蛊卦讲治理积弊保持生机的智慧。在管理方面，管理者要善于用变通的思想、创新的理念来持续不断地给企业注入活力。蛊卦下面为巽为风为谦，上面为艮为山为止。巽下艮上，山下有风。风能够发舒万物，而现在风受阻于山，万物得不到风的发舒，必久而蛊坏，所以卦名为“蛊”。“蛊”也指事物积弊不通，久而生事的意思。推及社会人事，也就是说由于长久的安逸无为而产生弊端，产生腐败。《蛊》卦并不是讲“蛊”本身，而是讲如何解决事情，治理事情。蛊乱既生，治理也就提到了议事日程上来，必须把它疏通，拨乱反正。
蛊卦告诉我们：事物积弊多年，甚至几代人了，长期的积淀形成了这样的弊端，这种表面看很好，内部却有很多的不良之处，在这种情况下需要马上进行治理，来扭转，来疏导，来拨乱反正。
在现实的经营中，管理者在企业发展到一定高度时，就放松了对企业管理的创新，以至于整个企业的文化理念僵化定势，这样长久下去必然导致各种弊端的滋生，最后会使企业经营失去活力，失去方向，走向衰落。所以，作为企业管理者要能够及时治“蛊”。
治理弊端保持灵活性
蛊卦辞“元亨，利涉大川。先甲三日，后甲三日。”事物日久生弊，积弊成乱，乱而复治，大为亨通，有利于渡过大江大河。治理弊乱应事先筹划，实施后及时总结，开创新局面。爻辞多次提到“干父之患”、“干母之患”，以纠正父亲、母亲的重大弊端比喻事物积弊多年甚至几代人了，长期积淀形成的弊端需要进行治理，来扭转，来疏导，来拨乱反正。
企业发展到一定程度时，企业的内部管理及其他工作都趋向于规范化、制度化，这时组织也会趋于僵化。企业的内部僵化，会导致机构缺乏灵活性，难以适应外界的变化。一个人如果缺乏灵活性，就难以在现实环境中生存；一个企业如果缺乏灵活性更是如此！
1998年，上海石化的经营遇到了自建成投产以来最严重的困难。造成这样严重困难的原因从外部看，受国际石化行业不景气的拖累及亚洲经济危机的影响。从内部看，虽然进行了公司制改造，但长期计划经济体制下形成的生产经营意识和思想观念仍然严重束缚着企业的行为，内部机制的转换尚未完全到位，深层次的改革任务还没完成。富余人员较多，人工成本居高不下。大多数生产装置是在20世纪80年代从国外引进的，规模偏小，生产工艺落后，竞争力不强。技术开发工作滞后，产品结构老化，不少产品已连续生产了20年，其质量、品种、技术都已落后于下游加工企业的水平。
这次石化产品市场大幅调整形成的严峻局面，表面看对上海石化是坏事，但从深层次看，也是好事。它使上海石化经受了市场经济的考验，也把计划经济遗留的问题和以前工作中的不足进一步暴露了出来，从而为最终解决这些问题创造了条件。
上海石化的领导在认真总结上海石化的历史经验和深刻分析上海石化面临的严峻局势之后，决心下大力气改革营销体制，加强销售网络和销售队伍建设；改进科研管理体制，加强科研工作领导，加强新产品开发的力度；发展和加强多种经营，组建有一定规模的多种经营公司，以便吸纳更多的分流人员；加强资本经营的力度，以形成某些产品在国内的领先优势；加快与英国石油公司、美国菲利普斯等国际石化大公司的合资、合作，以期取得国内石化产品市场的领先地位；开始舟山册子岛原油码头和油库的建设工程，改造现有乙烯、常减压等装置，增建100万吨延迟焦化等生产装置，以进一步调产品结构，增加进口原油的加工，提高市场竞争能力。经过革新，上海石化逐步往好的方向发展。
治理积弊要按步骤进行
蛊卦讲治理积弊有一定的危险性，要谨慎地进行，事前要做好周密的安排，同时也要考虑到事后的结局。纠正“父之蛊”会困难重重，而“母之蛊”又根深蒂固，改革这些弊端要采用刚柔适中的办法，守正待时，逐步加以解决。
当企业处于加速发展阶段时，一切的危机都会被速度所掩盖。当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会一一地暴露出来。此时企业管理者治理积弊应该注意方法问题。既然“蛊”乱的形成不是一朝一夕的，那么进行治理也只能有理有节有步骤地进行。先做什么，后做什么，都应有个顺序安排，既不能乱套，也不能急于求成。
沈阳飞龙集团在成立之初，总裁姜伟率领一干人经过刻苦钻研开发出一系列新产品，开创中国中医药保健品之先河，铸就了“飞龙”在中国保健品市场的辉煌成就。姜伟赴香港争取上市的那段时间，也正是国内保健品市场风云突变的时候。
1995年4月，姜伟巡视全国市场，在跑遍全国22个分公司之后，带给他的唯一的信息竟是：企业的管理一塌糊涂。财务状况是只管账目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是；广告策划一盘散沙；经营无序，不懂得控制发货节奏；内部创业激情涣散殆尽。
1995年6月，姜伟放弃上市，在报纸上登出公告：飞龙集团进入休整期。这份公告将飞龙的内部危机彻底地公开化，传媒的聚光灯齐齐照射而来，而公司的主打产品的销售市场则发生了灾难性的大地震，一线营销人员不知所措，经销商和零售商不敢进货，消费者不知道到底发生了什么变故，苦心经营多年的市场一夜之间崩泻千里。
就在逆风不顺的时刻，姜伟做出了第二步行动。他认为市场溃败的根源在于企业内部的管理紊乱和干部结构不合理，于是他断然决定对内开刀，展开“整风运动”。所有干部和员工都要反省自己的过失和教训。在干部人事上，他辞退母亲和弟弟，在很短的时间内对中高层干部中的8%进行了清除。
在“整风运动”成效有限的情况下，姜伟又做出了第三步更让人不可思议的动作。1996年7月，姜伟抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈“总裁的20个失误”。《我的错误》发表后，国内传媒广为转载、评述。在这样的热炒之中，飞龙集团丧失了它最后残留的一点市场空间，种种不利于飞龙集团的流言一日传遍天下。姜伟顿时陷入了孤立无援的尴尬处境：家庭成员都说他不该花钱宣传自己的失败；企业员工全都不服他；政府也不再支持他，认为他不是个优秀的企业家。
飞龙集团从事业顶峰一下跌入到了无人过问的深渊。而姜伟冲动而缺乏深思熟虑的公告和“休整”，是飞龙集团走向衰落的最直接的原因。
整治不良现状要讲究方法，弊端要找准，思想要统一，措施要得当，安排有步骤，因势利导，治“蛊”才能取得较好的效果。