定律涵义：企业摊子并非做的越大越好。
艾奇布恩定律的提出者是英国史蒂芬·约瑟剧院的导演亚伦·艾奇布恩，他指出，如果你遇见自己公司的员工而不认得，或忘记了他的名字，那你的公司就太大了点。艾奇布恩定律告诫管理者，摊子一旦铺得过大，就很难照顾周全。
增加企业规模，把企业“蛋糕”做大，这几乎是每个管理者的追求目标。但企业摊子真的越大越好吗？俗语说船大不好掉头，企业摊子过大，往往会造成企业决策的灵活性降低、丧失，最终导致企业这条“大船”不仅无法在海上驰骋，反而还会沉没海底。管理中，小企业的管理模式有“小船”好处，遭遇风浪时，小船可以比大船更加轻松的调整方向，面对浅水时，小船没有大船的沉重，可以适时的放慢速度向前行驶。企业的“蛋糕”做的越大，保质问题就越困难，一旦蛋糕变质，企业遭遇的将是无可挽回的巨大损失。当然，艾奇布恩定律并不是要管理者们放弃追求企业做大的目标，而是强调，管理者要走出“大企业”管理的误区，在企业内部实行小企业的经营模式。
双手在握成拳头的时候是最有力的，只有集中企业实力，向一个重点方向用尽全力，才有可能达到目标。如果想要抓住的太多，张开双手出力，管理者做出的决策顾此失彼，没有集中的出力点，会导致企业在每行都有参与，却在每行的位置都不上不下，最终被对手淘汰。管理者一旦犯了“张开双手一把抓”的错误，只片面看重企业规模的扩大，侧重于手下拥有多少产业，涉及多少部门的话，必然会使企业大而不实，经受不起一点打击，被一些突发危机轻易的击倒。
企业摊子的过度膨胀不仅表现在其涉足的产业上，还会表现在企业的人员机构上。正如亚伦·艾奇布恩所说，有一天，管理者看见同企业的员工而不认识，那企业的摊子确实是铺的有点大了。企业规模的增大势必会导致管理组织的调整，人员需求增加也无可厚非。但企业如果聘用太多的管理人员，设置较多无用的管理机构，造成企业结构臃肿，组织繁琐，必然会影响企业组织的灵活性，阻碍到企业的发展。
企业经营以盈利为目标，实现利润的最大化是每个管理者的追求。利润的增加与成本降低成反比，成本降了，利润自然上升，管理组织繁琐，整体机构臃肿，会直接增加企业的运营成本。优秀管理者往往是企业的节支高手，可以通过缜密的分析，为企业节省各种多余的生产花费。然而，管理者常会犯不将人力资源算作生产成本中的错误，一味的扩充管理人员，管理机构，极大的增加企业生产投入花费，而无形中造成利润的流失。“人多力量大”的口号未必能在管理上适用，管理者忽略企业发展规模与人员数量及组织机构之间的平衡维持，盲目扩大企业摊子的做法，最终只会损害到企业利益。
案例一
1993年，由海南省政府委托，陈峰以1000万资产，着手组建海南省航空公司，同年5月正式成立。1997年，陈峰将海南省航空公司改名为海南航空股份有限公司，2000年，又组建海航集团有限公司（简称为海航）。陈峰历经十多年的努力，取得了巨大成绩，海航集团的总资产从1000万元提升到423亿元，形成了以航空运输为主体，酒店旅游、机场管理及相关产业延伸发展的一体化企业集团。陈峰卓越的管理能力，不仅为海航获取了极大收益，还为海南经济的腾飞，中国民航业的调整改革起到了极大的促进作用。
金融危机爆发，由于油价变动，需求减弱等因素影响，全球航空业面临生存重压，国内外很多航空公司接二连三的纷纷倒闭。就这一问题，陈峰对海航持乐观态度，并曾在2008年发表演说指出，海航能够挺过严冬，等待春天的来临。事实上，早在2007年，陈峰就已经开始调整企业结构，做出预防危机的准备。陈峰的主要策略是：采取多种办法节省燃油，加快飞机速度，降低燃油成本，将海航一部分服务外包给其它专业性企业，以大力降低海航的运作成本；调整管理机构，裁员，提高管理效率而削减臃肿的管理机构及管理人员；成本控制，减少市场成本和投资，增加现金的存储量。
经营上曾经涉及酒店、机场、旅游、金融、商业等众多领域的海航，以这种实行全面收缩战略，收起拳头应对危机的做法，最终成功躲避了经济上的“冬天”，保存了企业实力。
案例二
吉纳·法考夫的零售生涯是从他父亲的皮箱店生意开始的，创业初，由于反对父亲传统的以单位利润最大价格出售商品的经营理念，坚持自己单位销售量的利润降低，会随着销售量的扩大，而赚取最大利润的观点。法考夫开始自己独立创业，他在曼哈顿的一幢楼房里开了一个皮箱铺，起名为E。J。柯维持，利用薄利多销增加利润收入的经营理念，他以接近成本的低廉价钱出售商品，取得了一定收益后，又扩大经营，出售钢笔、照相器材等商品。由于价格便宜，人们纷纷来到法考夫的店里消费，前来购买商品的顾客排起了长龙。法考夫意识到，按照这种运作方式，每年可以赚取的利润将相当客观。1951年底，他在韦斯特切斯特又开了一家分店，此后，法考夫的生意越做越大，1953年，柯维特公司的销售额高达970万美元，1962年至1966年，柯维特公司的销售额整整翻了两倍。在1962到1966年的4年时间里，法考夫又开了15家分店，其经营规模扩大了3倍之多。法考夫以其独特的管理理念，薄利多销的经营理念，使柯维特公司在10年的时间里，销售额从5500万美元上升到7.5亿美元，赚取了巨大的利润。
法考夫取得了极大的成功，柯维特公司实力不断上升，以平均每7周就开一家新店的速度，成为了美国零售业史上发展最快的公司之一。然而，摊子越来越大的柯维特公司最后还是难以逃脱破产倒闭的命运。
为达到扩张市场的目的，法考夫采取了不断开设分店的策略。当柯维特公司的分店覆盖范围，只在纽约市附近时，各个分店和总公司之间可以取得较为密切的联系。但随着柯维特公司越做越大，分店开到芝加哥、圣路易斯、底特律等地时，分店与总公司之间的联系越来越难以维系，总公司无法对纽约市场以外的分店，进行及时的监督管理。同时，由于芝加哥等地的同行竞争者，对柯维特公司采取了排挤对策，最终加剧了柯维特公司竞争实力的不断受损。
为了使柯维特公司经营行业更广，获取更大的利润，法考夫制定了涉足服装产业的策略。然而，由出售如洗衣机、厨具、电视机等硬性商品，转为经营服装的做法，不仅没有产生利润，还给柯维特公司带来了巨大的麻烦。由于消费者对服装季节、样式的要求，使得服装存在其它硬性商品所没有的特殊性，柯维特公司经营的服装推出后，销售量极低，成批的滞销难以卖出，造成了大量资金和货物的积压。
法考夫坚持以店面越多商品出售成本就会因为规模效应而减少，即薄利多销的观点作为经营理念。1963年，由于接二连三管理决策上的失误，柯维特公司实力受到了极大的创伤。在出现重大财政问题的情况下，柯维特公司仍然急速扩张，由于运输、存货等方面的问题，家具经营部门出现危机。1964年，由于货物运输问题，柯维特公司损失了一张价值200万美元的订货单，致使公司实力、声誉方面都受到恶劣影响，一年时间里，柯维特公司损失资金超过266万美元。柯维特公司的家具部门是法考夫向克灵公司租赁的，法考夫决定采用买下克灵公司，并购联邦地毯公司的策略，挽救公司濒临破产的局面。但合并决策没有给柯维特公司带来转机，公司获取利润仍然持续下降。
1965年的后6个月里，柯维特公司销售量比前年同期增长了10%，利润却减少了近300万美元。接下来，柯维特公司出现了更为严重的财政赤字，存货周转率每平方英尺比1961年降低了1/3，营业额下降超过30%。1966年，柯维特公司股票由同年最高时期的50.5美元降到了13美元。经济上的重创使法考夫不得不放宽扩张策略，1966年，柯维特公司只新设了3家分店。1966年，迫于形势，法考夫将柯维特公司，与比它小很多的斯巴达公司合并，法考夫也宣布退出管理部门。此后，柯维特公司继续亏损，1980年，为偿还巨额债务，公司进行逐步清算，到了1981年，最后的12家分店也被迫拍卖。
在实际管理过程中，避免企业出现摊子越来越大而无法顾全的情况发生，运用艾奇布恩定律时，管理者需要做好以下几个方面。
●避免管理组织过于臃肿
企业组织机构臃肿，管理人员过多，会导致企业的运营成本增加，决策执行受阻。管理者要注意调整企业内部管理结构，避免出现管理人员过度饱和的现象。设置可有可无的中间部门，或其作用可以被其它部门代替的管理机构，要及时清除。与企业整体运作无法协调，工作效率低，甚至影响到企业成本的落后部门，要及时清除或整顿。人员明显过多影响到组织效率的企业，通过裁减冗员的方式，减少企业中办事无效率，明显不称职者。
●企业业务调整
企业涉及部门行业多，可以分担单一行业的经营压力，降低风险。但管理者如果对企业经营业务了解程度较少，没有建立完善、正确的管理观念，很可能会制定出错误决策，使资金、技术及人力上的投入，为企业造成无法弥补的损失。管理者要调整企业经营业务，放弃自己所“力不能及”的行业部门，以相对集中的运作成本，投入到企业技术的擅长行业。