市场营销中不乏怪招迭出。2001年，本书作者出版的《创业怪招》一书（石油工业出版社）中就指出：“百万元财富或许买不到一个好点子，一个好点子却能创造百万元财富。”书中就介绍了许多离经叛道的营销手法。
这方面比较典型的例子是，绿茵阁的营销案例。
力争做中国西餐业第一品牌
西餐咖啡馆在我国并不罕见，甚至有相当一部分在国际上都很有名气。例如，创建于20世纪50年代的北京莫斯科餐厅、创建于20世纪初的天津起士林。创建于1885年的广州太平馆，更是中国人开设的第一家西餐馆。
20世纪90年代初，位于广州市西湖路的绿茵阁咖啡厅大获成功。当时的创业者之一林立，把赚到的钱用于进军中餐，开始了惠福海鲜酒楼，同时把绿茵阁交给林欣接管。
可是令人没想到的是，中餐馆惠福海鲜酒楼经营业绩并不理想，没有达到预期目标。这时一位记者朋友提醒他们说，既然“食在广州”的中餐馆已经强手如林，那为什么又非要在这条路上挤进去，而不是瞄准尚未有人称王称霸的西餐馆、搞出一番名堂来呢？
林立、林欣姐弟俩分析后认为，这话有道理。于是第一次“离经叛道”，很快就关掉了海鲜酒楼，把全部精力集中到西餐业经营上来。
难能可贵的是，这时他们并没有满足于仅仅经营一家西餐馆，而是把发展目标定为打出品牌、做中国西餐行业的第一品牌上来。
吸引重点消费者
2001年广州市的餐饮业零售额达239.9亿元（2002年上半年这一数据为130.18亿元，比上年同期增长11.3%），超过同期北京（96.6亿元）、上海（141.6亿元）的总和，餐饮业之发达可见一斑。
所以毫不客气地说，任何一家西餐馆别说做全国第一品牌，就是要成为广州餐饮市场的领导者也绝非一件容易的事。况且，今天的绿茵阁虽然已经初具规模，可是在当时吃西餐的广州人并不是很多。
为了打开局面，扩大经营规模，绿茵阁首先开出了“先惠人、后惠己”的降价策略，把主要消费对象圈定在对环境有特别需求者、追求时尚者身上。这是他们的第二个“离经叛道”举措。
在广州人眼里，西餐消费不像北京、上海人那样感到富有西方文化。他们认为，随着消费水平的不断提高、交际范围的扩大，消费者就必然面临着更多选择。
从西餐馆的环境来看，它既不像中国餐馆那样热闹，又不像快餐馆那样匆忙，无论是休闲还是谈话交流都非常方便，特别适合于与朋友、同事、客户进行交流沟通。甚至也是一个人独处的理想场所。
抱有这种想法的人基本上就可以看作是对环境有特别需求的消费者，是绿茵阁应当首先争取的对象之一。
另外一部分消费者，尤其是情侣等年轻的消费者群体特别注重追求时尚。
他们到西餐馆来的目的，主要不是消费食品、而是消费时尚。
在这部分消费者中，既有消费水平比较高的白领阶层，也有消费水平相对较低、但面广量大的大中学生。他们共同构成了追求时尚的消费者一族，也是绿茵阁应当首先争取的对象。
除此以外，由于广州每年有两次广州商品交易会，旅游业又非常发达，外来人士较多。他们对西餐也有一定的消费需求，但绿茵阁并没有把他们列为重点消费者。
洋为中用
明确了自己所要争取的消费者重点类型，绿茵阁接下来作出了一个大胆决定：为了吸引最面广量大的中档消费者，兼顾西餐的舒适和中餐的随意、走出一条“洋为中用”的道路。这是他们的第三个“离经叛道。”
洋为中用的具体标准，就是从广州人的消费特点出发，大胆改进西餐的内容和做法，引进各式各样具有广州风味的菜肴。
许多广州消费者反映，他们喜欢西餐厅的优雅环境，可是又吃不惯正宗的西餐。讲求实在的广州人认为，西餐和中餐其实并没有什么根本区别，实际上就是另外一种味道的饮食而已。
有鉴于此，绿茵阁逐步做到了既有正宗西式食肆、又有地道粤菜的水准。具体包括：既有咖啡也有老火汤，既有牛扒也有白饭，既有油菜也有海鲜饭、煲仔饭、特色炒粉。
除此以外，还引进了法国、意大利、澳大利亚、葡萄牙、泰国、马来西亚等国家的特色美食，令人叹为观止。
这一改革不可谓不离经叛道，可是却受到了消费者的热烈欢迎。他们追求“合适”而不是一味“正宗”的做法，在被誉为“食在广州”的羊城凝聚起了更多的消费者群体，是至今当地市场改革最成功的。
先进的内部管理
在内部管理方面，绿茵阁有一套自己独特的成功经验，同样显得“离经叛道。”
首先，绿茵阁在创业之初就从五星级的东方宾馆聘请了一位有名的西餐师傅做顾问，支付在当时已经属于很高标准的每小时五元的报酬，可谓独具慧眼。
其次，通过良好培训，绿茵阁保证每一个服务员的服务都非常标准、到位。
这就解决了每一个快速扩张的服务企业最容易出现的服务质量下降、服务态度变差的棘手问题。
再次，管理者注重学习先进管理经验，不断提高自身素质。
总经理林欣专门参加了北京大学企业家特训班的培训，其他成员也多次赴欧洲学习，其中有两位还在美国学过财务管理。即使是普通厨师，他们也曾经几次组织他们到美国烹饪学院学习。
对于一家民营企业来说，能做到这一点，在国内企业中是极少见的。
最后，针对快速扩张企业最常见的监管不力、财务混乱、管理手段落后的问题，绿茵阁引进了职业经理人制度，推进组织变革。
通过建立由多人构成的采购中心，形成完善的监督机制，使得餐饮业中的这个关键环节不至于出现漏洞。
走入品牌经营时代
就这样，通过成功地把握连锁经营战略、实施有效的内部管理，绿茵阁真正进入了品牌经营时代。
当你看到绿茵阁连锁咖啡厅内500个座位座无虚席、门外寒风中还有超过700人手持“等候卡”在排队等位时，就不难想见，绿茵阁的经营是如何成功！
目前，绿茵阁已在广州、深圳拥有18家自营店，在南昌、长沙等地拥有5家加盟店，员工总数多达1500人，已经成为中国餐饮企业经营业绩百强企业之一。