曾子曰：“慎终追远，民德归厚矣。”
曾子说：“谨慎地对待父母的去世，追念久远的祖先，自然会导致老百姓日趋忠厚老实了。”
【评 析
曾子说：“对于刚去世的人，要谨慎地处理丧事，对于早已去世的人，要真诚地祭祀、追忆，民众受到感化和教育，仁德之心就会更加敦厚、浓淳。”曾子认为，社会风气的改变，需要从“慎终追远”开始。通过这样的关键行为，最终达到引领社会道德方向的目标。
曾子提到的这一观点，与企业管理的方法运用有异曲同工之处。企业要想让管理制度为员工所接受，成为员工潜移默化的影响力，刚性的制度就要演变成软性的文化，使要求员工遵守演变为员工自觉遵守。
被誉为20世纪最成功的企业家的韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；若想使车速增加一倍，你就必须更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。”海尔首席执行官张瑞敏曾说过，“企业文化是海尔的核心竞争力。”
真正的管理在于赋予制度以思想。科学管理之父泰勒曾说过，管理不是技术，不是工具，管理是哲学。企业家必须明确自己的思想路线，即解决问题的基本思路。如果一个企业根本就没有自己的管理思想，那么这个组织就没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水，无本之木”。管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。
索尼是一家注重持续性和连贯性的公司，是世界公认的技术创新能力极强的公司。据美国《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出1000种新产品和零件，其中800件是以前推出产品的改进型，约200件是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在20世纪90年代平均每年推出182件新产品，等于每个营业日就有一种产品推出。
很多人对索尼如此高的创新效率感到不可思议：是什么样的组织系统和企业文化，使得索尼公司能孕育出如此光彩夺目的创新成果呢？答案只有一个，那就是索尼一以贯之的创新追求。
索尼公司对创新有着许多刚性的规定，比如在索尼公司中，职位最高的18巨头每周都会参加中央研究所的“研究企划与协调委员会”的会议，并且每周向总裁报告公司的技术策略方向；中央研究所定期举办每年两次、每次两天的成果展示大会；每年举行一次技术流通论坛，为索尼的技术创新与市场需求搭建了一座桥梁；每季度还举办以技术性为主的技术研讨会，将已取得的科技成果整合进公司产品的创新流程。
注重企业管理的连贯性和持续性，能够使企业部门之间没有摩擦，企业的每项决策能顺利实施下去。连贯性和持续性培养出的是企业的一种习惯，是企业管理的好方法、好手段，一定要长期不懈地坚持下去。企业的连贯性与持续性是企业管理出成效的必要条件，没有连贯性与持续性，企业管理也就无从谈起。
2008年第一季度，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为国际汽车行业的新任霸主。许多人对丰田达到这样的高度并不感到惊讶，甚至会觉得这个成就应该更早一些降临。中国著名职业经理人唐骏曾说：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”
丰田升任霸主的秘诀是什么？很多管理学家会轻易给出答案：胜在“丰田生产方式”。当这种生产方式如同谜底一样在世界汽车工业发展史上被揭开之后，世界各国许多汽车制造公司开始热火朝天地学习、模仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是这么多年过去了，没有任何一家企业能真正将丰田方式复制成功。
学习失败者为自己找出许多原因，比如日本民族性格、日本员工工作习惯、商业环境、政策环境，等等。其实即便是在日本本土，学习丰田生产方式者也不在少数，不仅日本汽车行业里有，其他行业也有，但它们也没有学到真经。这就使很多企业管理者内心都有这样的疑问：学丰田，到底应该学什么呢？
任何企业都可以学习丰田生产方式的形式，当管理专家在培训课上讲述相关内容时，总会讲到这几个关键词：看板、现场、零库存、流程、标准等，这些词语都和一线生产有关，学习者可以将丰田对生产的管理直接套在自己的生产管理上，但是他们很快就会发现，即便完美地搬来了形式，仍然不能产生令人期待的效果。
难道丰田还隐藏有不为人知的管理密码？确实是，这个密码就是思想。其实，丰田登顶的原因在于丰田思想的胜利。丰田汽车的经营思想并不复杂，核心是精细化。几十年来，商战风云变幻多端，而丰田却坚持自己的经营思想而获得持续胜利，成为最受尊重的汽车品牌之一。精细化生产方式成为丰田思想的标签，供追随者模仿、研究。对于对手而言，丰田独特的经营思想是难以逾越的高山。这也是丰田持续辉煌的根源所在。
思想使企业管理制度变得极其伟大和卓越，而企业精神则是企业文化的内核。企业精神可增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感；可以使员工形成共同的目标感、方向感和使命感；可以对员工产生激励力、凝聚力和鞭策力。企业精神是企业最重要的财富。
企业就是一支军队，对于军队，最重要的是什么？那就是魂魄。电视剧《士兵突击》中的“钢七连”为什么能强大？就是因为这支队伍中有一个魂魄：不抛弃，不放弃。企业管理者要寻找、提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界，成就让员工魂牵梦绕的企业军魂。
惠普公司的创始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之际，确立了一系列公司核心价值观，其主要内容是“客户第一，重视个人，争取利润”。公司围绕这种宗旨和价值观，制定出许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。
在惠普公司的发展历程中，惠普的制度曾经过多次调整和完善，但其核心价值观从未改变过。核心价值观使惠普这个从车库里走出来的公司，发展成一个享誉全球的大公司，不仅在全球120多个国家建有分支机构，拥有近10万名员工，而且还被人们誉为“最受仰慕的公司”。
惠普前总裁卡莉·菲奥里纳说：“惠普取得持续成功的关键，就是惠普的创造力、惠普的核心价值观以及行为准则的精神。”她认为企业发展的关键因素不是技术，而是对核心价值观的坚持以及在思想指导下保持管理制度的传承性。
企业就是一个生命体，需要有企业精神来做强大的支撑。管理者要想使企业具有强大的市场竞争力和旺盛的生命力，就需要在制定完善制度的基础上赋予管理以思想，在其指引下，强化企业文化内涵，赋予企业精神，从而使企业组织获得强大的精神动力。