创业者在已经由同行瓜分市场、自己是后来者的现实条件下，怎样尽快打入市场，抢占有利地形？把经营目标选择在避实就虚、拾遗补缺方面，常常能收到成效。
我国著名实业家陈嘉庚早年创业时，经营的是一家菠萝罐头加工厂。当时，在新加坡已经有10多家同类企业，而且多是欧洲、美国、加拿大的一些大客户的长期供应商。这些商人的订货特点是：80%以上要方形、圆形、扇形的菠萝切块；20%要其他的异形杂块。由于加工异形杂块所花费的工时长，人工成本必然就高，而客商的要货量却小，所以，一般厂家都不愿意接受这些杂块罐头的订货单。
怎么办？陈嘉庚针对自己刚刚建厂的实际情况，通过对以上情况进行分析研究认为，只有把企业经营目标重点放在这些异形菠萝罐头订货单上，才能避开同行已有多年订货渠道的优势。虽然各国商人手中的这一部分订货量小，但是攥在一起就是一个大数字，给自己这个厂生产就足够满负荷了。这种订单虽然加工过程很费工时，但收购价格高，因而同样可以从中获得利润。
在这一正确决策下，仅仅半年多的时间，陈嘉庚由此项目所获得的利润就已达到企业总投资的5.5倍，为以后的大展宏图打下了坚实基础。
另外一个例子同样可以证明这一点。
20世纪40年代，日本的东洋纺织公司和东莱纺织公司是全日本纺织行业的佼佼者。东洋的年销售额是东莱的3倍，其规模和效益也处于绝对的领先地位。1951年，东莱公司看准了国内相对薄弱的合成纤维领域，果断投入几倍于企业自有资本的巨额投资，从美国的戴龙伯公司购买尼龙生产专利投入大批生产，结果一炮打响，迅速开辟了日本的化纤市场。而在此时，东洋公司也曾看准这一市场空白点，但对市场发展趋势没有认真加以把握，加上决策犹犹豫豫，结果仍旧把公司经营重点定位在棉纺织品上。等到东莱公司异军突起时，东洋公司已经措手不及了。
1980年，东莱公司与40年以前的东洋公司在各方面换了个位。东莱公司的年销售额为4800亿日元，利润320亿日元，而此时的东洋公司年销售和年利润却分别只有相当于前者的二分之一和三分之一。