有一个这样的管理故事：一个企业经营者某次跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书小钟来两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色瞧瞧。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说，“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”企业经营者问：“既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”
一个月之后，该企业经营者开始欣赏小钟的工作，尽管她拿了双倍的工资。因为她的工作态度和工作效果和一个月之前已是天壤之别。但这个经营者并没有像当初说的那样炒掉她，而是重用她。
从这个企业经营者角度看，他可以说是运用博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。如果当初他就把小钟炒掉，这势必给双方都带来一定的不利，而经过这样的博弈，双方都实现了共赢。
但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在工作中，经常不断地在衡量自己的得失，如果认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当作企业的主人。但是，很难判断、衡量一个人是否有能力完成工作，是否能够在得到高薪酬后，实现老板期待的工作成绩。老板经常会面临决策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此就出现了“囚徒困境”一样的博弈过程。企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工就能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢结局。
文1：大标题：企业与员工的共赢之道——企业篇
文2：综述；核心员工则是企业发展的支柱和中坚力量，因此在薪酬待遇上，核心员工与一般员工应区别开来，让核心员工从物质上、心理上得到宽慰，进而以更出色的表现回报企业，为企业做出卓越贡献。
文3：核心员工确定标准
文4：责任标准：该员工虽然不是企业的中高层领导，代表着一个团队对部门、对企业负责。
文5：业绩标准
该员工处于部门的关键岗位，个人能力突出。同时近三年的绩效考核结果均为优秀。
文6：成长潜力
该员工具有本科以上学历，年龄在40岁以下，人际关系良好，可以列入后备干部队伍。
工作态度
该员工工作态度端正，具有良好的职业道德和团队合作精神。
文7：小标题：核心员工薪酬确定的原则
文8：战略导向原则
文9：适应企业战略发展方向对高级人才的需求，牵引各部门打造骨干员工队伍，为企业的未来发展筹备人才。
文10：责权利一致原则
文11：承担多大的责任就应享有相应的权利和利益，否则付出和回报不成比例，容易造成优秀人才的流失。
文12：市场导向原则
文13：员工的工资水平要和市场挂钩，与同行业市场水平持平或者超越同行业水平，否则在吸引人才方面就不具备竞争力。
文14：大标题：企业与员工的共赢之道——员工篇
文15：如果你觉得自己的能力、业绩足以超过别人……总之你有把握让老板知道你值得加薪，那么你就不妨大胆地把你的要求提出来。
文16：正确评估自己
文17：老板给员工加薪，意味着他自己要因此承担部分损失。所以，在提之前，要掂量自己在老板心中的分量重不重。
文18：找准时机
文19：当老板心情愉悦时，你你向他提出适当的要求他就比较容易接受。
文20：善开“金”口
文21：作为一般员工，平时并不容易见到老板，这时，你可以找了解你的部门经理替你传话。
文22：假意辞职
文23：在辞职前要想好，公司是否真的离不开你，你离开后是否有单位愿意接收你，新的公司薪水是否比现在多等问题。
文24：直言不讳
文25： 如果你认为你的潜力足以压过你身边的平庸之辈，那么你就不妨把你的加薪要求直接向老板提出来。
这样考核最公正
细心的人不难发现，在一个团队中，有的人能力突出而且工作积极努力，相反，有的人工作消极不曾尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高，这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作，另一方面，小猪守株待兔、坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”，届时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是其单个团队，而且会伤及整个公司的总体利益。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩分配，又能做到奖罚分明？从“智猪博弈”中可以得到以下几种改善方案。
方案一：减量。仅投原来的一半分量的食物，就会出现小猪、大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力。
方案二：增量。投比原来多一倍的食物。就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在营销团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会有小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但能得到最大的收获。
当然，这种考核方法也存在它的缺陷性，但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。
在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核方与被考核方都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效益最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
总而言之，在公司内部形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展：一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性，因此将极大程度上推动公司人力资源管理状况及企业文化建设。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的、公平的考核制度是非常重要的，尤其是分工制度，可以避免出现评估中的“智猪模型”，提高员工的工作积极性，把企业做大、做强。
文1：大标题：绩效考核的误差
文2：考核误差
文3：误差内容
文4：解决方案
文5：考评指标理解误差
文6：由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差
文7：1.量化考评内容。2.同一名考评人进行考评，使考评结果具有可比性。3. 避免对不同职务的员工考评结果进行比较。
文8：光环效应误差
文9：当一个人在一方面有优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。