针对上述问题，我们可以提出一定的对策。对于被考核者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。我们传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为“优秀”的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于考核方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被考核者自己与自己比较，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被考核者都有激励作用。国外有许多企业在员工考核中采用“360度考核法”。这种考核法在考核员工时，通过被考核者周围的各类人（诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等）来收集评价信息，最后将这些“全方位”的信息经过计算机系统整理成综合报告反馈给被考核者。通常被考核者是唯一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法效果之所以不错，就在于它不考虑人与人之间的比较，而只关注每个人的自我改进与发展。这是值得我们借鉴和学习的。
对于企事业单位的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的考核方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。
二、考核标准与方法不当
在员工考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的考核方法看起来是非常合适的，但由于考核标准的模糊性，使得考核结果很不可信。例如，有人用量表考核法对员工的绩效进行考核。尽管量表考核法是一种比较客观的方法，但考核标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是“好的”，什么样的工作质量可以称作“一般”，不同的人会有很不一样的看法。即使是同一个考核者，不同的时间里考核的标准也会发生变化。
避免出现这种误差，可以通过以下三种措施加以控制：
（1）修改考核内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考核者能够更加准确地进行考核。
（2）避免让不同的考核者对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核者对相同职务的员工进行考核，他们之间的考核结果就有了可比性。
（3）避免对不同职务的员工考核结果进行比较，这种比较的可靠性往往较差。
三、考核者的主观判断
在员工考核中，考核者往往是考核结果可靠性的重要决策因素。他们的个人特点，如个性（是否怕伤害别人的感情）、态度（是否视考核为不必要的累赘）、智力水平高低（对考核标准、内容与方法的理解和掌握会因之不同）、价值观（如性别、年龄歧视等）和情绪与心境（高昂愉快时考核偏宽，低沉抑郁时考核偏严）等常有影响。
此外，在考核过程中，考核者往往还存在一些心理问题，影响考核的信度和效度。考核者常见的心理问题包括：
（一）晕轮效应
晕轮效应是指考核者对某一方面绩效的评价影响对其他方面绩效的评价。特别是当考核者特别欣赏或厌恶被考核者的某种绩效方面时，往往不自觉地对被考核者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。比如，假定一个车间主任对他认为技术水平很高的下属员工进行考核时，他可能会因为这个“印象”而对这个下属员工的决策能力、与同事的关系、领导潜力也给予很高的评价，尽管事实上可能不是这样，在这种情况下这位车间主任的考核评价就过高了。
晕轮效应在实践中有时不容易被检测出来。就拿上述例子来说，那个技术水平高的下属员工也可能真的在其他方面也是非常优秀的，那么在这种情况下，那个车间主任的考核中就不能认为有晕轮效应了。
晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在考核时，考核者每次只就一个考核要素对所有的被考核者进行考核。这种做法的一个潜在假设是，每次只评价一个要素迫使考核者去考虑特定的内容而不是对被考核者的总体印象。
（二）宽松和严厉倾向
员工考核要求考核者具有某种程度的准确性和客观性，但考核者要做到完全“客观”是很难的。有的考核者认为什么都是好的，这样的考核者在考核中掌握标准会比较宽松；而有的考核者正好相反，这样的考核者在考核中掌握标准会比较严。同时，考核者也可能会由于怕得罪人、恶化与下级员工的关系，或屈从于某种普遍的错误认识（如认为被评为“中等”便是很差等）的压力而普遍宽松，或者是由于怕被领导追究“讨好下级，丧失原则”而普遍偏紧。
考核过程中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：
（1）控制考核结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使考核者考核标准较一致。
（2）降低考核量表本身的含糊性，使考核遵循特定的明确要求。
（三）趋中倾向
趋中倾向是指考核者可能对全部下属员工作出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有考核结果向中间等级靠拢。这主要是由于害怕承担责任或对被考核者不熟悉所造成的。考核结果趋中，使得考核失去价值，因为这种员工考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为员工培训提供有针对性的建议。
减少考核中的趋中倾向，关键是要让考核者认识到区分被考核者和考核结果的重要性。在考核前，对考核者进行必要的培训，消除考核者的后顾之忧，同时避免让考核者对不熟悉的被考核者进行考核。必要的时候，企业也可以明确要求考核者尽量减少选择中间等级的次数。
（四）近期效应
考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被考核者半年的绩效考核，最后可能变成对被考核者近几周的绩效考核。尤其当被考核者在近期取得了令人注目的绩效或犯下过错时，近期效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。
有些员工非常注意近期效应。如果他们知道过一段时间将进行员工考核，他们会千方百计使他们的工作在这段时间里显得引人注目，致使许多考核方法受近期效应的影响。
消除近期效应的最好办法是考核者采用事实记录法等，每月进行一次考核记录，在每个季度进行正式考核时，参考月考核记录，从而得出正确的考核结果。
（五）对比效应
对比效应是指在员工考核中，他人的绩效影响了对某一员工的考核。比如，假定考核者刚刚考核完一名绩效非常突出的员工，紧接着考核另一名员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的员工评价为“比较差”。
对比效应也可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候，一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评价为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。
对比效应也是考核中难以消除的问题，好在这种误差会随着时间的推移积累有关员工绩效的更多信息而消失。
（六）个人偏见效应
考核者喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核者，都会对被考核者的考核结果产生影响。考核者往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。解决的办法是采取小组评价或员工互评的办法可以有效防止个人偏见误差。
（七）自我比较效应
考核者会不自觉地将被考核者与自己进行比较，以自己作为衡量被考核者的标准，对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好、工作态度、方式、习惯、绩效等）相似的人有偏爱，从而给予较有利的评价，使考核结果产生误差。解决的办法是将考核内容与考核标准细化和明确，并要求考核者严格按照考核要求进行考核。
（八）群体定见
人们为了认识的方便，常将社会上的人归纳为若干具有一定共同典型特征的不同群体。如认为妇女都是感情较脆弱、心眼较狭窄、心肠较软、对家务比事业更重视等；受过大学教育的青年总是自视甚高、不切实际、只想出国、怕下基层、多说少做等；少数民族多是豪爽直率、嗜酒好斗、文化偏低等。以此种群体偏见将被考核者判断归入哪一群体，并断定他一定具有所归纳出的那些特征，从而对他们进行考核。
在实际考核中，考核者的这些心理问题是很难完全避免的，但事先了解和提醒，可以最大限度地消除其消极影响。比如说近期效应，当考核者知道这一效应后，就可以在考核时有意识地回顾被考核者在较长时间内（如半年或一年）的工作绩效，消除近期效应。同时，要选择合适的考核方法。前面我们已经指出，每一种方法，诸如量表考核法和关键事件记录法，都有其各自的长处和不足。举例来说，排序法可以避免趋中倾向，但当被考核者的绩效都比较高的时候，这种方法反而会歪曲事实。此外，还要训练考核者，通过给考核者提供实践机会，并适当提供反馈，这对于消除各种考核者效应也是行之有效的方法。
绩效考核结果的反馈
一、面谈
员工考核结果出来后，上级领导通常要与被考核者进行面谈，这可以说是员工考核中相当重要的一步。成功的面谈可以促使被考核者进一步改进考核结果，而失败的面谈会导致被考核者失去工作积极性。
（一）面谈的主要种类
考核结果面谈通常是在上级领导与被考核者之间进行的，他们一般会在回顾考核结果的基础上探讨个人发展计划，以保持优点，改正不足。一般有三种类型的考核结果面谈。
1当考核结果令人满意，被考核者可得以提升时进行的面谈
这是三种评价面谈中最容易的一种。面谈的目标是讨论被考核者的发展计划，并为其进入新的工作制订新的行动计划。
2当考核结果令人满意，被考核者不提升时进行的面谈
面谈的目标并不主要是改进和发展被考核者的考核结果，而是要其保持令人满意的考核结果水平，这并不是一件容易的事。最好的做法是找到对被考核者来说是重要的激励因素，使他继续保持原有的考核结果水平，诸如给他多发点奖金、多加以表扬等。
3当考核结果不好，被考核者需要改正，而又没有到了无可救药的地步时进行的面谈
面谈的目标是为改正不满意的考核结果而制订一个行动计划。
（二）怎样准备面谈
进行面谈前要做好三方面的工作。首先，要综合考核结果。要研究被考核者的工作说明书，把被考核者的考核结果与工作标准相比较，并回顾被考核者以前的考核结果。其次，要让被考核者有所准备，要至少提前一周通知他们总结工作，阅读工作说明书，分析工作中存在的问题。最后，要选择合适的时间和地点进行面谈。要寻求一个双方都认为合适的时间，并保证整个面谈有足够的时间。通常与普通工人和具体办事员的面谈时间都在1小时以内，而与管理人员的面谈时间需两三个小时。还要注意面谈时不要被电话或来访者打断。
（三）如何进行面谈
按照考核要素（说明具体分值和评分标准）肯定优点和成绩，指出缺点和不足，谈话的重点放在被考核者的工作表现与结果上而不是人格上。首先对无异议之处进行交谈，然后对有异议之处加以讨论。应留有时间让对方表述申辩，并熟练地运用聆听和引导技巧，以达到面谈预期效果。要注重的是未来要做的，而不是以往已做的。在具体的考核结果面谈时要注意以下几个方面：
（1）首先应先明确告知本次面谈的目的不是为了追究过去，而是为了改进未来，要让下属员工体会到员工考核对其个人的职业生涯发展的重要意义。
（2）面谈要直接并且内容具体。要根据客观的工作资料来面谈，使用诸如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、产量记录、材料消耗、控制或节减费用、客户的评论、事故报告等具体例子。
（3）不要针对个人。不要说“你写这些报告太慢了”，而要尽量把被考核者的工作与标准对比（如“这些报告通常应该在10天内完成”）。同样地，不要把个人的考核结果与他人比。
（4）面谈是双向沟通的过程，面谈不是“教导”下属员工的时机，要给下属员工发言及说明的机会，不要制止下属员工的发言。面谈过程中要注意倾听，问一些开放性的问题，诸如“你认为我们应怎样改变这一状况”，使用一些鼓励对方说下去的话，如“请继续说下去”或“请告诉我更多的事”。
（5）要围绕面谈目标，对照目标、标准逐一讨论考核结果，并说明考核分数的依据。一切以具体事实和数据说话，不要与他人作比较。面谈结束时，被考核者能明确知道什么是正确的做法，什么是错误的做法，同时要知道怎样去改进考核结果，什么时候去改进考核结果。
（6）面谈应以鼓励为主，积极肯定被考核者的优点，同时也指出目前和未来的不足之处，客观地提供建设性的改进方法，让其把重点放在对未来的展望方面，共同制订职业生涯发展规划。
（7）要牢记员工考核不只是为了进行工资和奖金的发放，更多的是为了使被考核者的考核结果能得以提高。
总而言之，员工考核结果的反馈中，面谈非常重要。结果反馈时与被考核者缺乏沟通时，会导致被考核者的消极行为，这样不仅考核结果不能得以有效地利用，而且会导致被考核者以后考核结果的降低，这无论对企业建设还是个人发展，都是不利的。
二、员工绩效的改善
（一）明确差距
要改善员工绩效，首先要明确员工绩效的差距，要让员工明白自己在哪些方面存在差距，这些差距究竟有多大。差距可以通过员工工作目标与实际工作绩效相比较来寻找，也可以通过员工与员工之间的相互比较得到，或者是将员工的工作绩效与社会上同行的平均水平相比较。
（二）归因分析
归因分析是研究差距产生的原因。产生绩效差距的原因可能是多方面的，但归纳起来不外乎两大类：内因与外因。内因主要是指员工的能力与努力程度；而外因则是指工作的环境、组织的政策等。归因分析可通过以下几个方面进行：
（1）能力、工作的兴趣。
（2）明确的目标。
（3）个人的期望。
（4）工作的反馈。
（5）奖励、惩罚。
（6）个人晋升和发展的机遇。
（7）完成工作必要的权力。
以上几个方面可以用员工绩效归因分析调查提纲进行分析。表5-10是调查提纲的实例：