营销也有欲望、有需求，只有真正了解她需要什么，才能对症下药、一拍即合。
本篇主要通过各种案例，介绍成功的市场营销需要掌握哪些关键环节。
营销难，难在留住营销人才。因为不管什么样的企业营销，归根到底都是要靠人来实施的。
有人统计，就总体而言，企业销售业绩的2/3是由营销队伍完成的。从中不难看出，销售队伍对企业营销具有决定作用。
然而不得不承认的是，目前的营销人员流动性大、营销队伍极不稳定，很多企业对如何稳定优秀营销人才感到一脸无奈。
总的来说，稳定营销队伍、留住营销人才的关键，是要在满足其工作成就感的同时，制定一套能够不断激励销售人员创造业绩的有效薪酬制度。
营销人才流失的原因分析
企业留不住营销人才，原因不外乎以下几种：
管理者缺乏人力资源的市场概念
这主要表现在，在对营销人员确定薪金报酬的标准时，往往只注重企业内部的比较和平衡，缺乏从整个社会尤其是跨行业的横向比较。
这样做的结果是，很容易导致本企业的营销人员“价格”低于全社会人力资源市场“行情”，从而导致人才流失。
尤其是那些已经在企业中得到一定实践锻炼和理论提升、身价相对较高的营销老手，对企业所造成的损失尤其明显。
缺乏有效激励机制
除了经济报酬以外，能否对营销人员的工作业绩有个公正评价，也是企业能否留住营销人才的关键因素之一。
在许多企业，营销人员的所得与付出不成比例。尤其是一些产品具有特殊性，或知名度不高，或专业性强，要打开市场需要有一个培育期。营销人员的底薪偏低，甚至完全没有底薪，工作起来就缺乏安全感，对企业也难以认同。在这种情况下，营销人员频繁跳槽就实在毫不奇怪。
缺少应有的人文环境
有些企业是标标准准的“在商言商”，漠不关心营销人员的福利、思想、生活、工作条件，甚至对营销人员处处持怀疑、否定态度。
这种企业通常对营销人员缺乏职业规划和从业引导，缺乏有效培训和人才储备机制，无法满足营销人员的求知欲望和上进心。
在这样的企业中，每个营销人员根本看不到企业的发展前景，无法形成凝聚力；也看不到自己在该企业中的发展前景，看不到自己的前途和出路。
在这种情况下，稍有出息的营销人员都会觉得这里不是“久留之地”，跳槽便成为理所当然的选择。
有鉴于此，企业要稳定和留住优秀营销人才，除了业务上要对他们培训、感情上以诚相待以外，还要建立起一套行之有效的薪金报酬制度，不断激励他们创造业绩、满足其工作成就感。
行之有效的薪酬制度主要有以下几类：
底薪提成制
底薪提成制通常采用基本工资加销售提成的办法，是目前我国企业销售人员最流行的一种薪金报酬形式。
不过，许多企业在这方面对基本工资和销售提成两者的尺度往往把握不好，从而并没有起到提高销售人员积极性的应有作用。
这方面比较典型的例子是，某大型企业的销售队伍本来相对稳定，可是由于改革底薪提成制——把原来的底薪标准降低50%，同时把提成比例上升50%，结果，一天之内就流失了2/3销售人员，使得该企业元气大伤，三年都没有缓过气来。
在这里，实际上就涉及到这样一个问题：究竟是采用高工资低提成、还是高提成低工资好？究竟怎样对工资和提成比例进行组合？
应该说，这两种制度各有利弊，要具体问题具体分析。这里需要掌握的原则是：
对知名度高、管理体制日趋成熟、客户群体相对稳定的企业，由于其销售额在很大程度上是由于公司的整体规划和推广所产生的，所以，这种企业比较适合于采用高工资低提成的薪酬制度，或者干脆实行年薪制。
这样做的好处是，有利于企业维护和巩固现有的市场渠道、客户关系，保持企业内部稳定，以利于企业的平稳发展。
相反，对知名度低、刚刚起步的新企业，企业的销售业绩在很大程度上需要依靠销售人员的市场开拓；还有一些企业，其产品和服务的性质决定了需要不断由销售人员开拓市场，以保持与客户的紧密联系，这种企业就比较适合于低工资、高提成的薪酬制度。
这样做的好处是，能够不断刺激销售人员的工作动力。
奖励薪酬制
奖励薪酬制是在底薪提成制的基础上，增加了对销售人员的奖励措施，即实行“底薪+提成+奖金”的薪酬结构。这种制度特别适合于贸易企业。
目前，这种底薪提成制的底薪标准一般为800～1000元，提成比例按照销售额的2%～5%计算。奖金标准的高低虽然不能一概而论，但一定要有，否则就不利于关心、爱护销售人员的工作积极性。
有的企业认为，我对销售人员的所有报酬都已经折算在“底薪+提成”内了，为什么还要对他们额外“奖励”呢？
这个问题问得好。因为这种说法貌似“合法”却不一定“合理”，至少不符合企业以人（销售人员）为本的企业经营宗旨。
因为归根到底，销售是一项极具挑战性的工作，销售人员在工作中会遇到很多挫折和困难，需要企业通过对他们发放奖金的办法，激励他们克服困难、力创佳绩。
如果企业对销售人员除了“底薪+提成”以外一毛不拔、不闻不问，这方面就无疑存在欠缺。
值得一提的是，无论企业对销售人员采用怎样的薪金报酬制度，都必须在总体上维持他们一定量的薪酬水准，而这里的奖金在某种意义上就承担着这种调节功能。
这里的“一定量”，既要考虑与本企业其他员工收入之间的高低关系，让他感到自己的劳动付出物有所值；又要考虑到与同行业其他企业销售人员之间的收入高低关系，避免他们见异思迁。
个性薪酬制
如果说对一般销售人员的薪酬制度还比较容易把握的话，那么，对于销售老手（主要是销售骨干、销售主管）、销售新手的薪酬制度就比较难把握。
这里涉及到一个个性薪酬制的问题。针对以上两种不同对象，这种个性薪酬制也相应地分为两大类：
对销售老手的年薪制
对销售主管以及特别优秀的销售骨干人员，一般实行年薪制。否则，就很难对他们构成吸引力。
这方面目前的市场行情是，贸易类企业中年薪最低标准在10万元人民币（下同）以上、营销总监的年薪标准至少为20万元，民营IT企业的销售总监年薪在30万元以上，国际货运代理业务经理的年薪更是高达50万元以上。
达不到这样的“起码”标准，就不符合上面所述的“一定量”，就很难留住优秀营销人才。
对销售新手的工分制
对于销售新手，既要保障他们一定的工资水准，否则就难以招到素质较好、具有培养潜力的优秀销售人员；又要充分体现竞争机制，以全力淘汰抱着“先过渡、先解决温饱问题”的求职者。
正确把握这个度非常重要。
因为目前的企业对营销人员基本上没有什么培训，招工时最常见的往往是“有两年以上工作经历者优先”的招牌。
一方面，人人都希望别的企业是“黄埔军校”，为自己培养人才；另一方面又害怕自己成为别人的“黄埔军校。”两者结合，就必然导致销售新手主要只能通过市场得到锻炼，许多人往往还没有完全进入角色就被“大浪淘沙”卷走了。
即使是那些拥有营销专业文凭的大学生，也往往一上战场就战战兢兢，能够真正胜任的微乎其微。
一方面，他们缺乏社会经验，这一点对开拓市场不利；另一方面，开拓市场的前期需要很多投入（在现在这个社会上，单凭感情沟通已经显然不够啦），而他们在工作初期往往没有业绩（没有业绩也就表明基本上没有收入）、缺乏生活保障，所以，许多拥有文凭的优秀营销人才苗子就这样被扼杀在萌芽状态。
符合这些销售新手的薪酬制度，比较完善的是“工分制”——参照以前农村生产队农民记工分的办法，把全体销售新手看作是一个整体，企业对这个整体实行底薪提成或奖励薪酬制度。然后，再根据每个人在这个整体中所作贡献大小，相应领取属于自己的那份报酬。
根据这种方法，每个人的具体报酬是：
个人月薪=个人固定底薪+（这个整体的报酬总额-这个整体中每个人的固定底薪总和）×当月个人在这个整体中所占的贡献比率。
这样做的好处是，在缩小相互之间收入差距的同时，可以增强每个人的职业归属感和进取心，尤其是能在一个团体中形成一种奋发向上、多劳多得的竞争机制。
指标工资制
不难看出，上面各种薪酬制度无不强调销售人员对短期销售业绩的重视，客观上造成他们对企业发展所需要的长期市场开拓缺少关心和动力。
换句话说就是，在这样的报酬制度下，销售人员“做生意”比“做市场”更感兴趣。
为了扭转这种局面，企业应当把企业的多重发展目标明确无误地告诉销售人员，并把它与他们的薪酬制度紧密联系起来。
容易看出，在这种考核体制下，决定销售人员薪酬水平高低的依据，并不是惟一的销售业绩，而是包括多种指标。
其具体步骤是：
首先，把每个销售岗位上的工作职责分解成一系列具体指标，然后，依据它对本企业的相对价值大小，确定一个工资总额；
在此基础上，针对每个指标在该岗位上的权重大小，把岗位工资总额分解到每个指标；
最后，每当月末，企业根据每个销售人员在各自岗位上实现了哪些指标，就给他支付相应的工资报酬。多项指标所对应的报酬标准，就是该销售人员获得的月薪收入总和。
这样做的好处是，销售人员为了完成指标就必须努力工作，而其努力工作的结果，客观上就必然带来企业的长期繁荣。因为这种薪酬制度能够较好地激励营销人员的工作行为，符合企业的总体发展。而且，这种情况下企业所支付的工资总额可以保持相对不变。