该留则留，该炒就炒，这是对立统一的。强扭的瓜不甜，对于不愿干的，不能干的，留了也没用，这和谋人留住人的原则并不矛盾。当然，解雇是管理者在工作中最难做的事。有些管理者会为此整夜不合眼，想方设法减少这件事对人的打击。不论你怎样想怎样做，即使解雇是你的管理者做出的而不是你做出的，但只要是你把这个消息告诉他们，你就被看成是唱黑脸的。他们常常认为你没有尽力保护他们。
如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。然而这是你必须做而且还必须要做好的事。效率低下的被管理者必须被开除。你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。
解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确知道自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦真正解雇，他们会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予什么回答或承诺，你同情他们的处境之余，只能对他们说：我只能，而且必须这么做。
你还要劝告他们，要吸取教训以免再经历一次这样的痛苦。这种话可能不会被当作一回事，但你必须说，听不听只好由他们。
有些在单位中造成不良影响的人应开除。你要明示你根据的是公司的哪些规定，以及他们做了哪些出格的事情。由于个性等原因造成的恶劣关系，很难指出其具体的原因，很难说哪件事使人际关系坏了多少，而另外哪件事使人际关系又坏了多少，并且这都是因为其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因都很难说明。要据此开除某个人更加困难。但是公司必须保持良好的人际关系。困难不能作为容忍公司内部不和谐的借口。
为了克服第一次解雇别人的胆怯，你可以找个朋友充当被解雇人进行一次演习，他模仿被解雇人做出各种姿态，以免你在解雇时心理准备不足而受到损害。事后在某些场合可以要求你的管理者和你在一起，不要给他人威胁你的安全的机会。管理者如果不能到场，找个和你地位差不多的同事也行。
当然，也有这种情况：某个被管理者早就知道自己就要被开除，当你真正做出这一决定的时候，他也可能感到如释重负，这是一个皆大欢喜的结果。
解雇对别的雇员会有影响。不管被解雇的人水平多低，他总是得到同事的同情，而你则被看作是毫无情面的人。这很正常。解雇本来也有杀鸡做猴的含义在内。他们能够感觉到这层含义。不过在另一方面，你言出必行，有始有终，会受到敬畏。
被开除是件痛苦的事，但往往开除人的管理者不见得好过。许多管理者开除被管理者后，都会觉得焦虑、若有所失，甚至充满罪恶感，毕竟开除这件事代表双方的失败。所以，我们要寻求一种正确的开除被管理者的方法。
如果被管理者的表现实在太差，不得不开除，那么管理者在做决定之前要先想想：自己是否给了他足够的时间与机会去努力？自己是否清楚如何评估他的表现？那位被管理者是否了解公司对他的要求？
好了“摊牌”的时候到了。管理者应详细说明开除的原因，被管理者到底哪些方面令人不满意？但仍可以用正面的方式表达，比方说：“我知道你已十分尽力，不过，这个工作显然不适合你。”接着就要讲清楚他的工作哪一天结束，什么时候要办离职手续。最好不要叫对方当天就走人，让他有点时间收拾东西，和同事道别，这样比较有人情味。
开除被管理者所选的时间和地点也很重要。在一个礼拜快接近尾声时，挑一天快下班的时候宣布这个坏消息，可免除对方在办公室内遭受太多异样的眼光。至于地点，还是找个房间，关起门来谈，比较能维持对方的尊严。
处理完开除这件事后，做管理者的还有另一件棘手事——上面对其他被管理者的反应。人总是同情弱者的，其他的被管理者很可能难以谅解管理者的决定，有人甚至会对自己的工作失去安全感。这时管理者可向大家说明开除那位被管理者的理由，只要决定开除的过程审慎、合理，那么做解释时自然能理直气壮。但是如果自己对这个决定都觉得不舒服，旁人很快就会察觉的。
主动和被开除被管理者的好同事谈谈，也是不错的方法。告诉他们事情的背景，如果必要，设法让他们放心，不必担忧自己是否会丢掉工作。不论其他被管理者对这件事的反应或评论是什么，管理者都应尽量了解。有时候被开除的被管理者，他的工作态度及表现向来引起同事的反感，这时管理者开除了他，对大家而言也是舒了一口气。
但是如果被开除的人在公司人缘好，工作表现也未受到同事的批评，管理者的决定很可能会招致大家的愤怒与不平。处在这种敌意甚浓的情况下，很多管理者都会觉得很难办，比较好的方法是求助第三者——人力资源部门、管理顾问、心理咨询等，一起来解决。
每个管理者迟早都会面临开除被管理者的尴尬，但也不能怕拉不下脸而放过太差的被管理者。因为能适时地开除这种被管理者，对于其他人的士气有正面的鼓舞作用，他们会觉得公司毕竟是重视工作表现的。
第十一章 和谐管理：容人