书城成功励志一生必须规避的50个陷阱
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第32章 别将简单的问题复杂化

人往往容易把一些极简单的事情复杂化,越去研究它,越觉得战胜它需要所谓勇气,所谓坚持,这样它就越复杂。实际上,很多时候,解决某些问题只需一个简单的意念,一个直觉,并且照着你的直觉去做,这样就能把自己从令人身心俱疲的思想纠缠中解救出来——看到问题的根本,原来事情就这么简单。

复杂是自设的“圈套”

某国捐赠了两只袋鼠给某国的一个动物园。为了好好哺育它们并使其繁殖更多的袋鼠,园方咨询了动物专家,然后耗资兴建了一个既舒适又宽敞的围场,同时,园方筑了一个1米高的篱笆,以免袋鼠跳出去逃走。奇怪的是,第二天早上动物管理员发现两只袋鼠在围场外吃着青草。刚开始,园方以为是篱笆不够牢固,但是他们围绕着篱笆找了一圈,也没看见有别的出口。后来他们又认为是篱笆的高度不够,所以将篱笆加高了0.5米,心想这下没问题了吧。但是,第三天早上又看见袋鼠们在围场外悠闲地吃草。管理员十分纳闷,只好再建议园方将篱笆增高到2米。但让管理员吃惊的是,第四天早上,袋鼠仍旧跑到篱笆外去了。

园方百思不得其解。这时,隔壁围场的长颈鹿忍不住问其中一只袋鼠:“你猜他们明天还会把篱笆加高多少?”

袋鼠笑着回答说:“这很难说,如果他们还是忘记关上篱笆门的话!”

世界上许多事原本都很简单,却因为人们复杂的思维模式而变得复杂。他们和这些复杂问题不断斗争,并且依据各种理论、各种经验用一些他自己也不明确的方法来解决问题。实际上,解决这些复杂的问题,最好的方法就是运用简单思维。

一个农民从洪水中救起了他的妻子,他的孩子却被淹死了。事后,人们议论纷纷。有人说他做得对,因为孩子可以再生一个,妻子却不能死而复活。有人说他做错了,因为妻子可以另娶一个,孩子却没法儿矸而复活。

哲学家听说了这个故事,也感到疑惑难决,他去问农民。农民告诉他,他救人时什么也没去想。洪水袭来,妻子在他身边,他抓起妻子就往山坡游,待返回时,孩子已被洪水冲走了。

假如这个农民将这个先救谁的问题复杂化,事情的结果会是怎样呢?

洪水袭来了,妻子和孩子被卷进漩涡,片刻之间就要没命了,而这个农民还在山坡上进行抉择,救妻子重要呢,还是救孩子重要?也许等不到农民继续往下想救妻子还是救孩子的利弊,洪水就把他的妻儿都冲走了。

人们经常把一件事情想得非常复杂,在做事之前前思后想,再三权衡利弊,结果,等到想好了去做的时候,早已时过境迁,机会已经没有了。

问题就出在“把一切复杂化”上,这样就有意无意地给自己设置了许多“圈套”,在其中钻来钻去,殊不知解决问题的方法反而在这些“圈套”之外。

“简单”不简单

把复杂的问题简单化,用简单的思维解决问题,很多时候说起来简单,做起来却并不那么容易。因为简单也是一种智慧,简单也是一种境界。

白沙集团总裁、长沙卷烟厂厂长卢平就是一个“简单”的女性。她的发型、化妆、服饰都是简单的,没有点缀,没有渲染。但卢平绝不是那种为了事业就淡化性别的“中性人”,而是在简单中传递着一种朴实、含蓄之美,鲜明却不张扬。

卢平痛恨“繁复”。对于“繁复”的本质,卢平觉得:“繁复就是臃肿,是一种病态,就像人到中年的发福。结果是,越来越多的信息变作无效,越来越多的资源被浪费。但这却又是我们国有企业普遍存在的一个问题。这个‘繁复’,还不完全是指机棚臃中,关键是指人思想上的一种麻木和智障。”

“所以,我主张国有企业的管理要从繁复走向简单,去追求简单的生活,简单的美,然后使自己快捷地去‘反应’外界。”卢平直言:“我提倡:‘要把复杂问题简单化’,就是提倡一种集约、清晰、动态的处事方式。比如,我们进行干部考核,就是‘三看三不看’:看业绩不看表现;看结果不看过程;看功劳不看苦劳。过去我们国企在考核时经常将这些混在一起,弄得很复杂,最后还是说不清楚。”

另外,卢平还认为,简单能够规避风险。她说:“当你成为一把手时,不知不觉下面就开始对你只报喜而不愿意报忧了,结果企业的危机,老总最后一个知道!这时候如果你没有足够的理性思考和直觉判断,就很容易犯大错误。对企业来说,市场经济就像大海。‘泰坦尼克号’就是完全没有风险管理的一例。它压根儿从设计理念上就已经错啦!为什么救生圈只有一半?怎么会存在‘永不沉没’的船?企业要想避开‘冰山’,就要建立一个能快捷作出反应的预警系统。而预警,就需要信息传递的真实、迅速。如果我们的沟通不是宽带窄距,组织结构不够简明,责权不清,文多会多,就无法实现这一点。上传下达都是如此。”

从个人方面,卢平也追求简单。对此,她有一个信念:我要超脱。而她超脱的“程度”或许在企业界人士看来简直不可思议:“第一条,就是我不参加任何社会应酬活动!第二条是不具体负责突发事件。第三条是我不具体抓业务。我追求的是简单清澈、井然有序的工作境界。此外,周末我很少出门,也少谈工作。你问我在家里干什么?就是陪我的小孩儿玩儿,做女人该做的事情啊!”

卢平这样总结自己的这种“简单”观:“我相信,一个企业,特别是它的核心层,如果最终有能把复杂问题简单化的本事,那将是非常了不起的。”

这就是凡事喜欢“简单”的白沙总裁卢平。可以看出,她的“简单”其实并不简单。简单,追求的是高效、迅捷、超脱,更追求的是一种平和、客观的心态,它是一种能力。

复杂扼杀效率

英国奥卡姆人威廉的“思维经济原则”所倡导的“无情地剔除所有无用的累赘”,被人们形象地称之为“奥卡姆剃刀”法则。他指出,现在有许多所谓的“现代文明成果”实际上都是有害无益的,而许多管理者正在被自己制造的麻烦压垮——繁琐的会议、复杂的企业文化、不明确的目标等等,这一切的一切,导致企业的效率越来越差,人心越来越涣散……其实,问题都出在复杂化上。解决这所有的问题只有一个办法,那就是运用奥卡姆剃刀,结束复杂化。

20世纪初期,亨利·福特将亚当·史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”用于福特公司的汽车生产上,形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。在当时来讲,这种精细分工和层层上报的结构模式,是有利于提高效率和加强部门管理的。因为,当时工人素质低、劳动力廉价,且技术水平有限,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,能够使员工只需重复一种简单工作,从而大大提高工作质量和效率。

但是进入20世纪80年代后,福特公司的这种经营管理模式日益显露出弊端。首先,分工过细使一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。另外,精细的分工增加了员工工作的单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性,责任感差。福特的这种迟缓的运作状态,更导致了它在快速多变的市场环境中处于被动。美国一家大型保险公司也吃尽了程序复杂化的苦头。随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,这家保险公司的客户进行索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。

而且,为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,福特公司需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器,于是,人员成本就成为了难以承受的重负。

复杂化管理,导致福特公司的组织机构臃肿,官僚作风严重,工作效率大大降低,危机悄悄逼近。

到了20世纪90年代初,福特汽车公司位于北美的应付账款部,就有500多名员工,他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念,这么大一家汽车公司,业务量如此庞大,有500多个员工处理应付款是非常合理的,但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。应付账款部本身只是负责核对“三证”,三证相符则付款,不符则查,查清再付。原本很简单的一件事,却被福特公司弄得如此复杂,并且浪费了这么多人力资源。这个5:500的比率,让福特公司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形势进行流程重组,完全改变应付账款部的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人,仅为原来的25%,这意味着节俭了75%的人力资源。

复杂只会扼杀效率,这是必然的。因为企业的准则和制度如果过于复杂,员工在完成一项任务时,就必须得拿出很多额外的时间去应付那些毫无意义的请示、解释,就必须花更多的精力去删繁就简,琢磨复杂化背后隐藏的主旨。所以,只有去掉复杂,启用简单,才能形成自始至终的经营战略,避免员工徘徊、摆动,避免企业失败。

规避箴言:

在生活中,我们经常会遇到一些不好解决的问题,一般人往往会被问题复杂的表面所困扰,更甚的是把简单的问题复杂化,令自己头大了三圈,浪费了不少的资源,而结果却是徒劳无功。所以,解决问题最忌讳的就是把筒单直接的事情变得复杂,这样问题就会难以解决,严重影响办事的效率。