我们必须承认郭士纳的措施是正确的——经过他的整顿和改革，IBM在短短6年内重塑了企业的伟大形象，走上了迅速崛起的复兴之路。郭士纳提醒了我们，虽然盈利是任何企业生存和发展的根本目的，但是促进企业盈利目标的实现，却是公司上下共同的责任。
作为企业组织的一名成员，任何员工都要为公司创造财富。松下幸之助曾经说过：“赢利是整个社会繁荣不可或缺的义务和责任。假如干不能赢利的工作，还不如一开始就不干，也没有必要干，因为干了也没有任何意义。”这就要求组织成员必须把促进组织创造利润作为最大职责。
杜邦集团创始人亨利·杜邦宣称：“企业利润高于一切。”所有杜邦家族的男性成员假如在杜邦公司工作一段时间之后被认定为无法为促进公司创造效益提供支持，就会被要求退出企业。在亨利·杜邦眼里，只有家族服务于企业，决不让企业服务于家族。不能为组织创造利润，那就是组织的累赘，是公司的冗员，为了公司发展的需要，这部分人必须被清理出去。
创造利润对于任何公司而言都是一样重要的，都是必须秉承的首要发展原则。而利润的产生必然仰仗于组织成员的付出和努力，企业的兴衰成败、收益多少都与成员的努力紧密相连。当每一名组织成员都把创造利润作为自己的最大职责和神圣使命，并为达成职责和使命创造性工作时，这个组织将会迎来更大的利润和更广阔的发展空间，组织成员也将获得更大的收入和成就。
检测出下属的本性
在识别下属的实际过程中，有些领导者往往被下属的外表和漂亮的言辞所欺骗，委以重任，结果是“一块烂肉惹得满锅腥”。怎样才能避免仅以外表识才的错误呢？作为一个领导者要想看出一个下属到底能否担当重任，可以采用以下8种检测下属本性的方法：
1.多向下属提问，获得对下属深层次的了解。
社会生活的复杂性主要表现在事与事之间存在着直接或间接的联系，这就要求无论是做什么事，都要尽可能地了解其深层次的原因，然后，一个层次一个层次地去解决。老板如果能养成习惯，在遇到问题时，多征询下属的意见，从他们的答案中，可以逐渐了解他们对问题的认识角度、解决方案、真实动机等。所谓问之以言，以观其详，讲的就是这个道理。 2.必要时，可以故意把秘密说给他听，以此来观察他的德行。
有时候，老板也可以故意向某个下属提供一些假情报，只要泄漏了出来，马上就知道他不能守口如瓶。如果一个人不能守口如瓶，他是不能办好事的。在信息社会里，商业竞争，除了资金、人才的竞争，更多是技术核心的较量，由此，保守商业秘密是人才的最起码的标准。所以当一个老板发现下属不能保守秘密时，千万不要把重大的问题交与他去处理，否则就容易把事情搞砸。
3.善于追根问底，以此来测定真假虚实。
有些人在回答问题时，只是敷衍塞责，可能会说得很漂亮，但是经不起进一步的追问。另一些人虽然回答简单，但是却总能道出实情，也显得比较自信。所以老板可以抓住某一个问题，不断地追问，密切观察对方的反应。如果对方显得惶惶不安，则表明他刚才的回答大有问题；如果对方显得很坚定，安如泰山，则表明他的确讲了真话。这一做法和现代的某些测谎手段有些类似，不过的确很有用。
4.故意派人去诱发对方谋反，以此来评定他的忠诚程度。
所谓“与之间谍，以观其诚”讲的就是这种方法。有些人摇摆不定，当面一套，背后一套，往往阳奉阴违。这种人是使内部人员涣散的最大病根。而且这种人言行诡秘，也不是很容易就能鉴定出来，最好的手法莫过于故意派人与之密谈、策反，看他是否附和。例如，可以派人在他的面前故意说老板的坏话，以看他是否也开始抱怨，于是，就能把这类人区分出来。
5.故意让他经手钱财，看他是不是廉洁。
一个公司的生存与发展离不开财务的正确管理。如果公司内部的员工没有清廉的作风，那么，公司很难再立足下去。怎样看部下是否清廉呢？最好是在实践中观察他。可以让他经手一些钱财，看他在办理这些事情的过程中有没有贪污的倾向，即使没有，也要看他是否有接受贿赂倾向，因为钱财的问题可能会涉及到多方的利益，所以在这个过程中也就很可能有人行贿。如果部下因此受贿而在处理钱财时故意偏袒某一方，则就表明他并不清廉，而且说不定什么时候也会将公款中饱私囊，对这种人一定要小心提防。
6.看他在女色面前如何表现。
有些人很在乎钱，有些人则常沉迷于女色。这两种人都会因此而败事，不能委以重任。重钱的人很可能就受贿，好色的人很可能就会因枕边细语而败事。对于这种意外事故，老板不得不防。
7.把困难摆在他面前，以测试他的勇气。
一般人对困难的事情都会有不同程度的畏惧，没有足够的胆识和勇气是不会勇于承担责任的。所以，可以故意把困难的事情告诉他，如果他表现得为难或胆怯，则表明他不足以成大事。相反，如果他勇于承担而又确实有信心，则完全可以委以重任。
8.从他的酒后言行中判断其品性。
有句话叫“酒后吐真言”。一个酒品不佳的人，醉起来就会胡言乱语，行为轻浮。这种人酒后容易失态，更会乱性，从他酒后的一言一行中就可以很清楚地看出他的本性。
提拔有用之才
用人的方式有多种多样，可以从外界招聘人才，更重要的是从内部发掘一批潜在精英。要知道提拔比招聘的代价要便宜一百倍。卡耐基指出提升是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，老板在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用老板大权。
什么是提升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的提升依据，除此以外的其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是唯一可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据个人的个性、以你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的“条子”失效，避免陷于员工间的钩心斗角之中。
这个道理虽然简单明了，可是许多人却往往做不到，主要是我们爱跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，提升一个人是因为他同管理者脾气相投，管理者喜欢他的性格。比如管理者是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；管理者是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；管理者是个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。
另外，还有一点，管理者普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当，被提升者虽然很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去。这样做不仅浪费了一批人才，还使一些性格不合管理者意而有真才实学的人报国无门”。
所以，管理者在提升员工时，必须切记：你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而应把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是提升的候选人。因为，我们时代需要的是实干家而不是空谈家，空谈而无业绩者何用？如果要说空谈的用处，诙谐的一点就是空谈可以败事，可以误国。怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干实事。
现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为管理者所满意的，被认为是人才的员工；有时，管理者还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是管理者以政试之、察其真才的做法。
有时，管理者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是让较为器重的人才去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是领导考察的对象，如果干得令管理者满意，极有可能成为接班人，而管理者要选择接班人更要谨慎行事、委之以政、时时考察。往往选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个管理者的识才能力，是一个管理者有无识才艺术的标准。
与谋略比较起来，后者更注重于识大才，而前者可适用于不同的人群，而且操作性极强，管理者可以随心运用。另外，管理者在提拔人才时还必须做到提拔依据公开化。
提拔结果直接关系企业团队建设，影响到企业的人气，所以必须搞好提拔工作。因为提拔得当可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，管理者在决定提拔员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。
提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用管理者职权。还有，提拔是一个长期观察被提拔者之后的必然结果。如果盲目地提拔，可能导致察人不全，从而没有充分发现他存在的不足，这样的提拔必然导致人力和财力的浪费，所以提拔不可过急！
论资排辈选拔管理人才，只能压制人才、鼓励庸才。然而，随便打破管理人才提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端：（1）如果升迁太快，则无从考察业绩；（2）有的人因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，不利于人才的锻炼成长；（3）刺激升迁欲望，助长职务上的攀比之风。有的人一心想往上爬，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想“挪挪窝”。要避免这种状况，严格控制超前升迁。
因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不越级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的曝光，提高人才的威信和知名度。比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；让他在公司各种会议上扮演重要的角色，等等。管理者要让人才明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。
让千里马自己去赛跑
千里马一定是通过比赛而脱颖而出的。真正的人才不怕竞争，通过竞争选拔人才也是现代管理中经常使用的方式，最常见的具体方法有考试竞赛法、任期目标法和实绩考评法。
1.考试竞赛法
考试在大面积发现和选拔人才方面，不失为一种比较奏效的方法，至今各国都普遍采用考试办法发现人才。据资料介绍，美国于1980年2月举办了一次为期5天的“寻找科学人才竞赛”，从中发现了10名优秀人才。后来的结果验证，这10名人才都被评为有才能的科学家。罗马尼亚规定，凡局长以下工作人员的录用和提升，都必须通过考试和实际测评。
许多国家企业内部，也建立了一套严格的考试制度，把考察和选拔人才作为一项经常性工作，确保优秀人才脱颖而出。比如日本的佳能公司，把全公司190个工种根据工作难易程度和所需知识的多少，设立15种等级（职称），明确规定每种职称的标准，每隔10个月进行一次统一考试，根据考试成绩和日常考核情况确定职称。不论工龄长短、学历高低，只要符合标准，有真才实学，就可晋职升级，甚至越级晋升。
考试本质上也是一种竞赛。竞赛不仅是人才成长的加速器，而且是具有优胜汰劣的机制，所以它可以通过“筛选”，发现人群中的佼佼者，使被埋没、被世人瞧不起的人才脱颖而出。但是应该承认，考试竞赛方法本身也有其局限性。利用考试办法并不能测试出人的智力的全部要素。美国心理学家吉尔福特指出，人的智力要素可以分解为120种，而目前能够测试到的只有98种。也就是说，有22种智力要素是测验不出的。因此，管理者使用考试竞赛法识人选才时，必须结合使用其他方法才能奏效。
2.任期目标法
就是在对下属任免过程中，通过目标管理的方法来鉴别下属才能和手段的优劣。
管理者应首先把岗位任务转化为目标体系，根据上级指示和组织实际情况，制定一定时期内既先进又可行的总目标。其次，要进行目标展开，将总目标从纵向、横向和时间上分解到各层次、各部门以至各个成员，由上而下落实责任。再次，发动群众逐级逆向修改、协调、校正分目标，由下而上制定对策。最后，定期对各层次、各部门乃至每个成员进行严格的目标考评，根据目标的进度均衡性和目标的达成度，来评价管理者是否能胜任此职，决定任免。
这种方法颇类似按“军令状”考核验收，它可以激发下属彼此竞争，互相比较，在竞争和比较中尽显优势。
3.实绩考评法
实绩考评法是管理者对下属的工作成绩和服务情况做定期的考核与评价，以鉴别优劣、挑选人才的一种方法。
把考评实绩作为检验“良马”的标准，是一种有效的方法，而今世界各国，尤其是发达国家的政府部门或企业在人力资源管理过程中对考评倍加重视，一般每年都要进行一次，个别国家和地区甚至每半年进行一次。考评的结果直接与管理者的升迁挂钩。