曾子曰：“君子思不出其位。”
曾子说：“君子考虑事情，不超出他职位的范围。”
【评 析
在现实中，有许多管理者，特别是家族企业的管理者喜欢把所有工作都大包大揽，恨不得像换个钉子、修个桌子这样芝麻大点的事也要过问，他们希望每件事情都在他的掌控之中完满地完成，得到大家的认可和赞扬。这种追求完美的愿望是好的，但却不一定能收到好的效果。孔子就很反对这样做事，在《论语》中我们可以看到这一点。
如，《论语·泰伯第八》子日：“不在其位，不谋其政。”
《论语·宪问第十四》曾子日：“君子思不出其位。”
孔子说：“不在那个职位上，就不考虑那个职位上的事情。”这恐怕是对管理者行使职权范围的最经典的论述。曾子也说过：“君子思不出其位。”意思是君子考虑问题，从来不超出自己的职位范围，也不应该脱离现实环境。可见，根据自己的身份和地位思考问题，不仅是一个管理者应该具备的基本修养，也是保持企业内部良好秩序规范的重要准则。
为什么这么说呢？
首先，一个人的精力是有限的。在现代企业中，管理工作千头万绪，极为繁杂，如果管理干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应付不过来。
其次，领导拥有绝对的决策权，地位比较特殊，倘若事事都由领导做出决断，势必造成企业效率的低下。
还有，企业里、部门里并非只有你一个人才，你把所有的事情都做了，那么，其他的人去干什么呢？别人难免会滋生不良情绪，认为你是因为不信任他们而不给他们权力。而且会认为你是一个刚愎自用、独断专权的人。
另外，会有一些员工会因为凡事都由你代劳或过问，失去劳动的积极性而养成懒散、消极的毛病。
通过以上的分析可知，管理者越权管理，用过多的精力去过问本不属于管理者职权范围之内的事情，是很不利于管理的。所以，管理者应该学会正确授权。
授权是管理者从烦琐的事务中脱离出来的最佳途径。佩罗集团创始人、董事长罗斯·佩罗为此说过：“领导就是放权给一批人，让他们努力奋斗，去实现共同的目标。为此，你就得充分开发他们的潜能。”
一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应该做的工作——统筹规划和做决策。
名人经纪公司被华纳制片公司兼并后，该公司经理亚瑟利受华纳总裁罗斯之邀，出任华纳制片公司的执行总裁。上任之初，亚瑟利就对罗斯说：“你必须让我全权负责，让我既有用人权又有资金调动权。如果我用不好你给予的权责，你可以随时叫我滚蛋！”罗斯不但爽快地答应了亚瑟利的条件，而且从此以后将此作为时代华纳公司用人的一条最高准则。
亚瑟利上任后，大刀阔斧，精简机构，解雇了一大批无事可做的职员，提前解聘了一些没有发展前途的演艺人员，并出人意料地雇佣了因我行我素曾被几家公司辞退过的盖利担任制片人，原因很简单：盖利出点子就像开水龙头般容易。
亚瑟利和盖利携手合作，网罗了许多电影界的优秀人才。在他们的全力推动下，处在萧条背景下的华纳制片公司一花独放，很快走上了快车道，并迅速崛起。
在时代华纳公司里，罗斯对各部门的主管委以全权，绝不干涉各子公司的内部人员配置及资金运作方式，让他们随心所欲地在自己所管辖的天地里充分发挥才干。他还经常告诉各部门主管，为了做事而犯错误是免不了的，但不要太过分。他还再三告诫他们，不要把各自的部门当成总公司的附属，要像自己独立拥有的公司一样对待，这样才能放开手脚大干一场。
罗斯说到做到。公司无论景气与否，无论亏损或赢利，他永远是各部门主管的忠实支持者。在总公司开会时，大家可以畅所欲言，自由发表看法，甚至争得面红耳赤也没关系。
罗斯的这种人事管理方式就像封建时代的君主式管理，他给予各主管封地，除了委任主管外，对于他们在封地内干些什么则绝对不加干涉。正因为这样，华纳的主管们都成了自由领主，自主权成为他们选择职业的先决条件，而这种条件只有华纳能够提供。
正因为如此，这些人成了罗斯的忠实信徒，同时他们也把罗斯当成了坚强的靠山。在时代华纳后来的岁月里，当罗斯的控制权受到挑战时，率先起来反对那些挑战者的就是这些部门主管，他们异口同声地表示：罗斯就是公司，公司就是罗斯，公司不能一日没有罗斯。
当哥伦比亚广播公司、美国广播公司等著名大公司因管理人员内部矛盾纠缠不清，不少出色的经理人员纷纷跳槽，而导致元气大伤之际，华纳却犹如坚固的磐石，不但没有一个主管跳槽，而且吸纳了不少其他公司的优秀管理人员加盟。
一个人要能够清醒地认识到自己的角色地位，履行该角色地位的职责，知道该做什么，不该做什么。“在其位，谋其政”，专心完成自己的职责；“不在其位，不谋其政”，“有所为，有所不为”，不分散精力，不互相干扰，不互相掣肘，不“狗拿耗子，多管闲事”，工作效率一定是最高的。
一名管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供—切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。而把管理当做责任而不是地位和特权正是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。
那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，但是管理者用不着选择事必躬亲，因为这样做不仅没有任何好处，还会让管理者付出很大的代价。如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。
（1）学会置身于事外。 实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，那用不着管理者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身于事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务发布命令之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样。”以及“我是否掌握了发布命令所需要的全部情况。”如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。
（2）恰当地授权。
当组织发展到一定阶段，随着管理事务的日益增多，管理者已经无法将所有的问题都自己扛，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。让下属独立去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样可以得到授权的最大好处，并将风险降到最低。
（3）弄清楚究竟哪些事务你不必“自己扛”。
既然明白了事必躬亲的弊端，那么下—步你必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必“自己扛”。根据组织的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。但这其中还是有—些规律性的东西。
克林将军告诉我们，作为一名伟大的将军，他的成功有很大一部分来自有效的分工带来的“简单管理”。“我对很多方面都放任不管。”这就给了他的部下很大的自由空间去决策。每一个管理者都应该深刻地领悟到此言的含义：授权予下，不仅可以使你从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强下属的工作积极性。这一箭双雕的手段，是每位管理者都应学会使用的。