用人之后，凡是本地区、本单位紧缺的人才，立即通过各种渠道，采用多种方式，从外地区、外单位（甚至从外国）大胆引进。
4.凡是本地区、本单位“多余”的人才，在征得本人同意之后，应根据其专业特长和素质条件，及时交流到最能扬其所长的地区和单位去工作，绝不能照顾使用或养而不用。
绝对不能让能人离开
微软老板比尔·盖茨曾开玩笑说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。比尔·盖茨的话告诉了我们一个道理：企业是否能有效保留住关键人才，将是一个企业持续成长的前提，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
怎样留住关键人才呢？
首先，要确认谁是关键人才。西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，在一个企业中，20%的员工创造了80%的价值。因此，明确这20%的员工是哪些人就相当的重要。如果管理者以同样的方式对待所有的员工，那这20%雇员中的不少人迟早会离去。
其次，让关键人才知道自己受重视。企业除了要知道他们是哪些人之外，同时也要让他们知道，企业是希望留住他们的，这样就和他们建立了一种承诺和心理上的契约。尤其在企业进行调整、转型与变革时，这一点相当重要。由于关键人才拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举的，同时他们也常常是猎头们猎取的对象。因此，在任何时候，企业都要能保持更有效的沟通，要和这些关键员工建立承诺，让他们明确企业是需要他们的。
再次，重视关键人才的意见。一家西方知名公司的CEO刚刚着手实行了一项革命性的新举措——部门经理要在每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一过程，这位CEO不仅有效留住了关键人才，还得到了他们对公司持续发展提供的良好意见和大量的建议。
第四，为关键人才提供发展和参与的机会。不少企业老板都抱怨，为什么现在的员工越来越不“忠诚”了？其实要建立员工与企业的“忠诚”，在于建立员工与企业的“认同”，而建立“认同”的根本，在于企业要为员工提供发展与参与的机会，对于企业的关键人才同样如此。如果企业通过有效的组织构造，让这些员工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，他们就会对企业越来越“忠诚”。
最后，给关键人才精神激励。一般员工是为金钱而工作，而对这些关键人才，则要建立新的激励工具——使命，要让他们相信其工作的重要性，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此。例如，技术人员经常被自己的工作对一项精妙的终极产品所作的贡献而有效地激励着。
名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的激励方式。专业人员依赖信誉，因此他们渴望为自己争名誉。实际上，名誉“财富”的积累不仅仅提供即刻的自我膨胀，同时也获得了公众声誉并能带来其他奖励，甚至别的工作机会。
企业可以通过创造明星，提供广泛的公众认可及有形的奖励，褒奖创新者，将人员在自己的公司、部门外进行展示，并将员工纳入组织及专业人员网络来提高声誉，同时也能提高激励机制。
能人也需要针对性使用
每个员工总是有天才的一面，就看管理者是否有发现的眼睛和如何使用。中国古代大教育家孔子主张因材施教，事实上在管理实践中也需要因人而异。管理者对待不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。即使是能人，也需要针对性使用。
1.表现比较好的人。一是用他的长处，使他用自己的实绩展示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
2.表现一般的人。给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
3.表现较差的人。可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起“可以不比人差”的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点调动起来。
4.有能力、有经验、有头脑的人。可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
5.能力较弱、经验较少、点子不多的人。可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；可用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验、提高能力。
6.有能力的年轻人。可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
7.个性突出，缺点、弱点明显的能人。一是用长。长处显示出来了，弱点便容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，被束缚住了手脚就很难有所作为。