定律涵义：制定高目标，是迈向成功的开始。
吉格勒定律由美国行为学家J·吉格勒提出的一个管理原理，该原理可以简单的概括为：“设定高目标就等于达到了目标的一部分”。
拥有高能力、高学识的管理者并不少见，然而真正可以成为企业发展“栋梁”的管理者却少之又少，究其根本，一事无成者与栋梁之才的差距不在于能力上，而在于他们缺乏迈向成功的动力，没有敢于为自己设立高奋斗目标的“雄心”。“全球第一CEO”杰克·韦尔奇的语录总结中，有这样一段话：“我们发现，只要我们敢于相信自己，敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终结果肯定远远要比我们预想的好得多。”这段话清晰指出了高目标的制定与成功之间的必然联系，管理者制定出一个高目标，并以此目标为激励加以努力，最终可以获得成功，并为企业取得良好的收益。
高目标的设立，对于一个管理者或员工潜力的挖掘，和努力的激发作用都是毋庸置疑的。管理者在激励一个员工时，常常会说：“尽你最大的努力去做吧！”员工一旦失败，如果坦诚自己已经竭尽所能，管理者往往也会予以理解，不加追究。那么，努力真的可以尽到“最大”吗？能力真的可以“竭尽”吗？实际上，每个员工的潜力都是可以无限挖掘的，这些无限的潜力之所以没有转化为能力表现出来，就是由于欠缺激发。只有管理者敢于给自己或为员工制定一个非要“跳起来”，才能够得着的高目标，才能挖潜出管理者自身及员工的潜在能力，完成那些看似根本不可能完成的目标。同时，只有设立高目标，才能促使管理者及员工为实现目标，而尽“最大”程度的努力。举一个生活中最常见的例子，比如还有一星期就要参加考试的学生，如果为其设定的合格标准为60分，那么他可能每天会抽出1小时的时间来温习功课。如果为其设定的合格标准该为80分，他就会延长温习的时间，比原来更加努力一点。如果将为其设定的合格标准提到95分以上甚至是100分，他会怎么样呢？这一星期你大概都看不到他玩耍了，而且他还会将全部的时间和精力都投入到学习中去。这个现象套用到管理中也是一样的道理，目标要求为60分，员工就会尽60分的努力，要求为80分，员工就会尽80分的努力，只有要求为100分，员工才会为实现这个高目标做出100分的努力。只有管理者敢于给自己或员工制定高目标，才能最大限度的促成潜力与努力的激发，这种激发最终会转化为能力，促进企业的发展。
一个没有方向的管理者难以取得成功，“走一步看一步”的短期低目标设定方法，难以激发出企业前进的推动力。制定一个高远的奋斗目标，就像是形成了一股强大的拉力，它可以“拉着”管理者一路向前，引导管理者朝着成功奔跑，可以促成管理者产生排除干扰、坚持奋斗的动力。可以避免管理者由于低目标的轻易达成，而产生停止前进努力的懈怠心理，可以为管理者指出一个清晰的奋斗目标，使管理者少走弯路。可以说，高目标是成就管理者成功和企业实力增加的前提因素，敢于设定高目标是成功的开始，设定了高目标，就等于是达成了目标的一部分。
案例一
福特汽车的创始人亨利·福特为提高汽车的性能，计划要生产一种有8只汽缸全放在一起的引擎的汽车。这个指示一经下令后，就遭到了他手下包括最优秀技术人员在内的全体工程师们的一致反对，工程师们几乎是异口同声的表示，生产这种8个汽缸放在一起的引擎，在当时的技术水平下，是根本不可能实现的构想。福特却决心完成这个几乎不可能完成的高目标，他坚持认为没有不能达成的指令，于是要求工程师们：“无论如何也要设计出这种引擎的做法，不管需要多长的时间，一直要到你们成功为止。”
工程师们只好着手去做，半年过去了，没有一点成绩，又过去半年，还是没有一点进展。工程师们这时已经试过了，几乎所有想得出来的方法，他们只好无奈的告诉福特，很多关键的问题根本没有办法解决，他们实在找不到方法完成福特的目标。福特没有妥协，仍然坚持要求：“继续去做，生成出8只汽缸的引擎，是我们的必须要完成的目标。”福特这一高目标的设立，对员工产生了极大的激励，他们将全部精力都投入到这一目标实现的努力中，经过不断的研发，工程师们终于找到了诀窍，找到了8只汽缸放在一起的引擎做法，福特和他的员工们终于成功了。
案例二
也许你从来没有听说过Oracle公司（甲骨文公司），但当你在航空公司预定机票、使用自动提款机取钱、将电视连上Internet网时，你都在和甲骨文公司打交道。
1977年6月，32岁的艾立森和两个朋友在硅谷共同创建了一家名为Software Development Laboratories（软件开发实验室）的计算机公司，这就是甲骨文公司的前身。那个时候，艾立森只是一个读了三家大学都没能拿到一个学位，换了大概十多家公司，但还是一无所成的小软件工程师。艾立森对自己充满信心，他从创业开始，就把微软立视为是自己的强大对手，并为自己设立了一个成为全球首富的高目标，以艾立森当时的实力来讲，这样的野心更像是一个遥不可及的梦想。
1986年，微软公开上市，比尔·盖茨手中掌握的股票价值超过3亿美元，微软取得了让全世界震惊的成绩。然而艾立森并没有因为对手的强大而放弃自己的目标，他以一心要赢的信心，致力于目标的达成。经过不断的努力，在此后近15年的时间里，甲骨文公司和微软公司在计算机领域展开了激烈的争夺，终于打破了微软几乎垄断市场的局面。
如今，甲骨文公司在全世界的员工已经超过了40000名，开展业务的国家超过了140多个，是《财富全球500强》企业及全球最大的数据库软件公司，艾立森也从一个创业资金只有1200美元的小软件工程师，成为了一个财富在全球屈指可数的亿万富豪。
高目标的设定，可以成就一个成功的管理者，也可能会由于目标设定失误，而导致管理者的失败。管理者要运用合理吉格勒定律，需要注意以下几个方面。
●区分高、低目标
管理者要注意区分高、低目标的差别，低目标一般在短期内就能够轻松实现。而高目标之所以“高”，就是因为它的实现具有较高难度，完成也需要很长的一段时间。如果管理者对高、低目标不加区分，把低目标作为高目标来设定，不仅无法调动员工积极工作的进取心，还会对企业营造出一种过分安逸的氛围，对企业产生消极影响，使企业失去竞争力。正确的方式是，以设立的高目标为指引，分阶段的制定低目标，以朝着高目标的方向一步步的迈进。
●不轻易更改目标
管理大师汤姆·彼得斯曾说过：“富有挑战性的目标可以使企业挖掘出员工的潜力，但是经理人必须传达给员工们目标必须实现的信心和决心。”企业一旦设立好高目标，就不要轻易更改，以免使员工产生对高目标概念模糊，无所适从的感觉。这就要求管理者，能够权衡实际和企业未来的发展方向，目标清晰的设立明确长远的高目标。使员工充分感觉到实现高目标是企业整体发展的共同愿景，以及管理者要完成它势在必行的决心。
●结合实际设定高目标
高目标并非越高越好，目标的“高”要有度，管理者在设定时，要结合企业的自身实力及人才、资产水平，制定出具有挑战性和可行性的高目标。高目标如果定位错误，会导致员工的工作积极性受损，而影响到企业发展。只有能够让员工看的见未来的高目标，才能充分激起员工的工作热情，最大限度的挖掘出员工潜能，产生促进企业发展的动力。
●充分考虑到每位员工
高目标的设定是为了促进企业整体的发展，与企业中每个员工的利益都息息相关。管理者在设立高目标时，一定要充分考虑到每个员工，将高目标的具体实施与每个员工的工作相联系起来，帮助员工对达成目标各自所要尽的职责做出详细分析。唯有如此，才可以使员工在企业的高目标中明确自己的定位，避免员工产生高目标只是管理者的口号，而与自身无关的想法。
●避免虎头蛇尾
高目标的最初拟定，并不意味着高目标整体设定的最终完成。管理者要避免虎头蛇尾的做法，有了一个高目标的具体规划后，接下来就要制定出与高目标配套实施的具体法则。如制定完成目标的具体时间估计，以促进员工为实现目标，提高工作效率，避免无限制地拖延目标完成时间，导致企业失去市场机遇。制定出目标完成后是否有赏罚措施的许诺，以通过激励和惩罚的方法，使员工感受到高目标的实现对其自身利益的影响，促进员工工作积极性的提高。