你“真的”懂激励吗？
她望着一叠20张的咖啡券发呆，表情不怎么高兴。因为，老板忘记她从不喝咖啡，却以为用一叠咖啡券，可以激励她的好表现——如果老板懂得用对方法，或许就不会让她觉得委屈了。如果你认为自己擅长激励，不妨想想，你用对方法激励员工了吗？
说到激励，立即映入你脑海中的画面是什么？员工福利，变装秀，绩效奖金，一句赞美，还是得到信任与授权？或者，你对激励心有疑虑：“激励一定要花钱吗？”
激励一定要花钱吗？
激励可能要花钱，例如加薪、绩效奖金；但也可能不用花钱，例如让员工觉得很有成就感。
阿瘦皮鞋总经理罗荣岳将优秀员工的成功故事编写成教案，以早会由当事人进行三分钟演讲的方式，将员工的成功经验复制到每一家分店。他认为：“充分利用人性当中存在荣誉感与成就感，加以发扬光大，让他们成为组织的榜样与典范，不但能激励员工，也能带动组织成长。”
激励一定要用花哨的方式吗？
激励可以用花哨的方式，对内激励员工、对外制造话题；也可以回归基本面，让部属获得尊重。
台湾奥美广告策略长叶明桂认为：“经济增长停滞时，激励就像是‘全联社’一样，不花哨的最好。”他认为激励就是“尊重人性”，将每一位员工视为不同的个体，依照员工不同的个性量身定做的个性化激励，部属有好表现，就用他们最能接受的方式，立刻告诉对方。
再比如，你的公司无法比照大企业给员工提供豪华的健身中心，但“激励一定要公司资源充沛才能做到吗？”
激励可以基于企业层级，提供完善的办公环境给员工；也可以基于个人层级，随手做激励：“给员工最好的激励，就是老板的言传身教。”
根据《财富》（Fortune）杂志公布的“美国百大最佳工作场合”，位居首位的Google，不仅提供员工可以在11个餐厅中选择的免费午餐，在符合公司规定下可以带宠物上班，甚至连“让员工更英俊（理发）”，都能成为激励员工的诱因。
从一个拥抱到带宠物上班，从一张礼品卡到员工旅游，激励的方向如此多样化，共同的目的都是为了一件事情——提升工作动机（干劲，或是团队士气）。
你了解员工为何而工作吗？
工作动机＝期待×价值
维克托·弗鲁姆（Victor Vroom）在1964年提出“期待与价值理论”（Expectancy-Value Theory），他认为“动机＝期待X价值”，意即动机取决于“当事人在采取行动之后，对于结果所产生的期待”以及“期待的结果对于个人的价值”。
“动机”可以分为内在动机（成就动机）和外在动机（获利动机），前者是发自内心的意愿与感情，后者则通常必须在有条件的情况下，刺激或影响当事者。内在动机通常比外在动机安定而且长久，而激励的目标，是能够激发员工的内在动机，希望他们可以通往更高的境界。
“期待”是指一件事情的成功机会，例如这个月业绩必须达到100万，如果主观上认为自己能够达成，就会有期待。反之，如果这个月业绩必须达到500万，假使主观上认为自己不可能达成，期待就为零。
通常人们对于自己的期待，来自周遭人给他的“暗示”，也就是说，如果你对部属具有正面的期待，他就会朝着你的期待前进；如果你对他的期待是负面的，他就会朝着负面的方向走去——这就是皮格马利翁效应（Pygmalion effect）。你如何对待部属，部属就朝着你期待的方向走，最后成为你对待他的样子，因此也被称为“自证预言”（Self-fulfilling Prophecy）。
“价值”是指值得去做一件事情的诱因，例如达成业绩之后可以让人刮目相看，或是可以换得让家人衣食无忧的报酬。
动机是期待与价值的“乘积”，而不是“加总”，也就是说，只要期待与价值之中有任何一项是“零”，动机就是“零”。激励的基础，就在于了解部属“究竟为了什么而工作”，也就是了解部属对于工作动机所认定的“价值”是什么，也就是“诱因”。
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在他的保健-激励理论（Motivation-Hygiene Theory，又称双因素理论）里，将激励诱因分为两大部分，有关个人内在的诱因定义为激励因素，例如成就感、个人成长；有关职场外在的诱因定义为保健因素，例如薪水、工作环境、与上司同事的关系。赫茨伯格指出，内在因素远较外在因素重要，不过，如果外在因素是正向的，确实有助于工作的满意度。
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）在他的需求理论中，主张人们都有生理、安全、爱与归属、自尊与自我实现5种等级的需求，生理与安全需求可以归类在基本需求，也就是“保健因子”；其他的需求可以说是进阶需求，也就是“激励因子”。
由于每一种诱因对不同人的“引力”有所不同，因此，有些员工可能为了成就感而工作，有些人则会因为金钱而工作；另外也有些人会为了个人成长与员工福利而工作。因此，了解吸引员工工作的诱因，方能掌握激励的诀窍。
你用对方法了吗？
4步骤，检视你的激励法
为了避免“你给的，不是部属想要的”，理想的激励步骤是：
步骤1：首先，找出适合部属的激励方式，直接询问员工“想要（做）什么”。给予部属真正想要的作为激励，长期且持续地留意如何满足员工需求。
步骤2：提供给员工重视的东西，营造一个支持的环境，建立和维持信任与尊重，并开放沟通管道。让员工有安全感，以培养公司最重要的资产——员工。
步骤3：设计给予认可的方法，以感谢并认可员工的优异表现。将报酬与绩效目标关联，界定具体的衡量指标和完善的机制，以取得员工的投入和支持，并且检视成效。
最后，随时对于执行结果的优劣，保有更改计划的空间灵活性。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）建议经理人：“人们需要与众不同的奖励和表扬才能激发干劲。公司必须要让员工的精神和荷包都更充实，才能留住人才。”当踏出奔向目标的每一步时，别忘了跟团队一起庆祝工作进展，表扬又接近目标一步的成就。这项做法会让员工士气大振，令他们精神昂扬。
激励很容易做，因为它只要一句赞美；激励也不容易做，因为它是领导学的一部分。小小的激励，可以让你的员工多走一里路，让他更接近心目中自我实现境界——只不过千万别忘记，要用对方法，才可以有效地激励员工。
延伸阅读
皮格马利翁效应Pygmalion Effect
皮格马利翁效应（The Pygmalion Effect）源自希腊神话故事，一位岛国国王毕马龙（Pygmalion）对于雕刻非常擅长，他迷恋自己雕刻的少女像，最后感动爱神爱芙罗黛蒂（Aphrodite），将雕像赋予生命，让两人得以结合。
在英国剧作家萧伯纳（George Bernard Shaw）所写的音乐剧《卖花女》（Pygmalion）之中，卖花女伊利莎（Eliza Doolittle）经过希金斯教授（Henry Higgins）的调教之后，进入上流社会，希金斯教授因而爱上卖花女，最后两人结为夫妻。两个故事都说明着“你对待别人的方式，他就会朝着被对待的方式转变。”
皮格马利翁效应正式被提出是在1968年，哈佛大学心理学教授罗伯特·罗森塔尔（Robert Rosenthal）与雷诺·贾可布逊（Lenore Jacobson），针对一群6～12岁的儿童进行智商测验，并且告诉老师们实验组的孩子们智商比较高（这并非事实），结果实验组老师不但设计较为艰难的课程，投注较多心思回应孩子的问题，教学态度也更认真。一年后，这些孩子的智商分数都有增加。
这项实验说明，由于老师期待学生会有比较好的课堂表现，因此影响其教学态度与方法，而学生经由教学方法的刺激之后，智商增加形成良性循环。不过，实际上实验组和对照组的孩子们智商并没有太大差别。
将皮格马利翁效应应用于管理的是斯特林·利文斯顿（J.Sterling Livingston），他在1988年发表于《哈佛商业评论》（HBR）的《善用皮格马利翁效应在管理上》一文中指出，“经理人若能善用激励的方法，部属的自信会增加，潜在的能力也会被激发出来，生产力因而随着提高。”
他认为，经理人对部属工作表现的期待，会影响他们对待部属的方式。假设经理人告诉部属他们能胜任某些工作并可获致成功，部属通常可以超越经理人期待并能做得更好；因此，经理人的期待会影响部属的表现，这就是皮格马利翁效应在管理上的应用。