定律涵义：对于一个管理者来说，最要紧的不是你在场时员工的表现，而是你不在场时员工做了些什么。
洛伯定理是由美国管理学家洛伯提出的，洛伯定理强调，如果你只想让下属听你的，那么当你不在时他们就会不知所措；而当你不在场时可能会发生一些突发状况，这时员工不会积极地想办法应对，他们什么事情都等着你来处理，什么事情都是你告诉他们怎么做，最终使事情不能得到及时的处理与解决。
一些公司的员工，领导在时表现得很积极，可领导一不在，立刻精神涣散，什么工作都不想做。在这种情况下，集体的力量就无法得到发挥。一个人的精力是有限的，即使再能干，再能吃苦，顶多比别人多干两个人的工作；聪明的管理者应该随时将工作做好分工，减轻自己的工作负担，从琐碎的事物中解脱出来，不但公司工作进行得很顺利，而且他本人也有充裕的时间集中精力想大事干大事，策划新项目，推广新计划，实施新政策，为公司的发展做长久打算。
在一个公司中，不仅有重要的工作，当然还会有很多琐碎的工作，作为公司的管理者，不可能包揽公司一切大小事情，管理者对员工这也不放心，那也不放心，那么什么时候你的员工才能真正的成长呢。管理者应该有这样的境界，就算你因为有事离开公司一段时间，公司都照常运转，公司的效益也丝毫不会有损失，领导在与不在，员工都一个样，该干什么干什么，丝毫不会因为领导没来乱了阵脚。无疑，这样的领导是成功的，这样的公司是有前途的，这样的员工是值得大力赞扬的。
适当授权给下级有助于企业上下一致，相互协调，使下级从原来的被动服从上级指挥，到主动支持上级工作；还可以激发员工的工作热情，使员工大胆地放开手脚去工作，提高创造力，为公司做出创造性的贡献；有利于管理者集中精力处理重大问题，做出一些重要决策，让公司的发展更上一个新的台阶；有助于培养人才，它将知识和技术传递下去，促进员工去思考问题，提出问题，解决问题，同时也为公司带来更大的利润，使企业长久地发展下去。
案例：
在日本，本田代表着技术与活力，它是日本大学毕业生向往的地方。本田创立于1946年，在几十年内对日本年轻人产生如此大的影响，与本田公司领导对下级的充分授权是分不开的。他们认为员工是企业的财富，在工作中充分授权，发挥员工的优点，锻炼员工的协调能力，提高员工各方面的技能。
公司内，不管是高级领导还是普通员工，都不以职务相称，而以“先生”相称，公司董事没有单独的办公室，采用一个大房间的“董事同室”办公制度办公。高级领导干部到50岁就为年轻人让位，提拔年轻人，为公司注入新的活力。
本田株式会社第二任社长河岛，想打开美国市场，在进入美国办厂前，企业内部设立了筹备委员会，筹备委员会汇集了公司最有才华的员工。员工负责所有具体方案的策划，而河岛本人只做出决策，不参与方案的策划，他认为员工策划的方案比自己做得要好。位于俄亥俄州的厂房基地，河岛放心地交给员工去做，自己一次也没有到现场巡查过，这足以证明河岛充分授权给员工。当有人对河岛不赴美考察提出异议时，他说：“我对美国不熟悉，既然熟悉它的人认为这块地好，就应该相信他的眼光啊！我又不是房地产商，也不是账房先生。”河岛将财务和销售两大项工作全权交给副社长处理，这一做法继承了本田的做事原则，充分体现了河岛管理上的聪明之处。
1985年9月，东京青山建成了一栋具有现代感的大厦，赴日访问的英国王子和王妃参观了这栋大厦，对此事媒体竞相报道，本田青山大厦从此闻名于世。本田宗一郎本人在本田公司建设这座大楼时，并没有发表任何意见和建议，他将权利下放给一批年轻的知识分子，让他们提出各种方案，对整个大厦进行规划，建成了这座大厦。这座大厦的建成，聚集了很多年轻人的思想和智慧，也充分体现了本田领导者信任下属，发挥员工积极性的高明之举。
第三任社长久米在“城市”车开发中，也充分体现了公司的授权原则，负责“城市”开发小组的成员，很多都是20多岁的年轻人，一些董事担心将开发项目交给一群年轻人不太靠谱，但是久米对这些人的异议根本没有理会，仍然支持年轻人的开发研究，他说，“这些年轻人觉得那么做可以，就让他们去做好了。”对于周围人的异议，年轻的技术人员则自信地对董事们说：“开这车的人不是你们，而是我们这一代人”在社长的支持与技术人员的努力下，一辆车型高挑，打破了以往汽车必须呈流线型的常规的新车“城市”研制出来了。一些封建的董事们又开始担心起来，这么丑的汽车，能卖出去么，但技术员相信，现在的年轻人就希望拥有一辆这样的车。不出所料，这款车一上市就受到了年轻人的青睐，很快在年轻人中流行开来。久米就是因为大胆启用年轻人，善于利用每个人的优点，并进行充分授权，从而取得了本田公司辉煌的业绩。
在企业成长的过程中，管理者所面临的最大挑战之一，便是授权，授权是一个企业成长的关键。如果管理者有心授权，却不懂得授权之道，就不能发挥员工的能动性，要想最大限度发挥员工的能动性，管理者在实际管理中应用洛伯定理，应注意以下几点：
●挑选人才，视能授权
孔明北伐，街亭失守，错不在马谡，错在孔明不用魏延做先锋而用马谡，这是授权者没有选准合适的对象导致的。在挑选授权的人才时，要用七分眼光看长处，用三分眼光看短处，如果只看员工的短处，就可能担心员工的工作而对其倍加操心，员工不能在工作中发挥自己的特长。每个人都有自己擅长的领域，也有自己不熟悉的地方，授权者在授权时要做到人尽其才，充分发挥员工的独立自主，激发员工的工作热情；对能力强的人，尽量多授一些权利，这样既可以把事情做好，又能从多方面锻炼人才；对能力较弱的人，要仔细观察其在工作中的表现，视其表现而定。
●授之有据，一授到底
管理者应以授权书、委托书等书面形式授权，这样既可以以此为证，避免个人或其它部门“不买账”的现象；也可以限制被授权者做越权的事，还可以避免被授权者对其分内的事推卸责任，更可以提醒授权者已经将权利授予别人，不要对权利死抓着不放。授权要一授到底，不要拖拖拉拉，这既是对员工的一种信任，这种信任让员工在工作中更加努力，更是对员工的一种激励，从最大程度调动员工的积极性。
●目标明确，信任为本
刘备临终前将权利授予了李严，但孔明对李严总是不放心，担心会出变故，凡事都自己做，李严的才干没有发挥出来，两个人的关系也因此破裂。管理者将部门的工作目标明确以后，就要放心地交给员工去执行，不要因为被授权者稍微犯点错误就将权利收回。这样容易使被授权者觉得自己不被信任，产生被欺骗的感觉，影响正常工作情绪，导致工作中出现的问题不但没有解决，反而变得更糟。管理者既然已经将权利授予员工，就应以信任为本，放开手让员工去工作，不信任是对员工最大的伤害。
●监督指导，权责一体
管理者在授权的同时，还应明确告知被授权者，公司将组织人员定期对其任务的落实和工作的进展进行必要的检查，以增加员工的责任感。授权后，为了使员工能尽快适应工作，授权者应对被授权者耐心指导。管理者不要认为授出了权利就什么都不关自己的事了，尽管权利授予了员工，但是出了问题，自己还是要承担大部分责任。因此，管理者应及时指出并纠正被授权的员工在工作中出现的错误；如果员工遇到困难，应当细心指导，帮助员工解决困难；对于员工因为经验不足造成的失误，管理者要勇于承担责任，为员工创造一个宽松的工作环境，鼓励员工吸取经验教训，在今后的工作中继续努力，为公司创造效益。