在一个企业中，企业高层领导不仅要赢得上司的赏识，还需要获得各个部门高级主管的拥戴与支持，只有与他们关系融洽了，才会上下一心，团结协作，更好地完成领导工作，否则的话，不但决策命令无法得到有效落实，自己也很难在企业站稳脚跟。
1六招获得同级的支持
三个尼姑在破落的庙宇里相遇。“这个庙为什么如此荒废凄凉呢？”甲尼姑触景随口提出这个问题。
“一定是尼姑不虔诚，所以诸神不灵。”乙尼姑说。
“一定是尼姑不勤劳，所以庙才不净。”丙尼姑说。
“一定是尼姑不敬谨，所以信徒不多。”甲尼姑说。
三人你一言我一语，最后决定留下来各尽所能，看看能不能够成功地拯救此庙。于是甲尼姑恭谨化缘招呼，乙尼姑诵经礼佛，丙尼姑殷勤打扫。果然香火渐盛，朝拜的信徒络绎而来，而原来的庙宇也再度恢复鼎盛兴旺的旧观。
“都是因为我四处化缘，所以信徒大增。”甲尼姑说。
“都是因为我虔心礼佛，所以菩萨才显灵。”乙尼姑说。
“都是因为我勤加整理，所以庙宇焕然一新。”丙尼姑说。
三人为此日夜争执不休，庙里的盛况从此又一落千丈。分道扬镳后，她们总算得到一致的结论：这庙之所以荒废，既非尼姑不虔诚，也不是尼姑不勤劳，更非尼姑不敬谨，而是尼姑不和睦。
领导团队不团结，往往会造成内耗，这种情况对企业危害极大，企业高层领导必须认识到：个人力量只能获得很小的成功，团队力量才能获得大的成功，因此与同级建立良好的工作关系，不仅是必要的，也是必须的。
高级主管是高层领导最重要的下属、伙伴，高层领导个人能力的发挥有赖于高级主管的理解、配合，那么，怎样才能获得他们的鼎力支持呢？
（1）真诚对待高级主管
真诚是人与人和谐相处的基础。真诚对待你的高级主管，可以在你们之间架起一座心灵沟通的桥梁，打开通往对方心灵的大门，在此基础上，双方可以共同合作。真诚对待你的高级主管，要做到坦荡无私，一旦发现高级主管有缺点和错误，要及时指出，并帮助他改正。
（2）多看高级主管的优点长处
由于每个人的经历不同，性格各异，因而其处事方法必然存在许多不同之处，对此高层领导千万不能强求一致。而是应认识到，高级主管之所以能走上领导岗位，必然有其良好的综合素质。如果高层领导能多看看高级主管的长处，并注意取长补短，那将更有利于彼此的沟通，达到协同合作的目的。
（3）积极与高级主管沟通
与高级主管交换不同的意见、经验和感受，不仅有利于各自取长补短，进一步提高工作质量，而且还能起到增进理解、化解矛盾、融洽关系的作用。高层领导应加强与高级主管的交流沟通，并根据高级主管分管领域的不同及其特点，向高级主管提供必要的信息，包括环境、形势、任务和自己的主张等，这样更容易赢得高级主管的信任，获得其支持。
（4）支持开展工作
虽然高级主管分管的工作是一个组织整体工作的组成部分，但对其工作不能一“分”了之，高层领导应尽力帮助高级主管解决工作中遇到的困难。比如高级主管在推进工作过程中，常常需要非本人分管部门的配合与支持，而有些部门的领导常常会表现出冷漠、推诿，甚至刁难的态度和做法。一旦发现有此类情况出现，高层领导应出面坚决予以制止，并进行有效的协调，帮助高级主管顺利地开展工作。
（5）要勇于为高级主管承担责任
出现问题时，高层领导应该勇于负起全面责任。高层领导的“大家风范”不仅表现在对工作的战略规划、总体部署与指挥上，还应表现在出现困难与挫折时，能勇敢地担当起责任。高级主管在开展工作过程中，有时会因考虑欠周全或意外因素的影响，出现一些失误。此时，高层领导绝不能袖手旁观，而是要立即承担起作为主要领导者的责任。然后，再与高级主管一起分析问题的原因及研究解决的方法。只有高层领导首先成为勇于承担责任的表率，高级主管遇到困难和挫折时才会以饱满的热情和信心去克服，并承担起属于自己的那份责任。
（6）主动维护高级主管的威信
削弱高级主管的威信对高层领导也同样有害，这样做的高层领导不道德，也不明智。真正懂得用权和用人的高层领导不仅不害怕高级主管拥有一定的权力，并在领导集体中具有较高威信，而且还会帮助高级主管建立和维护其威信，给高级主管以表现机会。在某些领导班子内部，一把手事无巨细，都要亲自做决定，表面上看，似乎位高权重，实际上却恰恰表明了一把手缺乏现代领导意识和能力，不善用权、不会用人的缺点。在某些正式或非正式场合，精明的高层领导应当不失时机地对高级主管加以赞赏。需特别注意的是，高层领导不要轻易地在公开场合批评高级主管，更不能在下级面前议论高级主管的弱点。
对高级主管的包容爱护是有原则的，对于那些多施宽容而不知自重，甚至出现违纪违法行为，给企业或组织带来损失的高级主管，则应立即采取组织措施，清除害群之马。
在领导团队中，要获得高级主管的全力支持，企业高层领导应不断地从内而外完善自己的人格和修养，知人善任，宽容大度，不滥用权力，做到这一点，你就一定能够赢得众人的信任与爱戴。
2为高级主管大声喝彩
某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是备加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。
有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷夹了一只鸭腿给客人时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一只腿到哪里去了？”
厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一只腿！”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。
饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一只腿。
厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一只腿吗？”
王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。
王爷说：“鸭子不全是两只腿吗？”
厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两只腿呀！”
要使下属始终处于最佳工作状态，并鼎力支持你的工作，那么最简单的方法就是多表扬和鼓励。
IBM公司在员工激励方面，有着独到的见解。
为了充分调动员工的积极性，IBM公司采取了多种奖励办法，既有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。
IBM公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还会荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛。
有一个曾获得过“艾美”金像奖的电影制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。
当然，对于那些有幸多次荣获“金圈奖”的人来说，就更能增加其荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100％俱乐部”。
此外，在颁奖活动期间，还要放映获奖者本人及其家庭的录像片，让人们更了解获奖者的生活，并且把这种荣誉感带给获奖者的家人。
颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，IBM公司的高层领导自始至终参加，这更激起人们的热情。此外，该公司有时还会花样翻新地作出一些出人意料的决定，以调动员工的积极性和增加公司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一面蓝颜色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字：“国际商用机器公司25年忠实的服务”。这就巧妙地告诉你，公司感谢你25年来的努力工作。员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。
用这种荣誉来奖励优秀员工，有时比物质奖励的作用更大，因为荣誉在员工的心目中，激起的感情波澜是巨大无比的。
IBM公司以颁发员工至高无上的荣誉为其奖励方式之一，员工也以能够成为IBM的一员为荣。《福布斯》的创始人柏地·福布斯就常提到，他对于值得夸奖的人绝不吝啬赞美之词，因为“一般人一夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的。”所以《福布斯》的领导人总是对下属不吝赞扬。
因此，企业高层领导应该认识到，管理就是人际关系的总和，而良好的人际关系离不开彼此的有效协调。刚性的制度管理和柔性的亲情管理各有所长，但良好的人际关系的协调必须以赢得对方的尊重为前提。
著名的马来西亚华商郭鹤年的管理经验，就是把严格标准与情感投资相结合，以法服人，以情感人，把家和万事兴的家训奉行于企业，在公司创造一种家庭式气氛，成员之间互相尊重。郭鹤年认为经营管理不能只靠制度，更重要的是靠人。只有公司上下有效协调，才能调动每个人的才能，发挥其最大潜能。
这一点并不难理解。尊重总是相互的，适当充分的尊重还能赢得彼此责任上的回报。如果高级主管因为责任而拥有对企业的一种使命感，他们必然会充满干劲。
美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中，阐述了人类生存五大需求层次理论，其中第四层就是地位和受人尊敬的需要，这是人类维护人格的起码要求。人与人之间的相互协调，只有建立在彼此尊重的基础上，才能产生“你敬我一尺，我还你一丈”的良性循环。
作为高层领导，不能吝惜自己的语言，要真诚地赞美自己的高级主管，促使彼此有效沟通。每一个高级主管都希望得到来自高层领导的称赞，这种称赞实际上也是高层领导对高级主管工作成绩及其能力的一种承认。工作中，你会惊奇地发现，小小的关心和尊重会使你与高级主管的关系迥然不同。
适时、适度的鼓励，不仅可以使高级主管备受鼓舞，信心大增，还可使彼此关系更加和谐。因此，高层领导要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励。一点小投资，可换来更好的业绩，何乐而不为呢？
3给高级主管一个晋升的机会
厂区里有块空地，老板觉得空着可惜，便留作自己闲暇种草用。他从天南地北引来不同种类的草种，种在空地上，并且亲自耕耘，就像他当年种庄稼那样。
第一年，一丛丛—蓬蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿短肥，有的杆儿亭亭玉立，有的杆儿匍匐在地，总之，给人的印象是乱七八糟，很不雅观。对此，员工们打心眼里瞧不起老板，认为此人欣赏能力低，老土一个。老板似乎感觉到什么，以后每逢闲暇之日，便召集手下大小头目，到草地上整理各种草儿，施肥浇水。大伙一同将那些生命力弱、枯黄衰败的草除掉了，留下那些生命力特别旺盛、出类拔萃的草，在草地繁衍生息。
第三年的早春，当田野里的野草刚刚绽芽，老板的草地已是芳草青绿，春意盎然了。大家这才明白，老板留下的是最优秀的草。就在这年春天，一个考察团来老板的企业学习，老板闭口不谈企业管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来，弄得人家十分困惑。老板说：“我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，适合这里土壤气候生长的就留下，否则就淘汰。我不光自己种，还让我的员工也来种。公司上下通过种草都明白了一个道理……”老板说到这儿卖起了关子，不说了。倒是考察团的团长接过话茬说：“明白了，这个道理是，发现、留住、养好最优秀的草，这与用好人才同理啊！”
一语道破天机，在场的员工顿时恍然大悟。打这以后，老板的草地一年比一年生机勃发，老板的事业也像他的草地那样，一年比一年兴旺起来。
人才是一个企业发展的最重要的因素，因此，身为企业的管理者，就必须发现、留住、养好优秀人才，这样企业才能快速发展，业绩才能快速提高。
对于企业来说，高层领导要懂得怎么去选用合适的助手，精心挑选并着力培养，才能选择到真正的优秀人才，并使他们的能力得以充分发挥。
高层领导的用人原则应该是客观、公平，有利于人才选择。比如海尔奉行的用人宗旨是：给所有人一个平等参与的机会，你有多大才干，企业就为你提供多大的舞台。海尔所有的员工包括高层管理人员在内都实行竞聘上岗，某岗位空缺，由公司人力资源开发中心公布招聘条件、工作目标和招聘程序，申请人可根据自己的能力、条件选择岗位。同一职位的各申请人之间展开公平竞争，以申请人以往的日常考核、工作业绩等指标为依据进行综合评估，相互比较优胜劣汰。优秀者优先上岗，竞聘落选但有培养前途的人才，进入海尔后备人才库，纳入日常考核范围。这样一套公正合理的竞争体制，保证了海尔人才队伍的整体素质，使优秀人才人尽其才，才尽其用，成为企业的核心和栋梁。
而在很多的企业中，正是由于高层领导用人不当，出现了组织机构臃肿、人浮于事的情形。英国的诺斯古德·帕金森在自己的《帕金森定律》一书中分析了其中的根本原因及后果。书中说不称职的组织管理者在选才用人方面可能会有三种情况：
（1）申请退职，把位子让给能干的人；
（2）让一位能干的人来协助自己工作；
（3）任用两个水平比自己更低的人当助手。
第一种办法很少有人用，因为那无异于领导者自身的被取代；第二种办法也不可取，因为那个能干的人很可能会成为自己的对手，对自己造成威胁；于是很多领导人选择了第三条路，让两个平庸的助手来分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，而不用担心副手会对他的权力构成威胁。两个副手上行下效，再为自己找两个更加无能的副手。依此类推，形成的领导体系自然效率低下。
因此，企业高层领导在面对选人和用人的问题时，应根据岗位的需要选拔合适的人，才能做到“人得其事，事得其人，人尽其才，事尽其功”。同时，还要善于发现“不拉马的士兵”。提到“不拉马的士兵”，还有一个管理界的经典寓言：
一位炮兵军官，到下属部队视察操练情况，却在几个部队中都发现了一个相同的情况：操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动，经询问才知是操练条例这样规定的。军官百思不得其解，回去后反复查阅军事文献，终于发现了个中缘由。长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳。现在大炮的自动化和机械化程度很高，早已不再需要这样一个角色了，但操练条例却没有随之及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”的怪现象。
高明的高层领导应及时站在整个企业的角度去审视整个组织人力资源的运作体系，判断其内部每个员工的岗位定位是否合适；仔细审查，发现“未尽其才者”，及时加以适度调整，做到人适其岗，完成人力资源的最优配置。
当今世界，成功者比比皆是。但仔细研究会发现，无论是哪行哪业的精英，他们之所以出类拔萃，是因为自身的优势获得了最大限度的发挥。庸碌者在对这些精英仰慕时应该明白：优势不是精英的专利，每个人都有天生的优势，而碌碌无为者之所以未能跻身精英之列，就在于未能认清自己的优势在哪里，盲目追随别人的足迹，不能适当地充分发挥自己本身的优势，失败也就在所难免。
这就提醒高层领导在用人时，一定要量才使用，“人适其岗”才能“人尽其才”。高级主管及员工的个人才能得以充分发挥，才能突出优势，弥补不足，打造一个成功高效的精英团队。
良好的组织总是以优秀的团队形式出现的，企业内部各部分之间的配合是企业提高业绩的关键，因此高层领导要任人惟贤，对高级主管着力培养，以此实现彼此间的默契配合。
4把高级主管当伙伴而不是对手
有嫉妒心的人，自己不能完成伟大的事业，乃尽量去低估他人的伟大，贬低他人的伟大，使之与他人相齐。
——黑格尔
高层领导与企业内部的一些高级主管、重要副手的关系是最难以把握的，因为他们同样位高权重，可能会威胁到高层领导的地位。但如果因此就把他们视为竞争对手，是十分愚蠢的，这样做也将影响自身的发展。
高层领导与高层管理人员同处一个团体中，彼此之间接触的机会最多，联系最多，了解最多。如能和谐相处，在工作中相互支持，密切配合，不仅彼此心情顺畅，而且更能够创造工作业绩；反之则会使得彼此关系紧张，心情不好，影响工作，弄不好还会造成两败俱伤。
那么，如何才能不把高级主管看成竞争对手，协调彼此关系共同进步呢？
（1）不要过于看重自己的得失
和高级主管去抢功，其实是一种近乎愚蠢的行为。一个出色的高层领导应该是一个永远都能为下级着想，甚至帮助下级“出人头地”的人，这也是高层领导最大的成功之处。对于那些总爱宣扬自己如何能干的高层领导，可以认定他是一个心胸狭窄、眼光短浅的人。作为高层领导，应该学会用下属业绩的高低来进行自我评价，“下属有功我有功，下属无功我有过”，做到这一点，则是一个精明的“一把手”。
（2）关爱高级主管
在实际领导工作中，对高级主管投入真情实感，把高级主管和员工当成企业的财富，给予精神和物质的双重关爱，才能形成高层领导对高级主管和员工的亲和力，增强员工对企业的认同感，树立团队精神，激发企业勤奋工作的精神，员工也才会融入企业之中，成为企业整体“机器”上的一个协调运行的“部件”。而这些工作恰恰是高层领导的职责所在。
（3）把高级主管放在第一位
能不能形成高级主管和员工的合力，关键就看高层领导在工作中能否始终贯彻将高级主管和员工放在第一位的原则。最失败的管理方法是把员工当成临时使用的工具，不能给予充分尊重；只求按“规矩”办事，忽视了下属的主观能动性。这些带有离心力的行为，必然会影响能打硬仗队伍的形成，必然会使企业在激烈的人力资源竞争中败北。
（4）关注高层管理人员的利益
虽然企业或组织的利益始终应该是高层领导一切行为和决策的根本出发点，但任何时候都不能把高级主管的利益丢到脑后。有人曾做过一种形象的比喻：在整个企业的动态管理过程中，管理者好比在天平上跳舞。天平的一端是企业或组织的利益，另一端是员工的利益，管理就是在两者之间寻求一种平衡，一旦失衡，管理也就失败了。
（5）尊重高级主管
高层领导对高级主管的尊重，就是对他们最好的奖赏。高层领导一定要破除等级观念，甘于放下架子，善于与高级主管打成一片，时时处处尊重和维护他们的人格尊严和个人权益。这种尊重其实也是对高级主管过去工作的肯定和今后工作的鼓励。开会讲话时注意措辞，少用“我”多用“我们”，就可以更好地体现出一种合作精神；如果高层领导每次决策前都多听听高级主管的意见，就可以激发他们参与的热情；如果交代任务时不那么面面俱到，而给高级主管创新的空间，就可以使他们在深感信任中发挥潜能。
尊重下级是高层领导必须具备的品格，国外很多企业家，把尊重下级当作是激励其智慧、同心同德搞好企业的一条宗旨，这一点很值得高层领导思考。很多高层领导一提到尊重，往往想到的是尊重上级，而忽略了对下级的尊重，这是很片面的。
那么，高层领导该如何尊重高级主管呢？一是要尊重高级主管的职权。一般情况下，属于高级主管职权范围内的事，高层领导不要随便插手干预，否则是对副手职权的一种侵犯；二是要尊重高级主管的意见，倾听他们的呼声；三是要尊重高级主管的人格。对待有缺点和错误的下属态度要正确，不能讽刺挖苦或粗暴地训斥，更不能不尊重其人格，而是要热情帮助，给他们改过的机会。
（6）支持高级主管的工作
对待高级主管，高层领导还要多加支持。当他们犯错误时，应持一种保护态度，查明原因，秉公办理，成为他们的有力靠山和后盾，而不是一味呵斥责骂，要多鼓励少批评。很多时候，鼓励比批评更有效。
身为高层领导，应该是既聪明能干，又有协调能力和处世能力的人，过分看重自身得失实不可取，应该让胸怀更宽广一点，切忌妒贤嫉能，只有豁达大度，懂得为下属的成功喝彩的高层领导，才能被下属所拥戴。
5善于沟通才能有效管理
《圣经·旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。
上帝耶和华得知此事后，立即从天国下凡来视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。人们各自讲不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，难免会出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。
修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。
一个团队如果缺少沟通，就不能发挥团队绩效。从某种程度上说，高层领导与下属的工作沟通能力有多强，企业的“通天塔”也就能建多高。
韦尔奇是GE公司前董事长兼CEO。在GE公司，有这样一句话：韦尔奇无处不在。之所以这样说，是因为这位掌管着数百亿美元资产的CEO，却能够与五十多个国家的十几万名员工进行直接面对面的沟通。
GE公司的员工能够与韦尔奇进行没有任何阻隔的交流。GE的员工会随时收到GE公司的E-mail，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇签名的E-mail而惊喜，但又会感到很自然，因为，他会经常把他对公司的看法直接告诉员工。他希望这样的方式能够表达自己的乐观与自信，并且以此表达他对员工的鼓励。
在没有E-mail的年代，对海外员工，韦尔奇的便条式管理是通过传真实现的。
有一次，GE公司的一位经理一连几周坐立不安，因为他即将向韦尔奇这位60岁的、以严厉著称的董事长汇报工作，这位经理对韦尔奇承认说：“我很紧张。我的妻子曾对我说，如果我的报告不能通过，她将把我赶出家门。”这天下午，当韦尔奇坐上公司的专机准备离开时，他让人将一打玫瑰和一瓶DomPerignon牌的香槟酒以及他那出了名的手写便条送给那位经理的妻子。便条上写道：“你的丈夫今天表现得非常出色。我很抱歉几周来让他和您备受煎熬。”
在GE公司，经理挂在嘴边的一句话就是：你告诉我，我怎样才能帮助你。也许，只有这样，创造的动力才会源源不断地迸发出来。
2001年，成功登上《福布斯》杂志财富榜的沃尔玛公司创始人山姆认为，如果把沃尔玛的管理制度浓缩为一个词，那就是沟通。对一家大公司来说，沟通的时间再多都是应该的。如果缺少沟通的时间，那么上下级之间的交流渠道就被无意之中阻塞了，由此信息不通畅，导致决策的失误或是不完全符合时机。因此，沟通的重要性怎么强调都不算过分。沃尔玛公司的管理有以下十大沟通原则：
（1）以全部的热忱投入工作，比其他任何人都更富有工作的激情。
（2）让所有下属分享你的利润，把他们当成你的伙伴。在所有人的精诚合作下，你们所取得的业绩肯定会不同凡响。
（3）激励你的伙伴们，物质的激励当然重要，但有时候情感的激励会达到意想不到的效果。
（4）和你的下属们交流任何可能交流的事情，他们知道得越多，理解得也会越深刻。
（5）赞赏并奖励你的下属为公司所做的一切，物质的和精神的奖赏都可以换来一定的忠诚度。
（6）庆祝成功并与他们共享成功的喜悦，使自己完全融入其中，打破管理者的身份，与他们成为朋友。
（7）认真倾听每一个人的谈话，并千方百计地找到让他们开口谈话的办法，让他们畅谈心中所想。
（8）超出顾客与下级员工的预期。
（9）比竞争对手更好地控制好不必要的支出，这也是一种竞争优势，但对下属的奖励却不要流于吝啬。
（10）力争上游，走不同的路，忽视一切陈规陋习和过时的智慧。随时保持一种积极向上的精神状态，激励自己的员工。带头作用不容忽视。
在管理当中，所有能够激发人们积极性的努力都是重要的，沟通乃是“重中之重”。
高层领导与高层管理人员的沟通方式有许多种，跟不同下属沟通时应灵活运用：
（1）贵族式
这类人物的典型特征是有话就直说，敢于说出别人只在心里想的东西。他们认为有所保留就是不诚实，每个人都应该怎么想就怎么说。
贵族式人物与人交谈的目的是解决问题，但总是忘记在交谈之初首先建立良好关系，以有利于交谈结果向好的方向发展。
贵族式人物与人交流只关心结果。他们喜欢直奔主题，不靠细节来抓主题，更不为细节而伤脑筋。
贵族式人物说话观点明确、黑白分明，绝不含混不清或模棱两可。他们遇事反应迅速，但对同一问题只给出两种答案。
（2）哲学家式
这类人物说话说服力强，喜欢讨论、争辩和谈判，他们善于统览全局，并善于从暗淡形势中找出一条光明大道。他们喜欢在交流时用一连串问题把对方引导至符合逻辑的结论。这些特点对工作，尤其对化解冲突大有好处。但惯于教训人的不足却会在一定程度上影响他们这种能力的发挥。
哲学家人物说话爱用注解。说完一件事之后，用有关信息对这个话题加以注解，再回到主题，再转到注解，就这样转来转去。不习惯这种交流方式的人往往如听天书，晕头转向。
（3）内省式
这一类人在交流中尤其重视人际关系。在他们看来，没有什么比人与人之间的关系更为重要，相对于此，准确传递信息、阐述观点，以及实际交流成果都相对次要。内省式人物总能想他人所想，为避免冲突，更能委曲求全。
内省式人物不愿意以强硬的态度发表现点，但却会向人敞开心扉，与别人分享自己内心深处的喜怒哀乐，或倾听别人的真情实感。这使得人们愿意向这类人物诉说自己的难题。内省式人物开放的交流方式，无疑是一种有用的管理才能。
（4）长官式
这类人认为，交流的主要目的就是诚实地交换意见和信息、分析细节。这是一种典型的领导者的性格。长官式人物就像潜在的独裁者，很容易成为启迪人的领袖。
这类人感情强烈，常常盛气凌人。如果认为你能够承受，他会直截了当地表达自己的看法。否则，他会用缓和的方式指出你的错误。
长官式人物既关心结果，也关心细节。他无需别人帮助就能得到完美的结果。但这一特点也使得别人会把这种独立解决问题的能力，看成是他自命不凡的依据。长官式人物在公开场合能言善辩，但在人际交往中却一筹莫展。他长于雄辩，能鼓舞成千上万人移山倒海，但在一时一刻，却可能败走麦城。
（5）候选人式
他们与人交谈很有耐心，相信交谈可以解决问题。他们的谈话热情、随和、善于分析，但却难免啰嗦。这类人物希望通过敞开心扉，缩短与对方感情上的距离，与之建立畅达的人际关系。
候选人式人物健谈，而不傲慢，因而与哲学家式或长官式人物比起来，更易于为人接受。在敌意增强时，候选人式人物也会和内省式人物一样躲到一边，但又会和哲学家式人物一样，第二次、第三次、第四次去尝试说服别人。他们的论点或证据明显围绕自己或朋友的亲身经历。
（6）议员式
这类人能够有意识地控制环境，把交流看作是获取成功的策略。他们善于在说话前审时度势，研究说话对象，从而选择出最有效的交流方式。
议员式人物像内省式人物一样善于倾听，又像贵族式人物一样说话直接。使人觉得他们像内省式人物一样不会构成威胁，因而向他吐露实情。而一旦掌握足够的情报，他就会发起进攻。议员式人物善于隐藏自己的真实想法，并利用这一特点破坏自己不赞成的计划以达到报复的目的。
决策时，来自四面八方的“闲言碎语”可能是善意的。但善意的却未必是正确的。一个合格的高层领导必须培养出敏锐的识别才能，保持自己清醒的判断力，及时、透彻地看清事物，把握其实质。
身为高层领导，要能善用任何沟通的机会，甚至创造出更多的沟通途径，与下属充分交流。惟有高层领导从自身做起，秉持对话的精神，才能凝聚团队共识。团队有共识，才能团结一心，也才能取得更高绩效。
6八项原则处理同级关系
大多数企业仍沿用19世纪的结构模式，一成不变，等级森严。要想在21世纪蓬勃发展，企业必须建造灵活的、以人为中心的“融合网”。
——罗伯特·戈伊苏埃塔
每个公司中，都有许多等级相近或相同的管理者，这些管理者该如何相处呢？美国著名管理学家杰弗森说：“管理者相互之间的共同合作是保证公司成功的一种基础。”为此我们提出了以下几条原则：
(1)互相补台，积极配合
高层领导与其他高层管理人员应当积极主动地配合，齐心协力地工作，以求得最佳的整体效应。所谓互相补台、积极配合，就是既要有合作精神，又要有补台意识。这是对同级管理者“行为”方面的要求，也是处理同级关系的又一条重要原则。众所周知，在现代社会中，任何一个部门及其管理者，都需要与其他部门和管理者配合。那种“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的“小国寡民”的思想；那种“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的旧有的做法，既不符合时代的要求，在实际工作中也是行不通的。在这里，同级管理者应当正确把握“集体利益”与“个人政绩”之间的关系；惟有处理好了这个关系，才能真正做到积极配合和互相补台。在积极配合的同时，还应强化补台意识，采取行之有效的补台措施。当同级有困难时，应当热情地帮一把；当同级有问题时，应当尽力地挽救一下；当高层管理人员出了差错时，应当主动地弥补一下。而不要视而不见、见而不帮、帮而不力，更不能抱着看“笑话”的态度来“欣赏”同级的困难、问题和差错。
(2)见贤思齐，强者为师
处理同级关系，不仅要有“容人之短”的肚量，而且要有“容人之长”的胸怀。所谓见贤思齐，强者为师，就是主动地向贤者看齐，虚心地拜强者为师。这既是对高层领导“气度”方面的要求，也是高层领导处理同级关系的重要原则。同级管理者处在同一起跑线上，潜存着“竞争”的因素；毋庸讳言，处于同一层次的管理者之间，由于资历、阅历和受教育程度等方面的不同，使其无论是在能力、水平还是气质、修养方面，都存在着一定的差异。对此，切忌以己之长比人之短，拿己之优比人之劣；更不能忌贤妒能，采取不正当的方式和手段“挤”别人，来个“我不行你也别行”、“我不强你也别强”。见贤思齐既有利于自身的提高，又有利于处理好同级之间的关系；而忌贤妒能则既不利自己的提高，又有损于同级之间的关系，甚至还会损害自己的威信。
(3)宽容别人
在领导关系中，高层领导的宽容水平越高，就越能与人搞好关系。而高层领导心胸狭窄，处处不容人，就不会有更多的朋友，也就当不好管理者。宽容别人偶尔的过失，是必备的素质。
作为一个高层领导要有宽广的胸怀和气量，对于别人的缺点和短处应该持包容和宽谅的态度，并想办法用自己的长处去弥补。当然，容忍和宽谅并非是无原则的迁就，而是要在相互交往中互相宽容。
(4)支持和帮助
一个能够在事业、生活等各个方面相互支持的领导集团，才是一个有力量的战斗集体。管理者之间在工作、生活、学习中相互支持和帮助，是圆满完成工作任务的前提。管理者之间的相互支持，往往体现在具体工作和生活中。例如，当某一高级领导同他人有矛盾的时候，你不是袖手旁观、置之不理，而是主动地帮助调和、解决矛盾，这就是一种支持；当某个高级领导在工作中遇到困难、阻力的时候，你主动地帮助排忧解难，在人、财、物等方面给予帮助，这就是支持；当大家对某一问题发表意见、看法，而真理又在少数人一方的时候，你能够顶住多数人的压力，站在少数人一方，这也是支持。支持体现在工作、生活、学习中的每一个环节。支持可以通过各种形式表现出来，对有成绩的管理者进行表扬，对正确的意见、看法表示赞成，对不正确的观点或做法提出诚恳的、善意的批评，等等。
(5)学会自制
高层领导之间在交往过程中，往往因为在某些事情上意见、态度、看法不一致而发生分歧，甚至会出现争吵、发脾气的现象。在这种情况下，学会控制自己，增强自己的自制力是十分重要的。因为每个人都有自己的个性，喜怒哀乐也是人之常情。如果双方在对某一问题交换自己的意见、看法的过程中，不考虑对方的性格，不能很好地控制自己的情绪，就会言辞激烈，伤害对方的感情。一个人经常发怒是很难与人相处的。在相互交往过程中有些事情是很令人生气并引起人发怒的，例如一些明知故犯的错误，一些不合理的要求，一些背后的“小动作”和造谣中伤等。遇到这种情况，切不可感情用事，要理智，要认识到，尽管都是管理者，但每个人的思想觉悟、修养、水平是不一样的，每个人都有自己的短处，你自身也可能有做的不对的地方。
在双方意见不统一，容易产生争论的情况下，管理者首先要想到，自己的激烈言辞和发脾气会给对方带来什么影响？发怒是否会有助于解决问题？发怒会造成什么后果？自己有哪些做的不对的地方？等等。如果能想到这些，就会使自己的情绪冷静下来，从而减少争吵和伤害感情的机会。
(6)以诚相待
一个管理者在与他人交往的过程中若能以诚相待，对方就能以礼相还。“投之以李，报之以桃”乃是人之常情。但要真正做到时时处处真诚待人，是相当困难的。有时你的真诚会被别人误解，甚至遭到别人的冷遇；也许有人还会把你的真诚看作是“刘备摔孩子，收买人心”，这些都会给你带来心灵与感情上的痛苦。所以，真诚往往需要时间与实践的检验。真诚不仅体现在工作上的支持与帮助，而且更体现在生活上的关怀。一个管理者如何知人并让人知己，除了工作上的了解外，更重要的是工作以外的了解。因为生活中的“管理者”才是真正的“自我”。管理者之间通过“非正式的关系”进行交往，相互了解各自的脾气、秉性、爱好、家庭生活，倾诉内心的忧虑和困扰，获得对方的理解和同情，则会增进相互间的真正了解与友谊，为真诚奠定感情基础。总之，无论在工作上还是在生活中，都采取诚实的原则，管理者之间就会减少猜疑，减少矛盾，减少工作中的困难和阻力。“精诚所至，金石为开”用在管理者之间的相互关系上，是十分恰当的。
(7)相互信任
信任别人和被别人信任，这是一个高层领导高贵品质的表现，也是当好高层领导的前提。相互信任、互不猜疑是处理好同级管理者之间相互关系的一个重要原则。信任，一方面自己要言必行、行必果，给对方以信用感；另一方面则要相信对方，遇事不要胡乱猜疑，更不要依据自己的臆想来推测对方如何如何。管理者之间的相互信任，可以减少许多因猜疑所浪费的时间和精力。信任是在相互间的交往中产生的，一个人只有自己行得端、立得直，才能有值得别人信任的地方。同时，信任别人，还要正确地看待别人对自己的忠言和直言，千万不要把这些话当作别人对你不信任的信息加以“反馈”，正是因为别人信任你，才敢于同你讲真话，敢于同你倾诉肺腑之言。
高层领导不应该一味弄权专断，无限夸大自我形象和权力，而应该调整自己的思想和心态，协调各方，成为统筹各方的中枢，只有这样才会增强领导团队的向心力和战斗力，以及促进整体工作的顺利开展。