文15：背叛
文16：法律的制裁道德的谴责
文17：出卖机密或其他
文18：金钱 鄙视
文19：第三方企业
文20：背叛的下场
跳槽是把双刃剑
在职场中，每个人都知道“此处不留人，自有留人处”这个道理，跳槽已成为一件很平常的事，但并非在任何时候都是一件有益的事。当情况不利时，跳槽就会变成一种风险。
既然有时跳槽会是一种风险，我们又如何判断呢？我们可以通过运用博弈的原理，判断对自己是否有利。
假设员工甲在甲公司上班，如果他的薪酬是x元/月，由于种种原因甲有跳槽的意向。他在人才市场上投递了若干份简历后，乙公司表示愿以y元/月的薪酬聘任甲从事与甲公司类似的工作（y＞x）。这时，甲公司面临两种选择，第一，默认甲的跳槽行为，以p元/月的薪酬聘任乙从事同样的工作（y＞p）；第二，拒绝甲的跳槽行为，将甲的薪酬提升到q元/月，当然工资一定要大于或等于y元，员工甲才不会跳槽。
当员工甲有跳槽的想法时，单位甲和员工甲之间的信息就不对称了。很明显，员工甲占有更充分的信息，因为甲公司不知道乙公司愿给甲支付多少薪酬。当员工甲提出辞呈时，甲公司会首先考虑到员工甲所处岗位人力资源的可替代性，如果甲人力资源不具有可替代性，那么甲公司就会以提高薪酬的方式留住甲，员工甲与甲公司经过讨价还价后，甲公司会将员工甲的薪酬提升到大于或等于y元/月的水平。如果甲人力资源具有可替代性，那么甲公司就会默认甲的跳槽行为。
其实，每个单位都会针对员工的跳槽申请做出两种选择：默许或挽留。相对来说，员工也会做出两种选择：跳槽或留任。实际上，在对待跳槽问题上，单位和员工都会基于自身的利益讨价还价，最后做出对自己有利的选择。实质上这一过程是单位和员工的博弈过程，无论员工最后是否跳槽都是这一博弈的纳什均衡。
以上只是基于信息经济学角度而进行的理论分析。实际上，当存在招聘成本时，即便人力资源具有可替代性，单位也会在事前或事后采用非提薪的手段阻止员工跳槽。例如，事前手段：单位与员工签署就业合同时，约定一定的工作时限和违约金额。事后手段：1.限制户籍或档案调动；2.扣押员工工资；3.扣押员工学历证书或相关资格证，等等。
另外，对于员工来说，跳槽也存在择业成本和风险。新单位是否有发展前景，到新单位后有没有足够的发展空间，新单位增长的薪酬部分是否会弥补原来的同事情缘，在跳槽过程中，员工必须考虑到这些因素。这只是员工一次跳槽的博弈，从一生来看，一个人要换多家单位，尤其是年轻人跳槽更为频繁。将一个员工一生中多次分散的跳槽博弈组合在一起，就构成了多阶段持续的跳槽博弈。
正所谓行动可以传递信息。实际上，员工每跳一次槽就会给下一个雇主提供自己正面或负面的信息，比如：跳槽过于频繁的员工会让人觉得不够忠诚；以往职位一路看涨的员工会给人有发展潜力的感觉；长期徘徊于小单位的员工会让人觉得缺乏魄力。员工以往跳槽行为给新雇主提供的信息对员工自身的影响，最终将通过单位对其人力资源价值的估价表现出来。但相对于正面的信息来说，会让新单位在原基础上给员工支付更高的薪酬。
从短期看，通常员工跳槽都以新单位承认其更高的人力资源价值为理由；如果从长期看，员工跳槽的前一阶段时间会影响到未来雇主对其人力资源价值的评估。这种影响既可能对员工有利，也可能对员工不利。换句话说，员工在选择跳槽时，也等于在为自己的短期利益与长期利益作选择。
职场中，如果一个人心已不在就职单位上，那么他或多或少会在工作中表现出来。但你不要总以为自己才是最聪明的，也不要总想着跳槽。需要时刻记住的是：无论如何取舍，不会有人为你的失误埋单。跳槽也存在着风险，要经过充分的考虑。
文1：大标题：跳槽也要选时机
文2：小标题：跳槽的时机
文3：跳槽是一把双刃剑，跳好了，你会飞黄腾达，跳不好，可能未来等着你的就是一个火坑。
文4：小标题：跳槽的规划
文5：跳槽前，确定自己的人生目标
文6：君子谋时而动，顺势而为
文7：分清“贵人”与“拦路人”
文8：看清猎头对跳槽的作用
文9：别让名人的光环照花自己的眼睛
文10：五种最不理智跳槽
文11：仅仅为了收入
文12：被情绪左右的跳槽
文13：连续跳槽形成依赖症
文14： 目标不明，轻易转行
文15：对新东家整体情况了解片面
文16：大标题：跳槽与年龄规划
文17：25岁，找到自己的职业定位
文18：25-30岁，在工作中独当一面
文19：30-35岁，形成个人模式与工作风格
文20：35岁以上，收获的季节
绩效考核中的博弈
绩效考核作为人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。在企业方面，大多数只提倡“用人主管应提高管理素质，保证公正、客观的考核”，但由于缺乏应有的制度加以规范，收效并不十分理想。如果从“囚徒困境”博弈的有关理论出发，此问题可以得到较大程度缓解。在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
我们假设绩效考核结果为考核决策方带来的影响可以用效用来衡量，而且绩效考核决策方的合作与不合作态度可以衡量。
员工的合作决策指员工愿意根据实际工作绩效做出客观的评估。相反，员工的不合作决策指员工故意降低或提高实际工作绩效。在实际工作中，员工的不合作决策大多表现为有意识地掩盖自己的错误或者有意扩大自己的工作成绩与工作能力。
类似的，主管的合作决策指主管能够根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；主管的不合作决策指主管对考核漠不关心随意做出考核结果、有意掩盖或排挤某位员工。由于主管与员工的长期相处，则更多表现为对员工采取宽容决策。
因此，员工的不合作仅指员工有故意掩盖错误或扩大工作绩效；主管的不合作决策仅指故意采取宽容下属的“天花板效应”。
下面我们将分析员工与主管可能采取的决策及相关决策收益：
1．当员工采取合作决策，同时主管也采取合作决策，则人力资源部可以得到较为公正客观的数据，从而较精确地得到考核结果，因此可以做出较为适当的处理结果。即与员工的工作绩效能有效结合。可以用5个单位效用。
2．当员工采取合作决策，而主管采取不合作决策。人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，即员工意见所占比重有较大程度的提高，从而使考核结果有利于员工，即可以计为10个效用单位。同时人力资源部得出主管未能有效配合人力资源部的工作，即未完成他的一部分职责。因此在影响到主管工作绩效评估从而影响到主管的晋升及加薪增加困难。可以计为－2个效用单位。
3．与上类似，当员工采取不合作决策，而主管采取合作决策。则处理结果中，主管所占的比重有较大程度的提高，作为进一步的调整，人力资源部认为员工缺乏应有的基本敬业精神，从而影响到员工的长期发展机会。主管则得到能够对自己的本职负责，而得到能够完全胜任本职工作，从而为他的进一步发展提供良好的基础。可以计为10个效用单位。
4．员工与主管均采取不合作决策，由于人力资源部缺乏必要的资料处理来源，从而对员工的绩效结果缺乏公正。由于必须做出决策，从而更多倾向于折中策略，在短期内将会有利于员工与主管的决策。主管与员工的决策收益可以计为7个效用。
因此，如果用决策收益矩阵图可表示为：由于员工与主管都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。这将有利于员工、主管及公司的发展。
从长期角度分析，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较大的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
文1：大标题：绩效考核中的博弈
文2：小标题；绩效考核
文3：绩效考核是人力资源的重要组成部分，关系到公司是否能够合理利用公司的人力资源。
文4：每一名员工都希望企业能客观工作地考评绩效
文5：主管
文6：不合作
文7：合作
文8：员工
文9：以员工提供的材料为主
文10：缺乏公正性
文11：公正客观
文12：主管的意见占很大比重
文13：绩效考核注意事项
文14：绩效考核的误区
文15：把绩效考核等同于绩效管理
文16：重考核，轻沟通
文17：实施主体角色错位
文18：绩效考核只是一种奖惩手段
文19：只要考核体系合理，考核结果就公正
文20：小标题：确保绩效考核执行力的六要点
文21：确保绩效管理体系的适宜性是前提
文22：高层领导强有力地组织和推动是关键
文23：持续深入地沟通、反馈与面谈是核心
文24：承诺与兑现是标志
文25：提升员工的素质和能力是重要手段
文26：在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证
企业要有好的机制
在兵法上有一句说得好“用赏贵信，用刑贵正”。这里的用赏贵信也就是激励机制，用刑贵正，也就是惩罚机制，但现在我国大多数企业对员工的管理激励与约束机制还没有很好地建立起来。如在一些企业中，不仅缺乏有效的培养人才、利用人才、吸引人才的机制，还缺乏合理的劳动用工制度、工资制度、福利制度和对员工有效的管理激励与约束措施。
当企业发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进；当企业发展不顺利时，首先考虑的则是裁员和员工下岗，而不是想着如何开发市场以及激励员工去创新产品、改进质量与服务。那么企业如何制订一个员工激励制度，从而有效地驱动员工工作呢？其实这就是一个博弈的运用。
比如说有一家游戏软件的企业老总，打算开发一种叫做“仙剑奇缘”的新网络游戏。如果开发成功，根据市场部的预测可以得到2000万人民币的销售收入。如果开发失败，那就是血本无归。而企业新网络游戏是否会成功，关键在于技术研发部员工是否全力以赴、殚精竭虑来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，有80%的可能，这款游戏的市场价值将达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，那么游戏成功的可能性只有60%。
如果研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬只有500万元，那么这些员工对于这款游戏的激励不够，他们就会得过且过、敷衍了事。要想让这些员工得到高质量的工作表现，老板就必须给所有员工700万元的酬金。
如果老板仅付500万总酬金，那么市场销售的期望值有2000万×60%＝1200万元，再减去500万的固定酬金，老板的期望利润有700万元。如果老板肯出700万的总酬金，则市场销售的期望值有2000万×80%＝1600万元，再减去总酬金700万，老板最终的期望利润有900万元的剩余。
然而困难在于，老板很难从表面了解到研发部的员工在进行工作时到底有未敬忠职守、兢兢业业地完成任务。即使给了全体员工700万的高酬金，研发部员工也未必就尽心尽力地完成这款游戏。由此看来，一个良好的奖罚激励机制对于企业极其重要。
公司最好的方式就是若是游戏市场反映良好，员工报酬提高，若是不佳，则员工报酬缩减。“禄重则义士轻死”，如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元，若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。这种情况下，员工酬金的期望值是900万×80%－100万×20%＝700万元，其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80%，1万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20%。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的努力程度。
从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送一半的股份给企业研发部员工，同时员工也承担游戏软件市场失败的风险。然而这种方法在实际中并不可行，因为不可能有任何一家企业能够通过罚金的方式来让员工承担市场失败的风险。可行的方法就是，尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态。更加有效的方法，就是在本质上类同于奖励罚金制度的员工持股计划。我们可以将股份中的一半赠送给或者销售给研发部的全体员工，结果仍然和罚金制度是相同的。