在员工之中选择人才，加以提拔，并不是胡乱的选择、胡乱的提拔，一定要建立在一定的基础上。首要的一条，被提拔的员工必须是德才兼备，令其他员工所信服的人。
一些员工在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们可能缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能够给其他员工以好感。这样的人是有才无德，如果被你不加分析地选择、提拔上来，很难说服其他员工，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的领导工作带来麻烦。
一些员工善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。
这种无能之人，尽管其他员工都给予一些好评，但绝不能提拔。如果他真的被提拔上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，既影响了本部门、本单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。更重要的是，这种员工虽然因为善于团结人而受到其他员工的好评，但是，如果他真的被选拔提拔了，那么，其他员工就会有意见。他们会认为：这种人只是人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点，为什么要提拔他，而不是提拔我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作。这种意见的存在无疑也是不利于工作的。
高薪激发高效率
一家员工忠诚度较高的公司首先是员工的工资较高。让下属获得高薪也是领导者的责任。同时，用高薪可以吸引、挽留住一些关键人才，让员工们在利益的刺激下，安心工作。
一般情况下，支付工资较高，只要工作不是特别重，工作环境不是令人不可容忍，员工们大多是不会辞职的，毕竟物质利益是容易吸引人的。
而一家良好的企业工资也相对高些，这本身对员工也有吸引力，引发员工们的自豪感和自信心。
领导者在实施高薪激励时注意不能把下属看成是赚钱的工具，在用高薪激励下属的同时，不能忘记其他方面的改善。
有许多公司，利用两个条件来提高工资。一是提高劳动生产率。也就是把10个人的工作交给7个人干，而且不能加班加点，这就要改变乱干蛮干的现象，合理使用设备，科学组织生产，然后把节约下来的3个人的工资分摊到7个人的头上，工资自然也就提高了。
二是开发新产品，抢占市场份额，用高科技产品增加赢利。公司一面做批发商，一面兼做制造商，开发高附加值的新产品，这样方能增加收入，提高员工的工资。
对一个正在创业的企业来说，先增加利润还是提高工资？这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，但对现代企业来说，可以肯定的是要先提高员工的工资。即使暂时有困难，也要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使公司上下抱着背水一战的决心，不达目的绝不罢休。没有高薪，现在是很难留住人才的，也不会使现有员工拿出干劲来。
有一家制造公司，经理决心扩大企业规模，但遇到了人才短缺的难题，于是痛下决心，用高薪挖人。人才来了之后不但委以重任，而且大幅提高员工的工资水平。一开始这是一个痛苦的决定，但是时间不长，这个决定使他的事业获得了很大的成功，投资短时期内就得以收回。他的这一高薪留人，高薪刺激员工的办法，可以说是雇用有经验员工的有效手段。
员工对于自己的报酬都是十分在意的，这实属正常，毕竟现在是一个物质的社会。上司应该把握住下属这一心理，施以适当的利诱，达到提高工作效率的目的。
当然，应当注意的是，这种做法并不是万能的，也不是无限度的。高薪首先要有适度，也要以为了激发士气为目的，而不是一味地认为“工资至上”，其他一概不过问。人的需要是多层次的，应该分清员工的多样化需要，特别是自我尊重、自我实现的需要，有的放矢，激励下属认真工作。
立足长远选择接班人
在古代，帝王夺取天下好比争着采摘人参果，人参果香甜可口，大家都想吃，于是都想方设法捷足先登。最后得了天下，做了帝王，好比人参果到口。这果子有一个莫大的好处，就是不仅香甜可口，而且今生今世都享用不完，它还可供这位帝王传给他的子孙后世享用，以至无穷。如此说来，待这位帝王寿终正寝之后，那使得帝王享用不尽的人参果——王位就得传给他的后世子孙。
可问题是，古代帝王多是妃嫔成群，儿孙众多，而一个王位只能有一个接班人，到底应该传给谁呢？对于这一点，可以说不同的帝王有着不同的标准和原则，但不外乎从以下两点出发：其一，从国家的长远发展考虑；其二，选择自己最喜欢、自觉最可靠的人。魏武帝曹操就是把前者当做选择接班人的标准和原则。
稍懂弈道的人都明白，下棋时每落一子至少要看到后面的两步。同理，有远见、有雄才大略的帝王为国家的长治久安考虑，在选举接班人时常能够摈弃个人好恶，从大局出发，选择有能力保住王位、为国家谋取长远发展的人。
今日企业也面临着许多接班人选择上的问题。那么，一些企业管理者在自己或年老或才尽或因其他原因需要交递权力时，在接班人选择上该何去何从呢？对此，美国一位资深管理学专家指出，选择对企业合适的接班人时必须要遵循两大标准：一是人岗匹配，即接班人的知识背景、技能、思维模式和行动模式符合岗位的需求；二是人企匹配，即接班的个人价值理念与企业的文化理念相一致，认同企业。此两大标准与曹操选择接班人时的“大局意识”可谓有异曲同工之妙，都是从企业的全局出发，为企业的长远发展作打算。
20世纪80年代，柳传志经过多年的打拼，建立了联想集团。在柳传志将事业做大的同时，他更大的收获是获得了三位难得的良才，他们是孙宏斌、郭为和杨元庆。
联想集团初建立时，三人之中，属孙宏斌的综合实力最强，堪称联想的一代帅才。进入联想的第二年，孙宏斌便成为企业发展部主管，而后只用了短短两年时间，便迅速建立起十几个独资分公司，营业额达到2400万元。而在这一过程中，孙宏斌也渐渐在企业内部形成了自己的势力，十几家分公司被他打造得“固若金汤”，员工对他的信任度和忠诚度甚至一度超过了柳传志。
面对这个企业内部的“独立王朝”，柳传志的心里产生了一丝焦虑，孙宏斌当时的发展思路，可是正朝着与联想集团的整个发展理念相违背的道路上去了呀，若不及时将其引导过来，将会影响企业的长远发展。为此，柳传志果断对孙宏斌采取了“软硬兼施”的手段——先是找他谈心，劝他开除几个不听话的部下，但被孙宏斌拒绝；柳传志见软的不行，决定“挥泪斩马谡”，在最后一次谈话未果的情况下，第二天就把孙宏斌以挪用公款罪送进了监狱。
联想集团另一位难得的将才便是在联想素有“救火队员”之称的郭为。原来在1990年，郭为被派往全国各地处理十几家孙宏斌一手创建的“独立王朝”。在重庆整顿分公司时，他一度遭人恐吓，声称要把他丢到嘉陵江中去，但郭为不为所动，最终保住了联想的资产，遏止了分公司的徇私舞弊。
80年代末进入联想的杨元庆，做事以魄力见长，决断快速，在经过几年的拼搏之后，终于得到了柳传志的重视和信赖，并于1996年让联想夺下大陆PC销售的龙头宝座，在企业里站稳了脚跟。
对三人进行一番比较后，柳传志认为，杨元庆只能算得上一个执行能力很强的将才，但在推行改革的策略和手段方面，还是显得有些浮躁，缺乏郭为的那种稳重感。无疑郭为的处世态度更胜一筹，这让柳传志认为，郭为是一个不可多得、能担大任的奇才，柳传志甚至让郭为在联想集团的各个部门轮岗，为接班做好准备。但是，让人想不到的是，最终柳传志为什么却把自己的金手杖递给了杨元庆呢？正是因为杨元庆的管理思想与企业的核心理念较为接近，再加上他没有强烈的政治野心，更适合于企业的长远和稳步发展，所以，在这次“人参果之争”中捷足先登。
接班人之“痛”一个企业当前的领导者和投资于企业的股东都会面临的，前者需要一个有能力的人来分担、接替他的工作，而后者需要有人能保障他们的投资有长期的回报。研究表明，企业领导力的强弱对于企业的战略规划实现率和利润率的高低有着直接的联系。而在当今企业界中，许多企业都认为自己的企业缺少合格的接班人储备机制，并由此妨碍了企业领导力的发展和企业日常工作的正常运行。由此可见，如何培养合格乃至优秀的企业接班人，是众企业谋求长远发展时所必须严肃对待的一个重要问题。
那么，什么样的接班人才是合格乃至优秀的接班人呢？也就是说，在选择接班人时要遵循什么样的标准呢？答案就是：立足于长远。只有从企业的长远利益出发，选择与企业发展战略、发展方向相协调的接班人，而非从个人好恶出发，才是选择接班人才的关键所在。
留住想辞职的优秀员工
“千金易得，一将难求”，优秀员工的跳槽时常困扰着领导。任何公司都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会有工作机会找上门来。
当优秀员工递上他的辞呈时，领导们不见得束手无策，但能把多少人留下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一些建议可供借鉴。
1.即刻做出反应
如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。领导应该马上放下预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，给领导最大的机会去尝试改变他的想法。
2.保密消息
绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而企业在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
3.倾听员工心声
领导要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对领导的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢差异，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
4.组织方案
一旦收集到准确材料，领导们应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本企业长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种看法不切实际。
5.全力求胜
有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。领导对辞职快速做出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，公司可以在工作时间之外和他一起用餐，工作所需的各级领导都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请她（或他）也一起参加。
6.为员工解决困难，把他争取回来
如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对企业深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为粗看之下，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本企业的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来是最佳选择。
7.赶走竞争对手
要让员工同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作，他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本企业，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。
让不胜任的人调回原岗
管理学大师德鲁克说：硬把不胜任的人留下来是错误的，最好的做法是将不胜任的人请回到原来的岗位上。
当公司提拔任用的管理者在新的岗位上成绩不佳，或出现较大失误后，索尼公司不是采取一降到底或其他惩罚性措施，而是把他调到能力适应的岗位，让其尽自己所能。在索尼公司看来，人才不能尽其所能，这不是个人的错，而是高层管理者用人不当。因此，如果一个人犯了错误就记入个人档案，从此打入“冷宫”再也不予重用，将使人永远灰心丧气，以至于失去工作的兴趣。
鸠山担任索尼研究所所长以后，索尼公司的领导对他寄予厚望，希望他能组织带动公司整体的技术开发和研究，加快索尼的创新步伐。鸠山本人也希望在索尼干出一番成绩来，为此他动员电气试验研究所和电气通信研究所的几位研究人员加入索尼研究所，壮大了索尼的研究队伍。