2003年，“十一”国庆长假之后，网通集团各部门新任总经理的庐山真面目成了中国网通员工议论最多的话题。
在2003年刚刚过去的9月份，中国网通将集团公司总部的12个部门的总经理（相当于省级公司总经理）职位面向全社会公开招聘，据称人选在公司最高层已经了然，只待择日张榜。
这12位仅次于张春江等中央直接任命干部的网通高管层中，有6位续任原职，另外6席将被网通内部和其他公司的竞聘者坐上。这场中国网通集团历史上动作最大的一次人事改革顺利引爆。
高层竞聘的“地雷阵”将照如下顺序轰鸣：在这批竞聘的部门总经理10月16日正式上任之后，网通集团各部门副总经理的公开竞聘之火将就此蔓延，南方、北方、国际公司以及各省分公司也将陆续跟进，所涉及的员工则将顺次重新竞聘上岗。
“最终要实现的是，网通所有的岗位，都将按要求重来一遍，”10月12日，接受本报记者独家采访的中国网通集团总裁助理兼人力资源部总经理苗建华用了“岗位”这个在跨国公司早已颇为流行的词汇。
这场大洗牌是如何拉开序幕的？
重组中的人事博弈。此前，曾预言联通2003财年的营收将超过网通的前信息产业部副部长张春江陷入了微妙的境地：2003年4月28日，他被授命主政网通。这时的网通正处于“危难之际”。与其他三大电信运行商相比，网通是面临挑战和压力最大的一个。
在四大运营商中，网通是惟一一个尚未公开上市的，与其同期挂牌的中国电信已于2002年11月14日、15日分别在纽约和香港成功上市。
从财务数据来看，2002财年，中国移动、中国电信、中国网通和中国联通的营业收入分别达到了1500亿元、1300亿元、720亿元和508亿元——时任信息产业部副部长的张春江预言，联通2003财年的营收将超过网通。果然，2003财年第一季度，联通的增长速度已经超过了网通。
张的任务变成是去扭转自己的预言。
他不得不一开始便彰显其雷厉风行的“铁腕”风范。上任一个星期后，张公开表示强力推行力主电信改革的国务院36号文件。5月底，网通重组会议结束，确定对网通重组方案。6月11日，重组第一幕正式开始，重组吉通，并限定在一个半月内消化吉通。7月15日，启动第二幕，网通控股北方各分公司和当地通信公司融合。悬了一年半的网通重组迅速雷动。
重组也就意味着利益的再次分配，而在各种利益关系的处理中，人的问题无疑是最为敏感也是最为重要的方面。
在网通集团22万名员工中，原北方10省电信有21万人，网通控股3500人，吉通2300人。
再换个角度解读这些数字。
2002年网通720亿的营收中净利润为-16亿元左右，用这个数字除以分母（员工总数），得到的结果，只能是负数；按照重组前的2001年的财务数字计算，北方10省电信营业收入600亿元，网通控股9亿元，吉通5亿元（其中网通和吉通为负增长），三者人均年创收分别为29.4万、25.7万，21.7万。
而中国移动2002财年员工80万，当年实现利润580亿元人民币，平均每人每年创利达72.5万元；中国联通2002财年员工4万，当年实现利润52亿元，平均每人每年创利13万元。
员工平均创收创利能力是衡量企业整体素质和综合管理水平的一个重要指数，对于整装上市的网通来说，这个指数亦是至为重要的。一支素质高、效能高的队伍无疑会对海内外资本市场更有吸引力。
这样，对于重组后的中国网通来说，可能有三种选择，一是一切保持不变，这样皆大欢喜，极有利于安定团结；一是员工总数不变，在构成和成分上求精，这可能会造成局部的不满和振荡；一是在人员总数和构成成分上都进行变革，该项选择的收益和风险都是最大的。
第一种选择显然是不可能的。如果选择第二种的话，那就必须在分子（营收和利润）上有几何式的突破增长，但这显然不太现实。也就是说，精简分母是最为可取的做法，虽然过程是极为痛苦和艰辛的。
在上市之前的中国网通重组和改制过程中，打造一支精干队伍已势在必行。
按照网通的重组计划，来自北方电信、小网通和吉通的业务人马将重新整合，划入新成立的北方、南方和国际三大公司中。
这是一场复杂的变革。原三大公司在体制、组织结构、文化等方面都各不相同，且不谈融入的问题，光是人员划分到位就是一场工程浩大且又容易产生震荡的棘手难题。在有关重组并购的故事版本中，揣测“谁会吃掉谁”的一个判断依据就是人事变动。
网通意识到，在这场复杂的人事博弈中，“必须要寻求一个更好的制度，才能从根本上突破”。
在网通为“重组、改制、上市”三步曲而制定的十四条战略规划中，人事制度改革被列入了重点，明文规定加强“三高人才（高级管理人才、高级业务人才和高级专业技术人才）的建设”，对用工制度、招聘培训制度、薪酬体系和绩效考核制度进行改革，形成一个符合现代企业制度的人力资源管理机制。
最没有把握的一项决策
从就任网通集团党组书记兼总裁的第一天起，人事的问题就一直是悬在张春江心上的一块石头。张非常清楚，网通的人事制度是必须要进行改革的，问题是怎么改，从哪里开始，什么时候开始。
目前国有企业对人事改革较为普遍的是采用公开竞聘、全员竞聘的方式，以雇员的形式重新对人员进行聘用，并辅之以更合理的薪酬和绩效体系。这种方式也多次被验证为可行和有效的。
在众多国有企业中，中海油的人事制度改革被公认为成功范例之一。2003年7月，张春江一行悄然来到中海油沟通调研。
中海油的经验和成效无疑加强了张最初的设想，之后初步决定，在中国网通实行公开竞聘和全员竞聘。
大的方向确定了，却仍然有更多让张犹豫不决的问题。公开竞聘的范围多大，是面向全社会还是在系统内还是只是在公司内部？是否能招聘到需要的人才？竞聘的方式怎样，是推荐为主还是自愿报名为主？什么时候开始才是最适当的？怎样让员工接受和认可？内部承受力如何？是自上而下还是自下而上？
和入主网通之后一个星期就拍板强力推行重组决策相比，张在人事改革决策上犹豫了一个多月。
在张主政之后，网通已经经历了一系列的快速变革，这种雷厉风行的方式固然让内部和外界领会到网通领导层重组和图治的决心和魄力，但同时也带来的一个问题是内部人心振荡的加剧，矛盾可能更为突出和尖锐，而在重组并购中，人心问题无疑是重组得以实施的前提。在这种背景下，如果再加上一把火，那可以说是彻底考验网通集团抗震底线的了。
8月下旬，张例行向国资委领导汇报工作。斯时的国资委已经宣布将旗下六大国有企业的副总经理职务向海内外公开招聘，这个建国以来最大层次和最大深度的国企领导选拔举措让张结束了一个多月的犹豫。
在从国资委回来的路上，张对随行的苗建华说：“看来是该动手了。”
8月底的南戴河会议上，网通人事制度改革方案得到党组的一致肯定。
“这是最重要的。”苗说。
决策确定之后的执行依然是一贯的雷厉风行的张氏风格。9月9日，中网集团党组（2003）50号文件（即《中国网通部门总经理竞聘上岗实施方案》通知）以急件的方式发给相关部门，并在网站和媒体打出招聘广告。
而在此之前，自然要进行一系列的内部沟通和动员。
在9月初的一个晚上，刚出差回来的张春江以私人名义将网通集团原各部门总经理召集到一起吃饭。饭前40分钟的讲话中，张动情地说道：“我这个人很少请人吃饭……大家有怨言，有不理解，有怪我的地方，我都认了。在集团发展的利益面前，我没有办法顾及每个人……”
据称那次饭局“非常有效”。
9月9日，在网通集团部门总经理公开竞聘动员电视电话会议上，张春江总结说：“这是我来到网通之后所做的最没有把握的、最难预料成败的一项决策。”
网通的一位内部人士对此的评价是，“这是张总到网通之后显得最无助的一句话”。
当9月28日完成最后一名应聘者的面试完成之后，张春江说的第一句话就是，“终于可以安心睡个好觉了”。
在公开竞聘决策确定之后，张心里其实一直在忐忑不安之中。如果能够顺利招聘到想要的人才，那是最好不过的了，前面所有的投入都没有白费，但如果结果反之，那网通会面临什么样的局面，各方又会有怎样的压力，都是不可预测的。
公开竞聘的12个职位中吸引了500多个报名者，包括网通原来的一些部门总经理以及其他人员。这500多人应聘者又经过资格审查、笔试、第一轮面试（专家组）、第二轮面试（党组和员工代表）等环节的层层筛选最后决出胜负。而作为“三公原则”（公开、公平、公正）的体现，第三方咨询公司中华财务会计咨询有限公司参与了竞聘的全过程。
让张喜出望外的是，应聘者的素质和能力是远远超过预期想象的，应聘队伍中有来自国内其他运营商的，也有来自供应商的，有来自上市公司的，也有大型国有企业的，“至少都是部门总经理和副总级别的人物，”苗介绍说，“还有在跨国公司担任过副总裁职位的港澳人士。”
对于网通来说，这迈开的第一步无疑为后续的改革树立了样板。按照这种方式，通过以岗聘人而不是依人设岗，精简分母的效果是指日可待的。