第一条为妥善处理“问题账款”，争取时效，以维护本公司与销货经办人的权益，特制订本办法。
货款未能如期收回等情形的案件。
第三条因销货而发生的应收账款自发票开立之日起逾两个月尚未收回，亦未按公司规定办理销货退回者，视同“问题账款”。但情形特殊经呈报副总经理特准者不在此限。
第四条“问题账款”发生后，该单位应于2日内据实填妥“问题账款报告书”（以下简称报告书），并检附有关证据、资料等依序呈请单位主管查证并签注意见后，转请人事部协助处理。
第五条前条报告书上的基本资料栏由单位会计人员填写；经过情形、处理意见及附件明细等栏由销货经办人填写。
第六条人事部应于收到报告书后2日内与经办人及单位主管会商、了解情况后拟订处理办法，呈请直属副总经理批示，并协助经办人处理之。
第七条经批示后的报告书，人事部应即复印一份通知财务部备案，如为尚未开立发票的“问题账款”，则应另复印一份通知财务部备案。
第八条仓库部接到人事部转来的报告书后，应将“问题账款”的商品，专案列账，免受试用日数的限制。
第九条经办人填写报告书后，应注意：
（一）务必亲自据实填写，不得遗漏。
（二）发生原因栏如勾填“其他”时，应在括号内注明简略原因。
（三）经过情形栏应从与客户接洽时起，依时间的先后，逐一载明至填报日期止的所有经过情形。本栏空白若不敷填写，可另加粘白纸填写。
（四）处理意见栏乃供经办人自己拟具赔偿意见之用，如有需公司协助者，亦请在本栏内填明。
第十条报告书未依前条规定填写者，人事部得退回经办人，请其于收到原报告书2天内重新填写提出。
第十一条“问题账款”发生后，经办人未依规定期限提出报告书，请求协助处理者，人事部应不予受理。逾15天仍未提出者，该“问题账款”应由经办人负全额赔偿责任。
第十二条会计员未主动填写报告书的基本资料或单位主管疏于督促经办人于规定期限内填妥并提出报告书，致经办人应负全额赔偿责任者，该单位主管或会计员应连带受行政处分。
第十三条“问题账款”处理期间，经办人及其单位主管应与人事部充分合作，必要时，人事部得借阅有关单位的账册、资料，并请求有关单位主管或人员配合查证，该单位主管或人员不得拒绝或借故推脱。
第十四条人事部协助直线单位处理的“问题账款”自该“问题账款”发生之日起40天内，尚未能处理完毕，除情形特殊经报请副总经理核准延期赔偿者外，财务部应依外务人员、营业主任待遇办法中有关倒账赔偿的规定，签拟经办人应赔偿的金额及其偿付方式，呈请执行副总经理核定。
第十五条本办法各条文中所称“问题账款发生之日”如为票据未能兑现，系指第一次收回票据的到期日；如为被骗，则为被骗的当日；此外的原因，则为该笔交易发票开立之日起算第60天。
第十六条经核定由经办人先行赔偿的“问题账款”，人事部仍应寻求一切可能的途径继续处理。若事后追回商品或货款时，应通知财务部于追回之日起5天内依比率一次退还原经办人。
第十七条人事部对“问题账款”的受理，以报告书的收受为依据，如情况紧急时，得由经办人先以口头提请人事部处理，但经办人应于次日补具报告书。
轻重签请惩处。
第十九条本办法经总经理核准后公布实施，修订时相同。
利润管理制度
一、利润中心管理办法范本
利润中心管理办法
总则
第一条本办法规定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、资产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制订必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制订的各项业务执行标准。
组织原则
第五条本公司所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条部以下视业务需要设科，各科长承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、计算机室、总务部、会计部、财务部、支持各利润中心的经营。
（一）秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
（二）稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。
（三）人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支持协助各部的人力。
（四）计算机室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
（五）总务部统筹管理与规划全公司共通性的事务工作。
（六）会计部除统筹掌管与记载全公司的各类账务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
（七）财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条本公司设下列各利润中心：
（一）超级市场部利润中心：负责各连锁超级市场及连锁商店货品的批发业务。
（二）业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售、促销。
（三）奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。
管理方式
第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
第十一条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条利润中心相互间物质的收缴、人力的支持，均视为内部交易，以内部往来凭证对待处理。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：
（一）各部当月利息，以上月份流动资金账面余额的1％计算。（照银行利息变动）。
（二）各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
（三）配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款，依原贷款利息拨该中心使用。
第十五条各部（中心）的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内部往来”凭证对待。
第十六条会计部每月15日前列报各部（中心）前月的资产负债及损益计算，供各部（中心）经理及总（副）经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。
第十七条秘书室、稽核室、人事室、计算机室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部（中心）依投资额（或服务）多寡的比例，按月定额分摊。
第十八条各部除营业活动外，一切对外的承诺、签约及财务的借贷，均由总公司代表统筹办理。
资产划分
第十九条各部（中心）成立之初，各部均依下列方式分配资产与负债。
（一）总公司的现金由各中心申请贷为周转金，账面划拨后，现金由财务部统一保管。
（二）设备依各部（中心）实际所需，划分于各部。
（三）材料、半成品、成品依实存量拨归各部（中心）。
（四）土地除各部占用及必需的空地外，划归财务部。各部使用时，计收租金或重新划归该部。
（五）公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部（中心）。
（六）各部不需要的资产（设备）统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。
第二十条各部为争取更多利润而必须新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第（一）款计算。
酬金的计算及分配
第二十一条利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整之后，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。
第二十二条每3个月定期检查各部（中心）业绩（不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益），依业绩计算加发业绩奖金。
第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8%～12％的盈余（各部预计收入盈余），以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配。但各中心间及个人的差别，以不超过100比65的比例为原则（有特别功绩和无一点成绩者例外）。
第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给。
第二十六条公司对各中心（投资最少利益最多者）及各单位平时比较出力的人员（有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者），可发给特别奖金。
前或平均加于月薪发放为原则。会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入账。
第二十八条各中心经营财物的缺短或呆账，均应自该中心的盈余中扣除。
附则
第二十九条各中心当月的资料，限于次月3日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配。各中心分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于5日发放。
（包括费用、人工、原料及成本）亦同，但应从当期应得奖金中扣除此项金额，作为罚金。
第三十一条前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈总经理特准。经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。
处理，由延误单位负责。
第三十三条本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。
二、销售利润中心管理制度范本
销售利润中心管理制度
第一条组织原则。
（一）本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责该部的经营。
（二）直销（门市）事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。
（三）管理（事业）部支持各事业部的经营，其下设：
1总务人事：分别支持各部的事务、人事工作。
2财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关账务及财务调度与收支。
3资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。
4修护：加强售后服务并为各部修护故障品。
5企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。
第二条管理方式。
（一）总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。
（二）各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
（三）管理（事业）部的费用，须计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。
（四）各事业部为经营所需，可经总裁的批准后，向管理（事业）部贷款，计息方式如下：
1各事业部所需周转金，利息以月息×％计算。
2各事业部为增添生产器具而贷款，以月息×％计收利息。
（五）管理（事业）部每月10日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供事业部负责人管理的依据。
（六）各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。
（七）人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定权，唯须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布。
（八）财务会计事务办理规定：
1各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订。
2管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心类别，分编库存现金日报表。
3支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。
4各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。
5事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入账的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。
第三条资产划分。
（一）事业部于成立之初，均须建立资产负债。
1公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部账户，现金保管于管理部财务会计单位。
2设备按各部实际需要，划分于各事业部。
3零件品、成品依实存量拨归各事业部。
4公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。
（二）各部为争取更多利润而必须新添生产器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。
（三）利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。
（四）各事业部对于原有的生产器具、设备等无法使用须予闲弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。
第四条奖励及分配。
（一）每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。
（二）各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。
（三）各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。
（四）年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
（五）各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。
（六）有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。
第五条本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
会计核算管理制度
会计核算管理制度
一、会计核算原则范本
会计核算原则
第一条公司执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和账簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。
第二条公司采用国家规定的会计制度的会计科目和会计报表，并按有关的规定办理会计事务。