定律涵义：权利分享，创造价值。
20世纪60年代，主张以科学方法甄选、训练优秀员工的泰勒理论，和认为人类自身由于遗传等因素会导致智力差别的智商学说越来越受到质疑，管理者们迫切希望知道影响员工业绩好坏，导致员工工作绩效存在优异差别的主要因素。
哈佛大学教授戴维麦克莱兰和他的研究小组，经过长时间的调查和深入研究，发表了一篇题为《测量资质而非智力》的文章，文中指出，员工的工作绩效的好坏，及个人职业生涯是否能有所成就，不是受人们普遍认为的知识技能的评测及学术能力高低的影响，而是由于成就的需要所导致，所谓成就的需要就是归属的需要及权利的需要等等。这就是麦克莱蓝定律，它对管理者的启示是，必要的时候，可以为自己的员工贴上一个权力的标签，这能极大地提高员工的工作热情，培养他们的主人翁意识，产生其它激励方式所不及的效果。
企业中不乏这样的一类管理者，他们拥有高能力、高业绩水平，是企业的“领头军”，他们大权在握，事必躬亲，哪里有问题需要处理，哪里就会出现他们的身影，从早到晚忙的团团转，弄得自己疲累不堪。而他们手下的员工，终日清闲的无事可做，工作积极性差，只等着上司派发工作，工作效率也很低。与此形成鲜明对比的，是一些看起来很不“称职”的管理者，他们把权力下发给其它员工，对企业未必事事过问，遇到麻烦也很少亲自处理。但他们手下的员工，工作热情极高，业绩突出，遇到问题能及时的果断处理，工作效率也很快。无论多明智的管理者，能力终究是有限的，无权不揽、耗尽心力的做法只会导致管理者越来越不堪重负，力不从心而影响到企业发展。如果将企业比作一辆车的话，管理者的位置应该是指挥方向的车夫，员工应该是推动着车轮滚滚向前的动力。如果管理者无论什么事都要亲自去做，亲自去处理，就好比是下面推车的人都上车，而车夫自己走到前面去亲自拉车，那么即使车夫有再大的力量，也终会因为不堪重负而使车轮停止转动。车夫如果把推动车子前进的权力进行分担，一部分人在前面拉，一部分人在后面推，大家齐心协力，这样不仅车夫的担子变得轻省，车子前进的速度也会加快。
为什么会出现管理者干劲十足，而员工工作反应冷淡的情况呢？归根结底是缺少诱发员工产生工作热情的动力。如果管理者愿意把自己肩上的“重担”分给员工一些，使员工拥有一些权力，参与到一部分工作的管理中去，感受到运用权力去管理企业的滋味，员工的责任心和动力将会大大提升，工作热情也会成倍增加，员工工作的潜能被激发出来，工作效率大幅度提高，企业的效益也就必然会增长。
用了20年的时间，把戴尔公司从一间窄小的大学宿舍，做到现在年销售额达到400多亿美元的电脑帝国，被《财富》杂志评为全球500强企业中最年轻的CEO。戴尔公司的创建者迈克尔·戴尔一直被认为是商业奇才，但他更是一个善于权力分享的管理高手。
迈克尔·戴尔认为，高层管理人员能否分享权力，忽略个人权力的扩张而注重整个公司组织的全面发展，是一家公司取得成功的关键。
随着戴尔公司的壮大，迈克尔·戴尔意识到越来越多的工作已经超出他的负荷，他个人集权的限制性，必然会导致公司的发展受到限制。于是迈克尔·戴尔将自己分内的工作做出细分，请来托普弗加入戴尔公司，并将自己的一部分事务授权给他。此后，迈克尔·戴尔将精力放在产品、科技和公司的整体策略上，主要处理顾客、媒体及其他外部事务。托普弗则专注于公司的运作、销售和市场行销方面，处理公司预算及日常经营运作事务。两人权力分工，最后再一起对公司各个层面的问题处理，进行交流沟通。1997年，迈克尔·戴尔又提拔了部门经理罗斯林，至此，戴尔公司由迈克尔·戴尔、罗斯林、托普弗三人一起联合经营。这种方法使得戴尔公司的运作系统更加完善，收益也有了更大的提高。
最令全世界瞩目的是戴尔公司在股东年会上进行的权力交接，在股东年会上，凯文·罗林斯被正式任为戴尔公司的首席执行官，并被推选为公司的董事会成员，从此，戴尔公司开始执行“双剑合璧”的独特管理模式。在迈克尔·戴尔和罗林斯的办公室之间，只隔了一面玻璃做成的墙，连接两间办公室的门一直是敞开着，两个人甚至可以清楚地听到对方的说话声，这方便他们相互在工作中找出对方的不足，并可以在工作出现失误时一起承担责任。在权力分担上，迈克尔·戴尔主管技术与顾客方面，罗林斯主管策略和经营方面。戴尔曾提出，在未征求对方意见之前，双方不得做出任何的重大决定。这种授权方式，为戴尔公司带来了巨大的收益，1999年至2004年，戴尔公司年均营业收入增长22.76%，2004年的利润额达到30亿美元，特别是在全球个人电脑销售市场萎靡的情况下，戴尔公司仍然实现了利润和销售额的大幅度增长。
对于整个公司的管理，迈克尔·戴尔推行“工作细分”的分权方法。管理者权利分享，分工明确，整个公司成就共荣，员工的热情被充分地调动出来，能力也被大大激发。这种权力有效分享的管理方法，成效极高，使得戴尔公司实力更加雄厚。
管理者在企业管理中，推行麦克莱蓝定律的管理方法，具体要做到以下几个方面。
●将部分权力分担给员工
随着企业组织规模的扩大，管理层面的升高，管理者权力增加的同时，需要处理的问题数目和决策量也会增多。高层管理者能力和时间都有限，容易出现信息量采集不及时、准确，和判断力失误的情况。特别是一些重大任务的决策，由于事务的重要程度及事件的复杂性，管理者一旦获取信息不足，或认识错误，做出错误决策，势必会影响到整个企业的发展。因此，管理者要去除以往无权不揽，凡事必管的管理办法，认识到做事多不代表业绩就会好。管理者只需将手中的权力部分“禅让”给员工，让员工参与到工作的决策和管理方面，这样管理者的负担减轻，可以有更多的时间和充沛的精力，去集中处理企业中的重要决策。员工拥有部分权力，能亲自参与企业的管理工作，员工与企业之间的关系，就不仅仅是雇佣，而转变为共同进退的合作关系，这样，员工对企业的责任感提升，工作的积极性也会大大增加，有利于工作效率的加快，和企业效益的增长。
●分工明确，有效沟通
在权力分享之前，管理者要先确定授权的是什么，只有确定下放的权力属于哪方面，才可以有效的在各部门之间明确分工，使员工明白自己的权责，目标明确的投入到具体工作中去。管理者要对授权的员工建立充分的信任感，不可过分越权处理员工的具体工作，使权力的授予变成“空头衔”。管理者可以在权力授予员工后，通过沟通交流的方式了解工作进程，要注意有效的沟通的方式不是居高临下的过问，而是相互尊重，地位平等的探讨。询问次数也不要过于频繁，使员工产生管理者对自己能力不信任的感觉而影响工作。
●授权给合适的员工
管理者要授权给合适的员工，这个“合适”的概念包括员工的能力、业绩水平和对企业的忠诚度几个方面。只有把“合适”的员工放在“合适”的位置上，授予其“合适”的权力，才可以真正的做到人尽其才，而挖掘出员工最大的工作潜力。管理者要对入选员工的能力、技术水平及工作动机进行综合了解，和全面分析后，再选出可以胜任的合格人选。
●授权不是弃权
管理者要明确，授权并不代表着弃权，许多管理者，存在着这样的误区，认为权力一旦下发给员工，就意味着自己可以不管，不闻不问。实际上，对于企业的全局管理，管理者应该一直处于掌控的位置，认识到将部分权力交给员工，只是减少对下发权力具体事务的直接管理，而不能放弃间接管理。只有在授权后仍然对权力的具体实施有所掌控，才能及时的纠正员工在管理上出现的错误，避免由于错误拖延得不到改正而导致企业经营受损。