本节要点
1.领导决定执行力
2.领导要以身作则
3.如何指导下属的执行力
4.如何运用自己的权力
2.2.1 领导决定执行力
“罗马不是一天可建成的”。企业想靠发几个文件、做几个专栏、讲几段大话就完成执行力文化的建设是不可能的，它需要靠对职工的循循诱导来实现。一个优秀的企业管理者，不会装出超然的样子；相反，他会当好教练的角色，高度关注执行过程、切实指导执行方法。指导力差的领导者，只会一味抱怨下属的执行力太差，而不懂得从自身找原因。在执行当中，员工难免会遇到各种困难、困惑和挫折，或对新目标任务和执行力文化不适应，对旧习惯难以摆脱。这些都需要领导给予及时的指导，深入基层，关心员工，为基层执行力文化建设服务。从因果关系上来说，指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！
海尔集团的张瑞敏在谈到自己在企业中的角色时说，自己首先是名设计师，制定出完善的企业发展中所需的组织结构规则，以适应企业发展；其次是个牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工产生价值的体现和企业目标的实现结合起来。
据研究，下属的工作能力有70%是从工作中得来的，而这70%的能力，大部分不是自然而然生成的，而是在领导的指导和培训下培养起来的。
一个企业执行力的高低，有多方面原因，不只是源于员工信念的强弱。面对不同信念的员工，管理者应该从不同角度，用不同方法给予指导，指导下属从实践中寻找执行的规律，提炼出执行的方法，最终达成目标。
2.2.2 领导要以身作则
领导层的示范作用非常大。从执行力文化建设角度来说，领导者的行为将决定其他人的行为，从而最终将其演变成为该单位执行力文化中的一个重要组成部分。
联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理比较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，就颁布了一个小规定：谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站1分钟。罚款还好说，但是罚站就挺丢面子了。因为，不管谁迟到了，都要站1分钟，而且所有人还要把会停下来，像默哀一样，非常难受。这个制度实行得很严格，连高层领导副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志自己也被罚站过3次。
正是企业领导人以身作则、下决心要把事情做好的气魄，极大地提高了联想的管理水平，并在企业内形成了一种严谨的工作作风。
要让全体职工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，榜样的力量是巨大的。领导只有在员工心目中树立起高大的形象，为广大员工衷心敬爱、拥戴、崇拜，他们所提倡的文化才会被广大员工接受、认同。因此，领导要做到表里如一、言行一致，为员工做表率，严于律己，以身作则，接受员工的监督。
领导还必须发挥倡导者的作用，指明执行力文化的发展方向。通常，再优秀的执行力文化不经过一而再、再而三的倡导，都难以成为全体成员共享的文化，而只能游离于企业文化价值规范体系之外。企业领导要精通、忠诚于执行力文化，并积极宣布，身体力行，让员工看到企业提倡什么，反对什么，以及以什么样的准则和规范从事工作。否则，文化难以转变成员工的行为，久而久之，只能流于形式、陷入空谈，即使是精心设计的文化方案也不能发挥应有的作用。
2.2.3 如何指导下属的执行力
领导需要帮助员工提高执行力，这是领导工作的重要环节。领导的指导方法是否具有科学性和艺术性，决定了指导的质量。不同的指导方法产生不同的工作结果。领导应在工作中不断总结经验、归纳方法，根据不同的工作内容、工作环境、工作对象，有的放矢地指导下属，以期取得较好的指导效果。
管理者指导员工有五个层面内容：目标指导、思想指导、政策指导、信息指导、方法指导。
2.2.4 如何运用自己的权力
指导员工必须要学会恰当地运用手中的权力，因为不同的使用方式带来的效果不大一样。合适的权力使用方式会扩大领导的影响力，在员工中树立权威；反之，会激起下属的抵触，影响目标的执行。为了更好地发挥各种权力的效果，管理者要学会选择合适的权力使用方式。要做到这一点，必须清楚权力的分类，如领导者应该如何使用这些权力呢？
1.方式合理化
这种表达方式运用得较多。当员工对领导的想法有意见时，领导可以用事实和数据让员工知道，领导的想法是合情合理的，从而使员工认同该想法。
2.以尊重为前提
要充分表现出对员工的尊重，而不是用权力指使员工做事。在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你有好感。尽量表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度。
3.对话
把员工放在平等的位置上，以双赢的方式进行对话。这种方式很容易让员工平心静气地说出自己的观点，有利于问题的解决。在下达任务的时候需要取得他们的理解和支持。需要他们发挥主观能动性才能完成时，与员工的对话是非常必要的。
4.硬性指标
这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。当任务比较紧急时，可以给员工硬性指标。如果第一次没有完成，就再给予提醒。
5.规范的约束
当要把权力规范化时，可以同规范制度结合起来。规范的约束就是为使企业和员工有一个统一、有效的制度化和体系化标准，必须用制度、规则来约束企业和员工。
管理者必须要根据企业的实际情况来选择合适的权力使用方式。有些企业常常用积极的文化，就是遵循合理化，用友情的原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文化，于是就多用强制性的权力和奖赏性的权力来工作。总之，要与企业的执行力文化相协调。
案例讨论 柳传志关于指导力的经验之谈
柳传志在讲到领导的指导力时说：
“要部下信服，需要用具体的方法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有3个原则。①同事提出的想法，我自己想不清楚，在此情况下，则按照同事的想法做。②当我和同事都有看法，因此而发生争执，但争执后仍然分不清对错的，就按照同事说的做，但是，我把我的忠告告诉他，不管结果是好还是坏，都要及时总结。同事做对了就嘉奖，承认他的选择是正确的，我再反思我当初的想法有什么不对之处；同事做错了，我必定让其说明白，当初为什么不按我的方法做，为什么你不认真考虑我的方法的可行性。③当我把事想得很透彻，我就坚决地按照我想的做了。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要及时总结。这样做会大大增加自己的势能。”
案例提示
团队的领导效能与团队内聚力、执行力成正比，这也是通常所说的“领头羊”现象。要贯彻强效执行力，领导者必须要能够处理好与核心班子成员的关系，也就是处理彼此间的冲突。
讨论题目
1.案例中柳传志的观点表现了什么样的执行力文化？
2.思考这种指导方法对企业的执行力有什么帮助。
3.如果是你，你会用什么样的方法使部下信任你并严格执行你的想法？
思考
1.小张进销售部已经一年了，他性格豪爽、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，给销售部立了大功。现在，销售部又有一个争取客户的重要任务，王经理打算再交给小张负责。假如你是王经理，你打算如何指导小张的工作呢？
2.你是某公司的老总，最近发现老员工老李在工作中有很多不合适的做法，这些做法都是以前制度不规范的后遗症。几次想跟他讨论这件事，可他总是一副满不在乎的样子，总觉得自己的那一套很管用。你打算怎么做呢？