越禁止越有效
泰国首都曼谷有一个酒吧，它的门口不像别的酒吧那样写着“欢迎光临”或“欢迎品尝”等字样，而是挂了一个牌子，上面写着“不准偷看”几个字，牌子后面放了一只盛有好酒的大酒桶。游人走到这里，见到这几个字，便产生一股强烈的好奇心，于是探头往里一瞧，酒香扑鼻而来。许多游人经不起这种诱惑，一边喊着“上当、上当”，一边三三两两走进酒吧一尝为快，酒吧因此生意极为兴隆。
生活中这样的例子很多，越是禁止的事情越是有人想去尝试一下。
这种有趣的现象，在心理学上我们称之为“禁果效应”。从圣经故事中引申出来的“禁果”，其含义就是指因被禁而更想得到的东西。“禁果效应”是一种由禁果所引起的逆反心理现象，当外界压力迫使人们无法自由获取信息时，人们往往会对被迫疏离和失去的那部分信息有更强的了解欲望。
“禁果效应”有其存在的心理学依据。因为无法知晓的“神秘”的事物，比能接触到的事物对人们有更大的诱惑力，也更能促进和强化人们渴望接近和了解的诉求。
日常生活中我们常常用到的“吊胃口”、“卖关子”，就是因为受传者对信息的完整传达有着一种期待心理，一旦关键信息被遮蔽在受传者心里形成了接受空白，这种空白就会对被遮蔽的信息产生了强烈的召唤。这种“期待—召唤”结构就是“禁果效应”存在的心理基础。特别在涉及公众切身利益的问题上，人们恐惧的往往不是确定的事实，而是不确定的、难以知晓的事情，在无法知晓和渴望知晓的博弈过程中，公众会因为恐惧心理而更渴望获得信息。
在现实生活中，这样的例子也比比皆是，屡见不鲜。最为著名的要算马铃传种的神奇故事了。
法国有一位农学家在德国留学的时候，看到一种没有见过的植物，在十分干旱的土地上能够茁壮成长。他让人把果实做熟了一品尝，味道很好。他从当地人嘴里得知这是土豆，于是就计划在法国推广种植这种作物。回国时，他带了一些土豆块茎开始热心地宣传，并免费派发土豆的块茎给农民做种。但是他越宣传，他的同胞越是不相信。医生认为这种千奇百怪的土豆会使土地变得寸草不生，宗教界的牧师则将土豆称为“魔鬼的苹果”。经过一段时间的思考，这位一心推广土豆种植的农学家终于想出一个点子。他在一块远近闻名的田地里栽培了土豆。这块地之所以远近闻名，不是因为它的富庶，而是因为贫瘠，种任何作物都颗粒无收。到了秋天，土豆快要成熟的时候，农学家请求国王派了一支全副武装的卫队守在田边，不允许任何人接近。但这些卫兵只在白天看守，晚上则留下一个耳聋眼花的老兵在田头睡觉，其余的士兵全部撤走。人们很好奇，在禁果的诱惑下，到了晚上都悄悄地避开那个老兵，成群结队地来挖土豆，并把它栽到自己的菜园里。这样，没过多久土豆种植便在法国推广开了。
同样的一种农作物，免费派发和由卫队看守则拥有着不同的含义。
由皇家种植，武装卫队看守，暗示的情境和意义即：这是一种十分有价值的事物，人们的占有欲也就油然而生，加之栽种后亲自品尝与体验，确信有益无害，也就完全接受了这种作物。聪明的农学家正是巧妙地运用了“禁果效应”。
“禁果效应”同时带给我们很多生活中的启示。要求人们做什么或不做什么时，必须说明理由。否则，禁止的结果必然引起人们各种各样的疑虑、揣度、猜测，并为探究为什么不许做而跨越禁区，结果往往适得其反。
老师们总是苦口婆心地劝说中学生，年纪还小不能耽误学业、不准谈恋爱。越是说得多，禁令严，越是有更多的学生早恋。
父母告诫孩子，吃饭时不许大声说话，孩子越是想说话。
一个保密的会议，只允许某一级领导干部参加。会议刚刚结束，便有不少本来不该知道的人千方百计地来打听，想探知会议的内容。
生活中这样的例子真是比比皆是，这些都是“禁果效应”带来的负面效应。反之，如果我们利用“禁果效应”有利的一面，则有可能促使人们对好的东西更感兴趣。要利用好这一效应，首先不要把坏的东西过于特殊强调，对于人们还没有注意到的东西，也不要特意地提出来，因为这样反而会人为地增加它的神秘感，从而增强其吸引力。其次，可以把别人不喜欢而有价值的事情，人为地变成禁果以提高其吸引力。
一个孩子学了一年的电子琴，觉得没有什么意思，想放弃了。这个时候聪明的妈妈就买回了一架高级的电子琴，放在自己的卧室，不许孩子碰它。孩子急了说道：“妈妈，电子琴不是给我的吗？为什么不让我碰？”妈妈故意激她：“反正你也学不会，碰它干吗？”“谁说的？”孩子叫了起来，“我一定会学会的。”以后，每当妈妈不在家的时候，她就悄悄偷着弹。
在一次新课开始前，一个教师故弄玄虚地说：“同学们，我这里有一道题目，本想让你们做一做，可是连我都没有办法做出来，估计你们就更没希望了。”好几个学生请求道：“老师，让我们看看这道题目吧！”老师装作无可奈何的样子把这道题目写在黑板上。全班同学忙碌起来。不一会儿，有很多学生举起手。老师故意拉长腔调说：“怎么样？
不会做吧？”谁知，同学们齐声说：“老师，我们已经做出来了！”几个同学清晰地说出了解题的方法和思路。老师装作甘拜下风，说：“同学们，你们真的太厉害了，比老师还聪明，这节新课你们自己肯定自学就会，有没有信心？”同学们大声说：“有！”学生们学习兴趣盎然，积极性高涨。
通过询问，引发对方心理渴望，激起对方参与意识
所谓“参与意识”就是参加某件事情的心理欲望。
参与意识人皆有之。每个人对和自己有关的、即将发生的事情，都会产生一种“想深入了解”和“参与其中”的心理欲望。
有一位旅行社经理，非常卖命地向客户推销旅行套餐方案。每次接到客户电话时，他就迫不及待地向客户推荐旅行社最新的旅行套餐以及这些产品的优点。通常客户最后都会敷衍他一句：“好，我要去的话，会再跟你联系！”但跟他联系的人几乎没有，让他觉得很受挫折。
后来这位经理接触到卡耐基训练，彻底改变了工作态度。他不再一股脑地介绍旅游产品，反而主动问起客户：“你最近好不好？很忙吗？
都在忙些什么？”从这些最切身的问题，逐步导向健康、休闲等话题，自然而然地引发客户心中对旅游的需求。于是这位经理的业绩，比以往增长了很多。
可见，一个人的心理渴望与参与意识能否被引发或满足，直接关系到事情能否成功。
如果一个人的心理渴望被引发，则会大大激起他的参与意识，从而激发他的工作热情，让他心甘情愿地付出心血与汗水。相反，如果一个人参加某件事情的心理渴望很强，但由于客观原因，没能参与其中，这样，他会感到遗憾，甚至心灰意冷，工作热情也会随之减弱甚至消失。
对公司的普通员工来说，参与管理或决策是他们的渴望，如果管理者能够为之创造条件，则能够很好地激发员工的参与意识，这是一个提高生产力的好方法。
参与公司的管理或决策能够给员工带来成就感，让他们把公司的事业与自己的事业、公司的目标与自己的目标等同起来。
20世纪70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978～1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来的第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980～1982年，3年亏损总额达33亿美元。
与此同时，工会也是福特公司面临的一大难题，10多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。
面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。其中，激发员工参与意识的“全员参与决策制度”功不可没。
福特公司的“全员参与决策制度”是福特公司在职工管理方法改革中最突出的一点。其主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，让职工有参与决策的权力。这样一来，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。同时，一旦管理者遇到什么困难，职工们也会大力支持。
“全员参与决策制度”的另一项重要措施就是向职工公开账目。这一做法使职工大为感动。实际上，这种做法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释，从而让职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司的繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的动力。
“全员参与决策制度”的实施不仅激发了职工潜力，也改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，还缓和了劳资间势不两立的矛盾。这项改革大大减轻了企业的内耗，自然为企业带来巨大效益。
既然“引发对方心理渴望，激起对方参与意识”这样重要，那如何做到呢？询问是一个好方法。美国著名的心理学家雷德说：“不能用命令的方式对部下，而要用询问的方式。因为，以询问代替命令，才能引发部下心中的渴望，激起他们的参与意识。”
一家规模很小的公司，意外地接到一笔大单子——为某大型商场制造一批柜台。可是，老板很犹豫，不知该不该接下这张单子。因为公司人手不够，前期的工作已经安排妥当，而且对方要求供货的时间很短，老板担心一旦签订了合同，如果不能按时交货，自己需要赔偿的金额太多了，但这张订单真的很吸引人。
在犹豫不决之际，老板决定把工人们都召集起来开会，不过，他没有说自己准备接一张大订单，以后需要加班加点来赶这张订单，他只是给工人们解释这件事情的来龙去脉。当然，他也说了，如果能准时交货，对工人们的收入以及公司今后的发展都有很大的帮助。
在老板讲完事情的来龙去脉后，他接着又说：“你们说我该不该接这张单子呢？”
工人们展开了热烈的讨论：“在这么短的时间内，我们有什么办法来完成这张订单？”“谁能想出好的办法？”“我们能不能重新分配时间？”
在一番激烈的讨论后，工人们认为老板应该接下订单，并为之制订了一个可行的方案。之后，工人们按照方案上的时间安排，加班加点，在规定的时间内，完成了订单。
工人们心中肯定知道，接下这张订单之后，就要把自己休息的时间搭上去，为什么他们还是建议老板接下它？
也许你认为，完成这张订单，能让工人们获得更多的金钱利益，出来打工不就是为了钱吗？不否认这是一个原因，但我们认为这不是主要的，主要的是老板通过询问的方式，引发了他们心中的渴望，激起他们的参与意识。这和足球运动员一样，一旦赛事开始了，他们考虑的就不是这场赛事能为他们带来多少收益，而是参与其中，赢得奖杯。对工人们来说，老板说起订单这件事情时，比赛已经开始了。
利用观众效应，激发对方积极性
为什么在一条空旷的马路边散步，当另一个人在你身后急匆匆地超过你时，你会不自觉地加快自己的步伐？
为什么你骑车上街买东西，当你发现后面有一辆自行车在向你骑的车子靠近并正要超越你时，你会情不自禁地加快车速？
为什么我们看奥运比赛时为运动员加油呐喊，就会鼓舞他们的士气，从而创造好成绩呢？
为什么不少演员在表演时，观众越多，情绪越热烈，他们的劲头就越足，发挥得就越好？
有一位年过六旬的教师，患有严重的哮喘病，常常不停地咳嗽，身体也十分虚弱。然而，只要他一站到讲台上，看到讲台下打开课本、坐得整整齐齐的学生们，就立刻变得生龙活虎，滔滔不绝地讲起课来，咳嗽的频率明显降低很多，精神抖擞，容光焕发。这又是为什么？
……
在这些司空见惯的现象背后，说明了一个什么问题呢？说明一个人的表现很受环境的影响。通常，有他人在场时的表现比一个人时的表现要好得多！
心理学研究者把这种“有人在旁”与“单独行动”条件下个体绩效差异的心理现象，称为“观众效应”。
“观众效应”是社会心理学家1904年在做肌肉运动和疲劳实验时无意中发现的：当主持实验的人在房间里时，受试者举重物的速度快一些，掷的距离也远一些；而当他离开时，受试者的速度和掷物距离明显下降。此后对哈佛大学学生进行的追踪研究也证明，有观众在场，学生做乘法要快一些，好一些。这就是所谓的“观众效应”。
那么，这种“观众效应”是怎么产生的呢？社会心理学的研究证明，观众在场时往往会唤起有关别人正在进行评价的想法，这可能是较为重要的动机。
在任何社会情境中，人们害怕被抛弃，总想要别人喜欢和接受自己。
很明显，当我们确实与别人在一起时，这些动机更为强烈。当别人在室内时，你总认为他或他们可能正在审视你的工作，也许在注意着你的表情、行为。这观众也可能与你毫无关系，然而你却可能会料想到他或他们在某种程度上对你进行评价。关心来自他人的评价，往往会唤起个人的内驱力，也就是使行为个体产生了趋向达到目的的内驱力，从而起到了促进行为的“观众效应”。
除了这层意思外，个体之间还存在着隐蔽的竞争因素，人人都有不同程度的好胜心，好胜心使个体之间自觉或不自觉地展开了竞争。“逞能”行为总是在他人面前出现的，例如举重运动员在观众面前能举起他单独练习时难以举起的重量，自行车运动员在与他人竞赛时的速度要比单独练习时的成绩好。
从哲学上说，事物的发展都是在对立面的斗争中进行的，竞争也是一种对立面的斗争形式。在人与人的竞争过程中，总有各种形态的压力伴随而至。有压力，才能有动力；有动力，才能使人不断激发攀登新高峰的信心和力量。
比如，Google公司的一系列产品研发和服务项目开发拓展，是面对越来越紧张的竞争压力而做出的举措；而前两年在这一领域没有几家数得上的公司参与，看不见硝烟时，Google一直守着自己的搜索引擎吃老本就足够了，发展显得比较滞缓。在这里，竞争对手作为观众的另类形式，显然刺激了Google的发展，企业若能善加对待，何愁不能在市场上立足？
不过，心理学家通过研究还发现，他人在场产生的“观众效应”，既有促进个体行为效绩的作用，同时，在某种情况下，也有干扰个体活动效绩的作用。比如，在某一段时间里，大学图书馆是一个相当理想的学习地方，有不少空闲的座位可供使用，没有噪声和其他干扰活动。但是，每当考试之前，则非常拥挤了，大家紧紧地围坐在一起，撞倒椅子和有人交谈的声音经常出现，在这种情况下，他人在场，容易使你精神分散，以致学习效率和效果大不如单独一人的状态。许多科技工作者也认为，独自在一个安静的环境中搞科研效率高。
为什么会出现这两种情况呢？
20世纪60年代的社会心理学家查荣克在研究中发现，“观众效应”的作用积极与否取决于个体从事活动的性质。
他由学习理论中的动机原则想到，一个人在动机很强烈的时候，他的优势反应能够很轻易地表现出来，而较弱的反应会受到抑制。所谓优势反应，是指那些已经学习和掌握得相当熟练、不假思索就可以表现出来的习惯动作。如果一个人从事的活动是正在学习的、不熟练的，或者是需要颇费脑筋的，他人在场反而会产生干扰作用。
对任何一个人来说，认识到这一心理效应的不同作用非常重要。
对管理者而言，只有充分了解“观众效应”，才能根据工作性质的差别，为员工提供恰当的工作环境，提高管理绩效。比如，在安排员工的办公区域时，一般来说把一个人单独放在一个完全与其他同事隔绝的办公室或角落，是不可取的；派下属出差催款时，最好南北市场各派一人，这样有利于他们之间展开竞争，促使他们想尽一切办法，为公司收回更多的款。
对于那些特别需要脑力的工作，比如研发、创作等工作，让每个人有一个相对独立、安静的空间很有必要。据某报披露，以《新星》的成功而蜚声文坛的柯云路，在他的家门口挂着牌子，上面写着“写作时间，概不会客，请勿敲门”等字样，房间里还贴着条子，上书“谈话请短”。显然，这种暂时性“疏远交往”、“耐得寂寞”的措施，是由其个体的活动性质决定的。
在工作中，我们也可以运用“观众效应”激起员工的积极性。比如，在办公室里放一个钟，谁完成了一个单子，就前去敲一下钟，然后大叫一声“与某某客户达成协议”，这样势必会让员工之间展开激烈竞争，让他们始终觉得有一双眼睛在看着他们。
运用人类竞争的天性，激发他人的进攻意识
明明的妈妈是一个作家，她希望自己的儿子长大后，也能像自己一样成为作家。但明明对写作不是十分感兴趣，他除了作文不好外，其他的科目都很优秀。
为了让自己的愿望实现，明明的妈妈决定通过让明明读更多的少儿读物来提高他的写作能力。可惜明明宁愿在外面玩，也不愿读这些少儿读物。每次妈妈都会告诉明明：“如果今天不把这些少儿读物读完，就不给零花钱。”为了零花钱，尽管明明每天都读完了妈妈规定的少儿读物，可是没有记住，写作能力没有多少长进。
邻居家有一小孩强强与明明同岁、同校、同年级，喜好却与明明很不一样，特别喜欢看儿童读物，还坚持写日记。
有一天，明明的妈妈心生一计。她和往常一样给了明明几本少儿读物，不过这一次她没有说：“如果今天不把这些少儿读物读完，就不给零花钱。”而是把台词换成了：“强强这孩子真是不错，今天我碰巧遇到强强的妈妈，他妈妈对我说，强强每次写的作文，老师都当做范文，在班上念给全班同学听。强强能写这么好肯定和每天都看很多少儿读物有关。看来强强真的比你强多了。”
听完妈妈的话，明明说：“谁说强强比我强，我下次也要让老师念我的作文。”于是明明每天放学后，就自己找来少儿读物看，再也不需要监督了，而且还主动问妈妈要书看。
明明的妈妈采用的是什么心理战术呢？就是人们常说的“竞争意识”。
利用“竞争意识”，明明的妈妈直接指出：看少儿读物让强强比他强多了，让明明主动改进。人人都有竞争意识，都渴望自己能够强于竞争对手，即使不能比对手强，也不希望落后于对手。
心理学家多伊奇等人曾做过一个经典的实验，证实了人的这种天性。该实验要求两两成对，两人分别充当两家运输公司的经理，两人的任务都是使自己的车辆以最快的速度从起点到达终点，速度越快，则赚钱越多，要求尽可能多赚钱。
每人都有两条路线可选，一条是个人专用线，另一条是两人共同的单行道，但道近路窄，一次只能通行一辆车，因此使用这条近而窄的道路只有一种办法：双方合作交替使用。研究的设计者明确告诉受试者，即使交替使用单行道，也必须要有一点等待时间，但走单行道远比启用个人专线经济、有效。实验最后以受试者从起点至终点的运营速度记分，分数越高越好。
实验的结果表明，双方都不愿意合作，狭路相逢、僵持不下的情况时有发生，虽然在实验中也会偶有合作，但大多数都是竞争的结果。
当研究者要求受试者阐明宁可投入竞争也不愿选择合作的理由时，大多数受试表示自己希望战胜其他竞争者，他们并不重视自己在实验中的得分多少，即使得分少也宁可去竞争，胜过他人，实现自我价值。这一实验证实了人们心理上倾向竞争的论断。
研究还表明个体之间的竞争与群体之间的竞争有很大区别。在群体竞争的条件下，群体内成员的工作是相互支持的，共同活动的目的指向性很强，彼此交流及时，相互理解和友好，提高单位时间内的效率。在个人竞争的条件下，多数人只关心自己的工作，相互不够支持。
既然竞争意识能够激发他人的进攻意识，从而超额完成任务。那么我们如何使用呢？
第一，建立良好的竞争环境。在组织内部，如果能够创造良好的竞争环境，就能激发大家的竞争意识，大大提高工作效率。
美国密歇根大学的研究人员曾经进行了一项实验，他们设计了一个“竞争房间”，并安排一个工作小组的人员在这个房间内一起工作了几个月。结果发现，在这种具有竞争气氛的办公室内工作的人员，比平时他们在传统的办公室内的工作效率提高了很多。另外，密歇根大学的研究人员还对6组几乎没有在“竞争房间”工作过的软件开发人员进行了测试。他们利用软件开发业通常采用的考核方法，对员工的劳动生产率进行评价，然后，将评价后的效率数据与在“竞争房间”内工作的员工的工作效率数据进行对比。结果表明，后者的工作效率是前者的两倍多。
之后，密歇根大学的研究人员又做了11次后续试验，得到的结果几乎一样，有的甚至把工作效率提高到4倍！
有位企业总裁在工作中发现，下属的一家钢铁厂产量远远落后于其他工厂。同样的设备，同样的资源，为什么会产生这么大的差别？他便亲自前往钢铁厂，希望查明原因。该钢铁厂的厂长对他说：“我几乎想尽了所有的办法，不断地提高奖金，工人们却似乎无动于衷，总像头驴子似的打一鞭子动一下。积极性就是上不来。”
总裁在厂里巡视了一天。到了白班工人要下班的时候，问他们白天总共炼了几吨钢，领班告诉他有6吨，他就要了一支粉笔，在车间的水泥地上写了一个很大的“6”，没做解释便离开了。
晚班工人来上班，看到地上斗大的“6”字，他们很好奇这数字是什么意思，白班工人告诉他们：“今天总裁来突击检查，这是他记录下的我们今天的产量。”第二天一早，总裁再度来到车间，发现他昨天写下的那个“6”已经被晚班工人改为“7”了。而早班工人看到地上的“7”，就铆足了劲工作，在一天之内炼成了10吨钢，骄傲地在地板上写下新的数字。
从此以后，打破昨天的数字，刷新对方的记录，成了工人们每天奋斗的目标，这座钢铁厂的产量直线上升，不久便雄踞全公司所有钢铁厂之冠。
第二，表扬某人的竞争对手，使其奋起直追。
说到竞争对手，也许人们都会想到一同参加某项比赛的人。其实，竞争对手是无处不在的：从小一起长大的玩伴、年龄相差不大的兄弟姊妹、同班同学、亲戚、同事、比赛场上的对手……我们都可以看成自己的竞争对手。因为，他们与我们有可比之处。
不知大家有没有这样的体会，你的领导当着你的面表扬你的竞争对手在某方面的能力时，你是不是认为这是暗示自己在这方面比较弱？如果有这样的体会，接下来你是不是不自觉地拿自己与对方比较？如果感觉自己确实不如对方，那么在今后的工作中，你肯定会刻意加强这方面的能力，以求提高自己、超越对方。
正是出于对这种心理的把握，不少领导就以赞赏竞争对手的方式去刺激下属，提高下属的工作能力，提高团队的效率。值得注意的是，在表扬某人的竞争对手时，称赞的重点必须是那个人所关心的。
言传不如身教
有一个公益广告是这样的：一个小男孩看到妈妈给姥姥洗脚，于是，小小年纪的他也去为妈妈端了一盆水，说要给妈妈洗脚。
一个人习惯了在每天工作之前先到酒馆喝酒。在一个下雪的早晨，他吻别了妻子和孩子，又径自向酒馆走去，他感觉有人跟在后面，当他转过身，发现他的孩子正踩着他留在雪地上的脚印并且幸福地喊着：
“爸爸，你看，我正踩着你的脚印！”孩子的话使他为之一愣，从此再也不去酒馆。
有一个宰相的妻子非常重视儿子的前途，每天不辞劳苦地劝告儿子要努力读书，要有礼貌、讲信用、忠于国君等。而宰相却是早上离开家去上朝，晚上回来就看书。爱儿心切的夫人终于忍不住说：“你别只顾你的公事和看书本，你也该好好地管教管教你的儿子啊！”这宰相眼不离书地说：“我时时刻刻都在教育儿子啊！”
以上三个例子都说明了同一个问题——言传不如身教。相比絮絮叨叨的言传，不言不语的身教更能影响人、打动人。
为什么身教胜于言传？原因在于人们容易在不知不觉中模仿他人的行为。
行为心理学家研究发现，在日常生活中，对他人的行为人们惯于效仿，或观察别人的反应后再作出相同的反应。比如，一位老师在授课时，要求学生跟着他把左手举起来，在自己的头顶上划圆圈，速度由慢到快。在做的时候，老师突然把自己的双手放在了额头上，大家也跟着把手放在了额头上，而很少有人把手放在下巴处。
行为心理学家还发现，下属或者年幼的子女更加习惯于效仿，他们总是在观察领导或父母的行为，并且不分好坏地加以模仿。
在心理学家看来，效仿能够对人的行为产生三种效果：第一，观察和学习的效果。换句话说就是，从被模仿者的行为中学习新的行为。比如，某位家长喜欢跷着二郎腿，他的孩子也喜欢。通常情况下，这种效果比直接学习更有效。
第二，抑制自己的行动或促进正在抑制的行动的效果。著名心理学家基德曾做过这样一个实验，他把受试者分成三组，然后让他们观看一个人百般虐待芭比娃娃的短片，并对第一组受试者说这种行为太残酷了，对第二组受试者说这样的做法不可取，对第三组受试者没有任何交代。实验结果表明，心理学家对不同的受试者的态度，对他们后面的行动产生了不同的影响。第三组因为没被告诫，所以他们的攻击性比较大；第一组被告诫这种行为太残酷，所以他们在后面的实验中降低了攻击强度，第二组直接被告知这种行为不可取，所以他们的攻击性最低。
第三，促进反应的效果。相信我们经常遇到这样的情景：一群人围着电视看球赛，你刚好路过，就情不自禁地停下来跟着一起看。
身教重于言传，言传轻于身教。一般来说，人家不仅会听你说什么，更注重看你干什么。所以我们要以身作则，凡事严格要求自己，你的一言一行、一举一动别人都会看在心里，记在心里，并且学在行动上。你千万不要以为说几句漂亮话、几句大话就可以糊弄人，人家就买你的账。人家注重的是你到底会不会做，到底做得怎么样，言行是不是一致，若你做的与说的是统一的，人家就会信服你，你的威信就会倍增。说一千道一万，不如实实在在做一件。南方李锦记的领导便是如此。
南方李锦记有一个捐款制度，在公司很多地方设有透明的捐款箱。
迟到、早退或者开会期间接打电话的人，无论是员工还是领导都必须捐款——李锦记称之为捐款而不是罚款。且有一个明确的规定：普通员工10元，总监以上100元，总经理和董事长200元。南方李锦记的会场总会见到自觉站起来捐款的人，从而形成了一种独特的会议文化。需要说明的是，这些捐款全部用于资助南方李锦记在全国设立的十几座希望学校。所以，大家都非常乐于接受。有一次在北京开会，老总路上遇到大塞车，虽然塞车是客观原因，但李锦记一到会场就先找捐款箱，拿出200元放进去。
这就是身为领导应该起的模范作用——绝不给自己任何借口。在一个组织里，领导当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，如果想让下属遵守规章制度，与其在大会小会上三令五申，不如自己严格按照规章办事；如果想让下属吃苦耐劳，与其大力宣扬吃苦耐劳是一种美德，不如你首先表现出不怕苦不怕累的精神。可见管理层必须以身作则，身先士卒。
正如史玉柱所说：“有一次柳传志跟我谈，他说他们公司规定，开会的时候迟到是要罚站的，迟到多长时间，就罚站多长时间。有一次，本来约定8点开会，结果突然市领导找他谈话，等回来开会就迟到了。
按一般情理来说，柳（传志）是为了联想很重要的事才来晚了，本来可以不罚站，但柳传志仍然坚持罚站，直到时间到了，他才坐下。”
父母想让孩子养成好习惯，也是如此。孩子还小，很多话可能还听不懂，如果父母只是对他讲道理，他可能会记下，却未必能理解，更未必知道该怎么做。父母期望孩子成什么样，最好的办法是从自身做起，以自己的实际行动告诉孩子什么是对的什么是错的。孩子也最善于模仿，他看到大人的举动对他是一种鼓励和刺激，他有照着做的欲望。比如，你想让孩子喜欢读书，不必反复申明读书的好处，只需在孩子面前多多读书；想让孩子拥有孝心，不必大讲特讲中国的传统美德，只需在孩子面前孝敬你自己的父母……
在推销方面，“身教”也是一个不错的方法。
有一次，李嘉诚去推销一种塑料洒水器，一连走了好多家都无人问津。一上午很快过去了，一点收获都没有，如果下午还没有进展，他无法向老板交代。尽管推销做得很不顺利，他还是给自己打气，精神抖擞地走进了一座办公楼。他看到楼道上灰尘很多，突然灵机一动，没有直接去推销产品，而是去洗手间，往洒水器里装满了水，将水洒在楼道里。非常神奇，经他这么一洒，原来很脏的楼道，一下子变得干净起来。这一举动立即引起了办公楼主管的兴趣，一下午他就卖掉了10多台洒水器。
李嘉诚的这次推销为什么这么成功呢？原因在于：他把握了一个推销的诀窍，要让客户动心，就必须把握客户的心理——听别人说好，不如看到怎样好；看到怎样好，不如使用起来好。总是说自己的产品好，哪能比得上亲自示范，让大家看到使用后的效果呢？
简单一句话有时胜过啰嗦一大串
一个男孩，从小就很贪玩，成绩一塌糊涂，好不容易考上高中，离开父母，更变本加厉了，时常玩得彻夜不归。老师为此多次与他的父母交谈。他的母亲也经常苦口婆心地劝告他，希望他把心思放在学习上，可丝毫没有改变他贪玩的毛病。
多次规劝无效之后，母亲亲自来到学校，对他说：“如果你再这样，我只好请求学校让你休学。”听了母亲的警告，这个男孩收敛了些。
但是，时间还没有过去一个月，男孩就把母亲的警告忘得一干二净。
又一次，男孩没有回寝室。老师把这件事情告诉了他的父母。不过这次他的母亲没有像以前那样进行苦口婆心的劝告，只对他说了一句话：“你太令我失望了！”之后，便一言不发，不再理他。虽然母亲的话只有7个字，但从此以后，他再也没有彻夜不归寝室的现象了。
也许你不相信这样的结局。但日常生活中，这样的事情真的到处都是。
当孩子不用功学习考试没考好时，父母在批评过之后，总觉得批评得不够，不足以使孩子改正错误，于是在饭桌上、电视前、亲戚朋友面前等不同的场合重复地批评，这样就有了屡教不改的孩子和不近人情的父母。
一位班主任为了规劝一名上课喜欢睡觉的学生，不惜口舌，可就是“对牛弹琴”，毫无用处。后来这位学生跟随他的父亲来到一座新的城市，遇到了一位新班主任。对这位学生，新班主任没有进行苦口婆心的规劝，只说了一句话：“我相信你一定行！”结果，这位学生上课真的不睡觉了。
当妻子不喜欢丈夫某些不好的生活习惯时，尤其是诸如爱喝酒、不讲卫生这些看起来无关紧要却难以忍受的小问题，没有选择“好好谈谈”的方式来解决问题，而是直接劈头盖脸地批评；而当妻子发现丈夫没有完全改掉坏习惯时，往往会一而再、再而三地批评，于是就出现了顽固不化的丈夫和喋喋不休的妻子。
孩子的奶奶总是在他耳边说个不停，她的话，孩子总不放在心上。
孩子的爷爷从不唠唠叨叨，孩子却对他言听计从。
许多时候，你跟朋友三令五申的事情，他往往做不到或者做不好。
你唾沫横飞地跟他反复强调的意见，看他的表现，似乎是充耳不闻。
这似乎和那句俗语“话说三遍无人听”如出一辙。没完没了的说服，往往让人反感，让对方口是心非。相反，言简意赅的批评能避免激发被批评者的反感情绪，使其更乐于接受！
在心理学上，这种现象被称作“超限效应”。所谓“超限效应”，就是指刺激过多、过强和作用时间过久而引起的一种心理极不耐烦或反抗的心理现象。
“超限效应”提醒我们：在和他人沟通的过程中，言简意赅往往比喋喋不休更有说服力。因为人的心理对任何情绪都有一个承受的极限，而简短的话语不会超越这个极限，也不致让对方心烦，反而令其深思，经久难忘。而喋喋不休会让对方从内疚不安到不耐烦到最后反感讨厌，非但没有效果，对方反而可能被“逼急”了，出现“我偏要这样”的反抗心理和行为。
前面提及的那位孩子的母亲慢慢懂得了人的心理，她知道以往对儿子的劝告已经让他麻木不仁。于是，在警告无效的情况下，她反其道而行之，用一句言简意赅的话代替了以往的啰唆一大串。
这个孩子原本以为，老师把事情告诉母亲后，她肯定要唠叨一顿，却没有想到只有一句话。他震惊，震惊之余又有感激。母亲没有像以往那样教导他，他不习惯了，开始反思：我是不是真的让母亲失望了？他把自己的行为前前后后想了一遍，终于发现自己真的错了，于是下定决心痛改前非。
在生活中，我们应该逆向运用“超限效应”，也就是不要触发别人的极限。
身为领导或年长的同事，千万不要以自己经验丰富、能力强等资历来教导年轻的同事。要知道年轻人的逆反心理比年长的人更重。如果你想以领导、长辈的口气来说服他们，他们会以为你是在卖弄自己。即使你的建议非常有用，他们也听不进去。
当然，不可否认，有些年轻人由于经验不足，在处理事情时不是十分细致，以至于出现错误，甚至把事情办砸。不过他们需要的是帮助，而不是喋喋不休的教训、指手画脚的批评。这样做只会让“超限效应”发挥作用。所以，在面对犯错的下属或晚辈时，说明你的想法或你想说的道理就行了。正所谓响鼓不宜重敲。
任何一个谈话高手都知道，“指点一二”，更能令其醒悟，“点拨两下”，更能令其深思。没有必要把对方置于死地，因为我们的目的是为了“治病救人”，是为了帮助别人。一个人犯了错误，有了深思，便有了悔过与改进的可能。
为了养羊，先要养狼
让我们先来看两则动物世界里的故事。
在美国阿拉斯加自然保护区，生活着大批的驯鹿。保护区内土壤肥沃、草料丰富，这批驯鹿生活安逸，每天优哉闲哉，过得十分自在。可惜好景不长，没过几年，这批驯鹿不断出现各种疾病，种群的数量也急剧减少。人们想尽各种办法也都无济于事。后来还是一名动物学家揭开了其中的奥秘：在自然界中，由于驯鹿的天敌——狼的存在，每天驯鹿们为了生存要保持高度警觉，不停地奔波。而在保护区内，不愁吃不愁喝，不用每天拼命地奔跑，驯鹿的体能自然无法保证。这也就导致了疾病的不断发生，鹿群数量自然也就急剧减少。后来，保护区听取了专家的意见，放进去了两只狼。没过多久，鹿群又重新焕发了生机。
挪威人爱吃沙丁鱼，在海上捕得沙丁鱼后，如果能让鱼活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。
驯鹿和沙丁鱼的故事其实揭示了同一个道理：生命在于运动，进化在于竞争。自然界中，但凡是有天敌的动物，往往容易繁衍壮大。一个物种有了天敌的存在，它们就要时时提高警惕，并为逃避天敌锻炼出各种绝技；反之，一种动物如果没有天敌，则会放松自己，导致生活过于安逸，久而久之，自然也就丧失了基本的技能，难逃灭亡的厄运。
大自然是一个无所不能的智者，鲶鱼与沙丁鱼特性的互补，狼与驯鹿的对立，带来了动物世界里的和谐与稳定。人类世界其实也是如此。
一个行业如果没有竞争对手，就会丧失创新的意志，就会因为安于现状而逐步走向衰亡；赛场上，正是有竞争对手的存在，运动员们才会发挥出最佳的竞技状态；商场上，正是有了同类产品不断推陈出新，才促使每一家工厂不断地增强研发能力来保持产品的生命力。一旦有了对手，就会有危机感。有了危机感，就会有压力。压力转变成动力，才能迫使你奋发图强。
很多人常常将对手视为眼中钉、肉中刺，恨不得将他们除之而后快。其实，有了强劲的对手并不是一件坏事，相反是一种福分。有了对手的存在，才能时刻让你有一种危机四伏的感觉，才能真正激发你的潜力和斗志。“鲶鱼效应”是一种特殊的力量，不光只在自然世界，在人类社会的商场上也曾发挥过奇效。
日本著名的汽车生产企业本田公司也曾面临过这样的一个问题：公司里人浮于事、游手好闲的员工太多，既占用了公司大量的职位，又浪费了大量的财力资源。公司总裁本田一郎本想将这些人全部裁掉，但是考虑到工会方面的压力，此项措施最终也不得不搁浅了。正当他大伤脑筋的时候，公司副总裁宫泽先生给他讲了挪威人养沙丁鱼的故事。最后宫泽先生说：“公司人员如果长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易产生惰性，员工没有了压力公司也就没有了前进的动力。只有引入竞争机制，员工才能有压迫感，才能激起进取心，企业才有发展。”本田听完宫泽讲的故事，连声称赞。他立即决定去外面找一些“大鲶鱼”加入到公司里面来。
经过周密的计划，本田一郎将松和公司的销售部副经理武太郎挖了过来替代原来的销售部副经理。原来的销售部副经理思想守旧，与公司的产品理念相差甚远。武太郎上任后，大刀阔斧对公司的营销法则进行了改革。首先，他对公司原销售部组织结构重新进行了调整，一些不务实事的职位被裁掉。接着，他又对原有市场进行了重新细分，将责任落实到每个销售人员。最后，他制订了对新市场详细的开拓方案。经过这些改革，员工的工作热情一下子被调动了起来，本田在欧美市场的份额急剧增长，当月汽车销售量一跃成为了全年第一。
本田一郎深为自己引入的“大鲶鱼”而得意，以后每年公司都从外部聘用一些精力充沛、思维活跃的生力军。这样整个公司的“沙丁鱼”们全部都活动了起来，公司又恢复了活力。
此时，不由得让我们想起了中国乒乓的“养狼计划”。中国人经过几代人的艰苦努力，乒乓球水平逐渐提高，终于达到了世界第一的位置，而且在这个位置上一待就是几年，几十年。世界杯、世锦赛、奥运会绝大部分金牌都被中国队收入了囊中，以致形成了现在世界打中国的局面。而且人们发现，中国队的水平还在不断提高，而世界的水平却在下降。此时，高瞻远瞩的中国乒乓球队大胆地提出了“养狼计划”。中国乒乓球队将私藏多年的“宝典”、“秘籍”都拿出来，与世界分享；同时，还派出大量的教练员、球员远赴欧美去教球、打球。因为中国乒乓球队意识到了，如果赛场上没有了外国的“狼”，中国队这些“羊”迟早就得生病倒下。要想羊儿长得壮，先得养上一只狼。
善待你的对手吧！因为他的存在，你才永远是一条鲜活的“沙丁鱼”，你才永远是一只充满活力、能奔善跑的“驯鹿”。将对手当成是你的推进器、强心针，自然你会在前进的道路上飞奔起来。
让每一个人的责任都一目了然
某公司刚刚成立，由于招聘工作没有完成，导致人手紧张。经理和7名员工每人负责两项业务，还有一项业务找不到具体的人负责。于是，经理让大家谁有空谁负责。
一个月过去了，有专人负责的业务都做得非常漂亮，而那没有具体负责人的业务业绩越来越差，开始拖公司的后腿。鉴于此种情况，经理想了一个办法，改变以前那种“谁有空谁负责”的方式，而是让7名员工轮流负责，一个月一换。经理还说，这项业务的好坏与奖金挂钩。
结果大大出乎经理的意料，只经过两个员工的手，这项业务的业绩就有了明显提高，当然，后来接手的员工也不甘落后，你追我赶，这项业务当然被做得越来越漂亮。
一圈轮流完后，原本没有人负责的业务竟然成了公司业绩最好的。
为什么会发生这么大的转变呢？
按照社会心理学的说法，这项业务在开始的一个月业绩之所以会越来越差，是因为责任不是十分明确，从而让大家出现投机心理，导致“责任分散”起主导作用。产生巨大的转变是得益于经理让责任落实到每位员工的头上，致使大家不能投机，从而让“责任依从”起主导作用。
对于“责任分散”，有位心理学家做过一项实验：让年轻人分别以单独、2人，3人……直至8人小组的形式拉绳，测量记录下他们在不同群体规模下用力的情形。结果显示出，当他们单独1人时以平均63公斤的气力拉。如果依此类推，2人组应有126公斤拉力，3人组应有l89公斤拉力，8人组应有504公斤拉力，但实际上，在两人一起拉时只有118公斤的拉力（减少了8公斤），3人只有160公斤拉力（减少了29公斤），而8人组仅使出了256公斤的力气（减少了248公斤）。
这说明，群体活动过程中存在一种损耗现象，当群体合作完成一项共同任务时，由于“过程损耗”现象，群体共同使出的力气就可能低于这些人单独活动时使用的气力的总和。可见，角色群体蕴含着一种“责任分散”原则。这往往会对发挥每个个体的智慧和创造力的工作产生一种阻抑作用。“三个和尚没水喝”之类的现象就是最好的证明。
“责任依从”是前苏联教育家马卡连柯提出来的，他认为群体关系高度发展的主要标志是“责任依从关系”。而社会心理学的研究则进—步阐明，“责任依从关系”的发展程度是群体整合和分化过程达到一定水平的结果。
这种“责任依从关系”，具体来说，就是表现在个体在群体中接受群体的影响，可以产生三个方面的心理效果：群体的归属感、认同感，群体的支持力量。所谓“归属感”，即群体内各个成员发生相互作用时，行为上表现得很协调，同一群体成员能一致对外，彼此都体会到大家同属某一群体。
与“归属感”紧密联系的是“认同感”，是指群体内各个成员对一些重大事件和原则问题，都保持共同的认识与评价，群体内其他成员的认识对个体的认识具有某种约束力。
而“群体的支持力量”是什么？就是说，当一个成员表现出符合群体规范的行为时，群体就会给予他赞许与鼓励，以支持其行为，从而进一步强化他的行为。
总而言之，群体的归属感是给个人情感上的依据，群体的认同感对个人的认知给以知识与信息，群体的支持则给个人以力量，使个人的行为能坚持下去。所有这些群体的心理效果，都体现着“责任依从”。
上述的故事就是这样。在经理没有改变方法之前，剩下的那项业务人人有责任，也就造成人人都没有责任。为什么这样说呢？因为这项业务做好与否都不与那7位员工挂钩。因此，他们谁都不会太在意，从而出现“责任分散”。
而责任明确之后，虽然一月一换，但毕竟有责任在肩的感觉，从而让责任依从中的“群体的支持力量”起作用。
把这项业务办好，不仅在同事面前有脸、自豪，还有奖金；办不好会让经理看扁，自觉丢脸、惭愧。责任自然由心而生。这项业务也就顺理成章地成了公司业绩最好的业务。
作为管理者，就应该让每一位员工的责任明确，一定要注意责任分配到户，不同的工作由专人负责，这样才能让“责任依从”发挥作用。
这样说来，是不是就可以得出这样的结论：扬“责任依从”、弃“责任分散”呢？不能如此简单化。凡事皆有个“度”，如果分工太过明确，也就难以实现集思广益。
鉴于此，我们既要实行个人负责制，也要提倡群策群力。正如《马克思恩格斯全集》和《共产党宣言》中所说“只有在集体中才可能有个人自由”，“每个人的自由发展是一切人的自由发展的条件”。比如制订一项关系企业存亡的新制度，开拓一项关系公司今后发展的新业务，进行一次有关员工命运的重大人员调整等等，这样的工作，当然不能没有专人负责，但也不能缺乏大家的积极参与，实现资源共享。
顺毛驴逆摸
“激将法”是日常生活中大家所熟知的一种计谋形式，指的是用带有刺激性的语言或行为，来激发对方的某种情感，让对方的情绪受到震撼，并在冲动情绪的驱使下，顺着我们指引的方向行事。这是一种交际中的逆向思维，能在“顺毛摸法”失效的情况下发挥特殊的作用。
人是一种感性的动物。在人际交往中，如果想办法能够调动对方的感情力量来激发人的积极性，调动其热情和干劲儿往往能收到奇效。而“激将法”主要是通过使用各种隐藏的方法和手段，让对方进入一种非常态，导致情绪激动（如：兴奋、愤怒、羞耻、不平）以致失控，然后无意识中受到操纵，去干他本不愿意干、而你又想让他干的事。生活中，我们常常会遇到一些认死理、爱钻牛角尖的人，任凭你说破大天，他也无动于衷。此时，如果你巧用“激将法”，往往能收到奇效。
《三国演义》中的诸葛亮就惯用“激将法”，且看《三国演义》第四十三回“诸葛亮舌战群儒鲁子敬力排众议”和第四十四回“孔明用智激周瑜孙权决计破曹操”。
话说曹操百万大军压境，诸葛亮奉刘备之命到达江东劝说孙权联合抗曹。鲁肃带他前去会见孙权。诸葛亮见孙权碧眼紫髯，一表人才，自知难以用言语说动，便打定主意要用言语激他。寒暄之后，孙权问道：
“曹兵共有多少？”诸葛亮答：“马步水军，共100余万。”孙权不信。
诸葛亮说：“曹操在兖州时，就有青州军20万；平定河北，又得五六十万；在中原招新兵三四十万，现在又得荆州兵二三十万。如此算来，曹兵不下150万。我只说100万，是怕惊吓了江东之士。”鲁肃听后大惊失色，一个劲向诸葛亮使眼色，诸葛亮却装看不见。孙权又问：“曹操部下战将能有多少？”诸葛亮说：“足智多谋之士，能征惯战之将，不下一二千人！”
孙权道：“曹操有吞并江东的意图，战与不战，请先生为我下决心。”诸葛亮说：“曹操取得了官渡之战的胜利，又新破荆州，威震天下，现在即使有英雄豪杰要与他抗衡，也没有用武之地，所以刘豫州才逃到这里。希望将军您量力而行。如果能以吴、越之众与他抗衡，就不如早一点与其绝交；如果不能，为什么不依众谋士的主张，向他投降呢？”
孙权道：“就如您所说的，那么刘豫州为什么不投降曹操呢？”诸葛亮说：“当年的田横，不过是齐国的一名壮士罢了，尚能笃守节义，不受侮辱，更何况身为王室之胄、英才盖世、众士仰慕的刘豫州。事业不成，这是天意，又岂能屈居人下？”孙权听了，不禁勃然大怒，退入后堂。众人都笑诸葛亮不会说话，一哄而散。鲁肃也一个劲埋怨诸葛亮，批评他藐视孙权。诸葛亮笑道：“我自有破曹良策，你不问我，我岂能说？”鲁肃听罢，赶紧跑到后堂告诉孙权。孙权回嗔作喜，又出来与诸葛亮相见，并设酒宴款待。经诸葛亮一番实事求是的分析，孙权果然进一步坚定了抗曹决心。
东吴大将周瑜系江东主战派的核心。但是，他在与诸葛亮相见时，却故意反说宜降不宜战。鲁肃不知是诈，与周瑜当面争辩起来。诸葛亮装作主张投降的样子，然后说：“我有一计，既不必牵羊担酒，纳土献印，也不必亲自渡江；只要派一名使者，送两个人到江北给曹操，百万大军就会卷旗卸甲而退。”周瑜问道：“用哪两个人？”诸葛亮说：“我在隆中时，就听说曹操在漳河新建了一座十分壮丽的楼台，称之为‘铜雀台’，并且广选天下美女置于其中。曹操原本就是个好色之徒，他很早就听说江东乔公有两个女儿，长曰大乔，次曰小乔，都有沉鱼落雁之容，闭月羞花之貌。曹操曾经发誓说：‘我一愿扫平四海，以成帝业；一愿得江东二乔，置之于铜雀台，以乐晚年。如此，虽死也没有什么可恨的了。’可见，他率百万雄兵，虎视江南，其实不过是为得到这两个女子。将军何不去找那乔公，用千金买下这两个女子，派人送给曹操。
曹操得到她们之后，心满意足，必然班师回朝。”周瑜道：“曹操想得到二乔，有什么证验没有？”诸葛亮说：“曹操的小儿子曹植，下笔成文。曹操曾经命他写了一篇《铜雀台赋》。赋中的意思，单道他家合为天子，誓娶二乔。”周瑜道：“先生还能记得这篇赋吗？”诸葛亮说：
“我爱其文采华美，曾经把它背了下来。”说完，当即将《铜雀台赋》背诵了一遍。其中“揽‘二乔’于东南今，乐朝夕与之共”一语，果然是想要得到江东二乔的意思。
周瑜听罢大怒，站起来指着北方大骂道：“老贼欺人太甚！”诸葛亮连忙劝阻说：“当年汉朝皇帝曾以公主和亲，今天为了退敌，这民间的两个女子有什么可惜的呢？”周瑜道：“先生有所不知，大乔是孙伯符（即孙策，孙权之兄，其时已死）之妇，小乔乃周瑜之妻。”诸葛亮佯装惶恐道：“我确实是不知此事，矢口乱说，死罪死罪！”周瑜道：
“我与老贼誓不两立，希望先生助我一臂之力。”于是，二人遂订下联合抗击曹军的大计。
由此可见，“激将法”的独特功效。但是实际使用中，我们还应该注意其中的几个细节：
1.激将法的基础是激起对方的好胜心在购买产品的过程中，客户往往容易产生较强的好胜心理。“激将法”就是针对他们的这种好胜心理对症下药，使得他们因好胜而不再过于理智。这样，客户为了满足自己的好胜心理，为了顾及到自己的面子，往往不再计较此前特别看重的一些“成交细节”。
一位先生陪自己的太太逛超市时，跟着他的太太到了服装专卖的柜台。
销售人员看到一男一女前来看服装，便笑盈盈地前来招呼他们：
“这位大姐，您要一点什么？”
“随便看看。”太太一边挑选衣服，一边回答说。
“这是我们刚到的货……这一款是今年非常流行的……”销售人员在介绍产品时，发现那位太太好像没有什么兴趣，便转过来对那位先生说：“这位先生，您需要一点什么？”
先生很直接地回答：“陪老婆一起逛街的。”
“真羡慕你们两人。您太太长得漂亮，有气质，再加上您给她做参谋买衣服，她一定能够买到合适的衣服，穿上那套衣服一定很诱人的……”销售人员一边与先生攀谈，一边不时扫一眼挑衣服的那位太太。
突然，那位太太在一件衣服面前停顿了一会儿。销售人员马上停止了攀谈，上前取下衣服，说：“您真有眼光，这一款比较适合您这样有气质的、身材好的女士穿。这样吧，先穿着试一试。”
那位太太没有反对。销售人员便让人引导太太去试衣服去了。经过试穿衣服，那位太太发现衣服实在是太适合她了，便产生了购买的意向。
但是，那位太太询问了价格后，觉得太贵，对买还是不买犹豫不决。
此时销售人员就转过身来对先生说：“您太太喜欢那套衣服，是吧？可是，您太太面对自己喜欢的东西却犹豫不决，您作为丈夫应该帮她拿主意，是吧？”
那位先生说：“买不买还是她做决定吧！”
此时，销售人员就对那位先生说：“原来先生是‘妻管严’啊，一切行动听指挥，不错，不错。不过，我好像听说男子汉不是唯唯诺诺的，看到自己心爱的女人喜欢什么，就毫不犹豫地去争取满足她……”
那位先生听到销售人员这么一说，心里觉得很不是滋味：“不就是几十块钱的价格差异吗？在这里磨磨蹭蹭的。要买就赶快买走，不买就不买，免得被人看不起……”
于是，那位先生就问太太觉得衣服怎么样。他太太没有回答他。于是，那位先生就说：“买了，不在乎那几十块钱的差价。”
销售人员很快让客户签下了单子，到收银台去交钱。
很显然，该销售人员抓准了男人在公众场合爱面子的心理，在他太太购买衣服犹豫不决时，采用“激将法”激将那位先生，从而促使那笔生意在没有降价的情况下顺利成交，为自己争取到了可观的一单。
在某珠宝首饰店里，一对外商夫妇对一只标价3万元的翡翠戒指非常感兴趣，但是因为价格太贵，他们又有些犹豫不决。
正在这时，售货员主动走过来介绍说：“某国总统夫人也曾对它爱不释手，可由于价钱太贵，没买。”
这对夫妇闻听此言，其好胜心理油然而生，立刻付钱买下。然后，他们还为此洋洋得意，感到自己比总统夫人还有钱。
很显然，该售货员就是利用了客户的好胜心理，巧妙地激将了他们一回，使得他们很快下决心购买了该产品。
在销售过程中，“激将法”是销售人员促成订单的常用技巧之一，也是巧妙“逼迫”客户成交的技巧之一。要想成功地运用此法，促使客户尽快签单，销售人员需要仔细揣摩此法，并在运用中掌握其技巧和奥秘。
2.要看准对象
先知将，再去激。使用“激将法”首先你要了解施用的对象。一般来说，“激将法”只适用于那些社会经验不太丰富、容易感情用事的人。其次，施用“激将法”还要注意观察对方的性格。
一般说来，一个人的性格特点往往通过其自身的言谈举止、表情等流露出来。性格急躁的人一般表现为快言快语、举止简捷、情绪易冲动；性格开朗的人一般表现为直率热情、活泼好动、反应迅速；性格稳重的人一般表现为表情细腻、说话慢条斯理、举止沉着；性格孤僻的人一般表现为抑郁、不苟言笑、喜欢独处、不善交往；骄傲自负的人一般表现为口出大言、自吹自擂、好为人师；谦虚谨慎的人一般表现为懂礼貌、讲信义、尊重别人。对于这些不同性格的对象，一定要具体分析，区别对待。
比如对待傲气十足的人，此类人对面子看得很重。此时，你不妨从正面恭维入手，让他飘飘然，因为虚荣而顺从你的意图。三国时的关羽就属于这种类型。马超归顺刘备之后，关羽提出要与马超比武。为了避免两败俱伤，诸葛亮给关羽写了一封信：我听说关将军想与马超比武。
依我看来，马超虽然英勇过人，但只能与翼德并驱争先，怎么能与你美髯公相提并论呢？再说将军担当镇守荆州的重任，如果你离开了造成损失，罪过有多大啊！关羽看了信以后，笑着说：“还是孔明知道我的心啊！”他将书信给宾客们传看，打消了入川比武的念头。
最后，我们还应该注意“激将法”切不可用于长辈。如果对方是位尊者，或是年纪比较大的人，不宜使用“激将法”。否则，只会使对方感到你冒犯了他的尊严，对方要么生气、要么指责你，这样目的也就无法达到了。
3.巧用逆反心理
很多年轻人都存在逆反心理，某些事，你越禁止他做，他便越禁不住去做，尤其是倔强的人更会如此。利用这种心理，使用“激将法”使其就范自然如探囊取物般简单。
比如有个调皮的小孩不好好吃饭，一会儿玩木马，一会儿看电视。
父母越是苦口婆心地劝他吃，他越是不听。此时，如果你说“不好好吃就别吃了，你要吃得多，还不把我给气坏了”，结果他反而会大口大口地吃饭。
4.激将法也要讲究分寸，注意尺度
“激将法”是要用语言、动作行为来激起对方的感情，来使他达到我们预期的目的。这才是我们使用“激将法”的真正目的，语言和动作只是一个过程。在这个过程中，我们要注意掌握分寸，锋芒毕露以及过分刻薄的语言，很容易使对方产生对抗心理；而说话软弱无力则又不能使对方产生震撼，所以一定要注意言辞的分寸，既要防止过度，又要避免不及。
前苏联外交史上，有一位风格独特的外交家，他就是赫鲁晓夫。他常常在谈判时，脱下皮鞋来拍桌子，以此恐吓和威胁对手，但是却往往达不到目的，因为他的态度暴露了色厉内荏的本质。
如果你是一名商场的售货员，为了将商品推销给顾客，你可以使用“激将法”。可以和他说“某某某也想买”或者“某某某也买了这一款式”，以此来激将他。千万不可说：“你是因为没钱买不起吧！”这样的结果只能是适得其反，顾客就是想买也不买了，而且会激起更大的矛盾。