守则5
领导人有勇气做出不讨好的决定。
义无反顾，勇往直前，做该做的事。你被选为领导人，是因为你见过大风大浪，也做对过许多事，听从你的直觉，直觉会告诉你一些事。
守则6
领导人抱持怀疑和好奇心，探索并敦促，务使所有疑问都获得具体的行动响应。
领导人的工作是发问，而且还要确定提出的问题，能激发讨论，引出更多问题，激起建设性的辩论，进而找出完美的解决方案，采取行动。
守则7
领导人以身作则，鼓励冒险犯难和学习的精神。
不避讳谈论自己的过错，畅谈从中学到的教训，就能塑造出鼓励冒险犯难的风气。向部属学习，即使他们都比你聪明，并不表示你无法领导他们。
守则8
领导人懂得奖励褒扬。
庆功的次数永远不嫌多，一流的领导人会深深关怀部属，关心他们的成长和成功。庆功可以让部属的赢家感油然而生，营造出获得肯定和正面能量的气氛。
资料来源：《赢》，杰克·韦尔奇著
赢在激励！他们是这样做的
激励可以是员工福利、奖励制度，也可以是赞美、肯定与永久的荣誉。麦当劳台湾邀请王建民参加员工大会来激励员工士气；智邦科技提供设备一流的托婴中心和幼儿园，让女性员工无后顾之忧；瑞泰人寿把办公室最好的视野留给员工……
麦当劳台湾：
近距离接触王建民，激励员工士气
全球麦当劳（McDonald‘s）以职涯规划的训练发展系统著称，每年总计约投入12亿美元在人员训练与发展。以麦当劳台湾为例，要把一位餐厅实习助理培训成为经理，需要投入约新台币500万元（约100万人民币）的费用，包括不定期提供员工海外培训、员工训练营，以及管理人员出国进修机会，例如前往美国汉堡大学（人员培训中心）进修。
在绩效奖励方面，每个月在各门市之间举办的“千万大挑战”活动，则是以BMW重型机车等奖品激励员工。在永久荣誉方面，当员工通过特定评比或比赛后，便可获得麦当劳颁发的徽章，代表对员工努力的肯定和鼓励，也是麦当劳员工荣誉的象征；还能与其他国家的麦当劳员工交换徽章，以相互激励。
在大陆，麦当劳也从1997年起开始举办类似的“麦当劳员工菁英大赛”，比赛项目包括柜台服务、服务大使、品管、煎肉等10个项目，借以激励员工士气，使员工得到工作上的成就感与满足感。在2006年，麦当劳大陆更将比赛扩大为“热汉堡”大赛，除了奖金和公开表扬外，冠军员工将获得加入“麦当劳奥运冠军员工团队”的机会，在2008年北京奥运举办期间，为参与奥运的运动员、教练及观众提供餐饮服务。台湾麦当劳也将从全台门市员工当中，选出1～2位“最佳服务员”，提供前往奥运选手村服务的机会，让员工体验“做汉堡”的荣誉和骄傲。
更为特别的激励，当属“建仔参加台湾麦当劳员工大会”。2006年12月，以“坚持与专注投好每一个球”的精神担任代言人的王建民，应邀出席麦当劳台湾员工大会，通过现身说法与合照，让员工近距离了解王建民的努力过程，还有大合照，达到激励的效用。
统一：
以“走进来”与“走出去”激励员工
还记得小学时代每学期都会举办家长会，让父母有机会到学校教室了解孩子上课的情形，如果将场景搬到办公室里，父母与孩子的角色互换，让孩子了解父母在办公室的工作情形，会是什么情景？
统一每年暑假安排家属日（Family Day），打开办公室大门，让员工家属亲身体验亲人的工作环境，让他们看看自己工作的环境，借此为员工加油打气。
统一在1996年将总公司搬迁至新大楼，为了邀请员工家属参观新办公室，同时联络同事间的感情，在1997年元宵节前夕，首次举办家属日。
每年举办一次的家属日安排在暑假，是因为想要让员工家属及小朋友都能参加，利用机会让同仁与家人齐聚一堂，让员工家属对于统一的工作环境更能有所了解，也请他们放心。家属日当天，统一总经理徐重仁会前往每一楼层，和员工家属话家常与合照留影，为员工们加油打气。让家人“走进来”激励员工的家属日，在2005年参加人数有720人，2006年参加人数已经超过1200人。
此外，从1993年起，统一在每年的7月11日开始实行并肩工作日（7-Eleven Day），让后勤员工“走出去”，亲身体验第一线的门市工作。
统一总经理徐重仁表示，“并肩工作日”落实现场主义的精神，让后勤单位所有员工通过站上第一线工作的机会，亲身体验第一线门市同仁的辛劳与挑战；并借由门市工作，与消费者面对面接触，了解消费者的真实心声，进而发掘潜在需求，成为改进创新的动力。
并肩工作日几乎后勤单位全员出动，2006年全国超过一千位后勤员工加入门市人员的行列，以实际行动体验门市人员工作的辛劳，表达支持第一线员工的心意。
让家属“走进来”的家属日，让后勤员工“走出去”的并肩工作日，通过亲身体验，让员工获得激励，更有大家庭般的凝聚力。
瑞泰人寿：
把最好的view留给员工
瑞泰人寿位于台北101金融大楼51楼的办公室里，只有3间隔间给高级主管的办公室，其余的空间则由员工共享，桌子之间刻意采取低矮隔板，不但让员工一抬起头就能享受到51楼高的视野，也让同事之间的沟通更流畅。
可以远望群山的角落，则留做休息室空间。由于不是每位员工都可以在自己的办公计算机上网，休息室备有4台可上网的计算机，其中一台还可切换成电视，让员工可以来此休息、上网，或看电视。
不只在办公空间上处处替员工设想，瑞泰人寿每个员工坐的椅子，都是员工经过试坐，从六、七张椅子票选出来的。瑞泰人寿希望借此证明“员工”才是公司最重要的资产。
赛仕软件公司：
提供托育与“孩童日”，平衡工作与家庭
赛仕计算机软件公司（SAS Institute）共同创办人之一兼CEO吉姆·古耐德（Jim Goodnight）深信，越是让员工无后顾之忧，他们就越能为组织成就惊人的成果。赛仕成立初期，古耐德发现有些极具才华的员工是育有孩子的女性，但当时却选择留在家里。为了把她们找回来，他决定提供托育服务，结果此举奏效，回来工作的新妈妈人数激增。此外，古耐德也继续增加津贴和福利项目，帮助妇女平衡工作与家庭，目前该公司有51%的经理是女性。
古耐德照顾员工的大胆政策有许多种形式，除了弹性工时和不限天数的病假外，员工还有“孩童日”，让他们陪发烧的孩子在家，或参加重要活动，例如班上的戏剧表演。毕竟，如古耐德所说，“第一天上学、第一次表演或第一次比赛，只有那么一次，等你有了小孩，你就必须参加。”
星巴克：
分享财富，让员工成为伙伴
星巴克（Starbucks）于1992年6月股票公开上市，交易第一天的开盘价为每股17美元，收盘时已涨到21.5美元；公司CEO的财富暴增，这家咖啡零售商也得以跻身美国企业巨擘之列。但是，星巴克的创办人及前任CEO萧兹（Howard Schultz）却决定以股票选择权的方式，把部分的财富回馈给员工，而不是自己独享。
当时，其他公司的股票选择权都只提供给主要的资深主管，但萧兹却决定，凡是每个礼拜服务满20个小时以上的员工，都可以享有股票选择权——星巴克各地分店站柜台的服务人员也不例外。
萧兹和其他资深管理人甚至决定提供“兼职工作者”医疗福利，这对员工流动率向来过高的服务业而言，无疑是一项创举。
保德信人寿：
坂口阳史金心纪念奖，拼业绩也不忘回馈社会
MDRT（百万圆桌协会）可说是寿险业的最高荣耀，而保德信人寿的3W则可说是达成MDRT之前的暖身。所谓的“3W”指的是，持续每周成交3张保单，当连续达成此目标50周时，公司即会有多项表扬，像是举办庆祝会、颁赠水晶奖座、3W徽章与内部刊物的专访等。此外，保德信为了鼓励寿险顾问在拚业绩之余，也不忘回馈社会，更设立了“坂口阳史金心纪念奖”，每年在各个国家选出一名得主，除获得奖牌及徽章，并以该寿险顾问的名义捐赠一万美元给其所指定的慈善机构。
获奖标准除了个人成绩要达到一定标准，如取得MDRT的资格，更重要的是能以客户利益为优先，坚持最高标准的道德规范，自愿从事义工活动等，保德信的寿险顾问无不将获得此奖视为职涯的最高荣耀。
收纳王：
弹性工时与书写表扬，营造最佳工作场合
美国专门贩卖各式收纳容器的知名连锁店收纳王（Container Store），在2007年《财富》（Fortune）杂志评选的“美国百大最佳工作场合”名单中，高居第四位，而这已经是该公司连续第八年进榜，并且几乎年年都是名列前茅。