许多管理者在和员工建立上司、雇员关系时，犯了大错——把关系变成老师和学生。管理者对下属扮演权威者的角色，会使双方产生敌对的关系，使得有效的沟通中断，最后变成谁也不听谁的。
霍布森选择效应：有自由才会有选择
1631年，英国剑桥一个做马匹生意的商人霍布森，在贩马时喜欢把所有马匹都放出来供顾客挑选，并承诺：不管是买还是租用我的马，只要给一个价格，不管是否低廉都可以随意挑选。但他又附加了一个条件：只能挑选能牵出圈门的马匹。实际上这是一个圈套，因为霍布森在马圈上只留了一个很小的门，大马、肥马、好马根本出不去，只有那些小马、瘦马才能出去。显然，他的附加条件就等于告诉顾客没得挑选。大家挑来选去，以为挑到了令自己满意的马，其实选择的结果可想而知。这种没有选择余地的选择，被人们讥讽为“霍布森选择效应”。
在我们的管理工作中，有很多现象与“霍布森选择效应”相类似。比如，有些公司的管理者口头上说要听取下属的意见，发挥群众的创造性，但在对重大问题进行民主决策时，往往是下属们还没有开口或者虽然提出了意见，但还没来得及进行充分的研究讨论，自己就定调拍板了。又如，有的管理者在给下属布置工作时，本可以交代完任务就放心地让下属去干，但他们并不放心，总是告诉下属应该如何去做。如果发现下属在具体工作中稍有一点自己的想法，就很不高兴，甚至对他们拍桌子说：“不换脑筋就换人”。
社会心理学家指出：谁如果陷入“霍布森选择效应”的困境，谁就无法进行创造性的学习、工作和生活。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟定出一定数量和质量的方案供对比选择，判断才可能合理。如果一种判断只需要说“是”或“非”的话，这能算是判断吗？只有在许多可供对比选择的方案中进行研究，并能够在充分了解的基础上判断，才能称得上是科学准确的判断。
因此，没有选择余地的“选择”就等于无从判断，就等于扼杀创造。
激励之术：有刺激才不敢懈怠
“马蝇效应”来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历，字面解释是：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。1860年，林肯当选美国总统。有一天，一位名叫巴恩的大银行家到林肯的办公室拜访，碰巧正遇到参议员萨蒙·蔡斯从林肯的办公室出来。于是，巴恩对林肯说：“如果你要重组内阁，千万不要让此人入选。”
林肯奇怪地问：“这是为什么呢？”巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比你伟大得多。”林肯笑了，又问道：“哦，除了他以外，你还知道谁认为他比我伟大得多？”“不知道，”巴恩答道，“不过，你为什么这样问呢？”林肯说：“因为我要把他们全部选入我的内阁。”后来事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡斯果然是个狂妄十足、极其自大而且嫉妒心极强的家伙。不过，他也的确是一个聪明且有才华的人。林肯对他十分器重，任命他为财政部长，并尽力与他减少摩擦。
目睹过蔡斯种种“恶行”并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，谈到蔡斯正在狂热地活动，谋求总统职位。
林肯却以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“雷蒙顿，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆喝马，他扶犁，偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点儿都跟不上它了。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它？我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快’。”
然后，林肯又意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡斯先生，那么，只要它能使蔡斯的那个部门不停地跑，我是不想打落它的。”
如今越来越多的企业也开始重视“马蝇效应”，一些大的企业，如IBM、微软等都成了圈养“马蝇”的典范。
事实上，差不多在每家企业里，都有像蔡斯那样狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人。这些人往往具有更高的学历、更强的能力、更独到的技艺、更丰富的经验。在知识与技能的优势面前，这些人表现得个性鲜明、我行我素。他们不会循规蹈矩，也不会轻易被权威折服，而且对利益、权势、金钱有强烈的占有欲。由于不会轻易满足，他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”，所以他们才会表现得与众不同。
对于那些能力超强、充满质疑和变革精神的员工，如果管理者也像林肯一样，善用马蝇效应，为他们营造足够的个人空间，提供适合他们工作的方式，不但可以有效地减少组织冲突，而且还可以让这些人发挥积极效力，不断为公司创造更大的绩效。
需求层次理论：你的员工处在什么层次？
需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。1943年马斯洛在《人类动机的理论》一书中提出了人的需求层次理论，并在1954年完成的《动机与人格》一书中完整地阐述了这一理论。
需求层次理论的构成来源于4个基本假设：
1.人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
2.人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，如食物和住房到自我实现。
3.当人的某一级的需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动他们继续努力的内在动力。
4.满足高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。在马斯洛看来，生理需求是人类最基本的需求和欲望；人类不会安于底层的需求，较低层的需求被满足之后就会往高处发展；满足生理需求之后就追求心理满足和社会认同，之后就想被爱、被尊重，希望人格与自身价值被承认。这是人类共同的特质。因此马斯洛将需求层次理论分为五个需要层次：
第一个层次是人的基本生理需要，包括对衣、食、住、行等基本生存条件的需要。生理需要的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是得到食物。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当管理人员努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关注收入、舒适等等，可以利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等方式。
第二个层次是安全需要，主要是指对现在和未来生活安全感的需要。
安全需求和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。受安全需求激励的人，在评估职业时，会把它看做不致失去基本需求满足的保障。
如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，那么就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，而应该避免或反对冒险，如此一来员工们就会循规蹈矩地完成工作。
第三个层次是归属和爱的需要，这种欲望产生于人的社会性，希望在自己的群体里有一席之地，希望与别人建立起友情，能够得到理解和爱。
当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次理论中，这一层次是与前两个层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。
管理者必须意识到，当社交需求成为主要的激励源时，工作就会被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。当管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业余活动，并且遵从集体行为规范。
第四个层次是尊重的需要，包括维护自己的尊严和来自别人的尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时其内心也会因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。