有功必奖，有过必罚刑过不避大臣，赏善不遗匹夫。
——《韩非子·有度》
人主使人臣虽有智能，不得背法而专制；虽有贤行，不得逾功而先劳；虽有忠信，不得释法而不禁；此之谓明法。
——《韩非子·南面》
惩罚罪过不回避大臣，奖赏功劳不漏掉平民。
君主要使臣下虽有智慧和才能，也不得违法专权；虽有贤能的行为，也不能在立功之前得到赏赐；虽有忠信的品德，也不能放弃法纪而不加约束；这就叫彰明法度。
法家是推行法治的一个学派，所以特别重视赏罚，主张有功必奖，有过必罚，奖罚有据，人人平等。韩非子说过，君主只需要把赏罚大权握在手里。这样进行统治，就是“无为而无不为”。 韩非子认为，赏罚之所以有效，是由于人性趋利而避害。
韩非子同他的老师荀子一样相信人性是恶的，但他又与荀子不同。荀子强调人为，以之为变恶为善的手段，韩非子则对此不感兴趣，他认为人性的原样就是恶，难以改变，对人性之恶的利用就是奖惩。所以，国君彰明立法、从事法令建设，有功者必赏，有罪者必罚，就能强盛得可以匡正天下，威势达到四邻诸侯；如果法令懈怠，赏赐混乱，国家就日益衰弱了。
狐子对曰：信赏必罚，其足以战。公曰：刑罚之极安至？对曰：不辟亲贵，法行所爱。文公曰：善。
——《韩非子·外储说右上》韩非子在《外储说右上》里阐述了自己“法行所爱，不避亲贵”思想，并且进一步明确要明罚、必罚。他讲了一个故事：晋文公重耳在外流亡19年，回国以后决心建立晋国的霸业。为此，他问大臣狐偃询：如何才能动员民众去打仗？狐偃回答：有功必赏，有罪必罚。晋文公又问：怎样达到刑罚的最高境界？狐倡回答：刑罚不避开亲近和显贵的人，法治实施到你宠爱的人。文公说：好。第二天，下令在圃陆打猎，约定以中午为期限，迟到的按军法处置。这时有个晋文公的爱臣名叫颠颉的人迟到了，晋文公掉着眼泪腰斩了颠颉，拿他向百姓巡示，用来表明有法必依，此后百姓都非常害怕。文公见百姓可用以打仗了，于是就起兵攻打原国，战胜了对方。接着对卫国、虢国、曹国、郑国、楚国开战，取得一系列的胜利，最后成为继齐桓公之后的春秋霸主。
这个故事说明，领导者要想动员下属为本单位效力，必须做到有功必赏，有罪必罚，特别是执行惩罚时，必须一视同仁，不徇私情。
公义明则私事息矣。
——《荀子·君道》在企业管理中，很多管理者苦于企业士气不振，执行力很差。通过对一些成功企业管理者进行研究，我们可以悟出一个道理：奖惩分明是提高执行力的最好武器。好的管理理论，好的管理方案，好的管理案例固然对企业管理有很大的作用，但是如果你做不到奖惩分明，你是很难提高执行力，取得实质性效果的。
奖惩分明，论功行赏，是做大事的前提条件。究竟有多少机构能够做到？少之又少，所有，成功的企业就少。因此，建立奖惩制度是关键。而如此重大的基础性工作，往往被绝大多数人忽略。所以，未来创新的最大机会在于制度创新。在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。通过对海尔正激励手段的分析，我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则：
有规矩如果不遵守，比没有规矩还要坏。
——列宁（1）把物质奖励与精神奖励相结合。
（2） 创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。
（3） 奖励要及时，不能都等到年终总结再奖励。
（4） 奖励要考虑员工的需求差异。
美国管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的调查和研究，总结出这样一个规律，即“人们会去做受到奖励的事情”。因而把奖惩组织所期望的行为称之为“现代行为管理的基本原则”。（5） 奖励程度要与贡献相当。
（6） 奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套，千篇一律。
（7） 奖励不要过于频繁。
负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。为了发挥处罚的作用，必须注意以下几点：
（1） 要实事求是，不能捕风捉影、无中生有，不夸张，不“上纲上线”。
（2） 要给出路，不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心，要以思想教育工作为主。
任公而不任私。
——《管子·任法》（3） 要有依据，不能凭主观意志决定处罚。
（4） 要选择适当时机，要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。
（5） 惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒的地方爬起来，化消极为积极。
一正一负、一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气。激励的这两种手段性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）诸葛亮在所著《便宜十六策·赏罚篇》中说：“赏不可不平，罚不可不均。”简而言之，一碗水要端平。陈寿评诸葛亮：“尽忠益时者虽仇必赏，犯法怠慢者虽亲必罚 。”陈寿本人与诸葛亮也有介蒂，他的这一评语应是极为中肯。惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措。
时下，在一些单位有一种倾向，就是奖得多而罚得少，甚至以“奖”代“罚”，认为罚容易使人思想受刺激，面子上不好看，不利于构建和谐内部关系。其实不然，赏和罚，二者是对立统一的关系，有功必赏，有过必罚，赏罚分明。赏和罚，目的是一致的，都在于激励、教育人从而促进工作任务完成，二者不可分割、不容偏废。
总之，奖惩不仅是一种制度，更重要的是一门艺术。我们要好好研究这门艺术，用好这门艺术，通过这门艺术来充分调动员工的积极性。赏罚要及时，政策要兑现非其士民不能死也，上不能故也。言赏则不与，言罚则不行，赏罚不信，故士民不死也。
——《韩非子·初见秦》
不是这些士兵不能死战，而是六国君主不能使他们死战的缘故。说要赏的却不发放，说要罚的却不执行，赏罚失信，所以士兵不愿死战。
法家主张依法治国，很看重奖惩，主张赏罚要公平，赏罚要兑现。兑现奖惩的诺言，就是要取信于民。历史上非常著名的商鞅徙木置信的故事，强调的正是国家和法律必须取信于民的道理。
韩非子主张：信赏必罚，统治者说得到就做得到、雷厉风行。他还具体阐述其必要性，表明信赏必罚的宗旨在于造成下信上、上使下、上下齐心、国事大治的局面。
韩非子在其著作第一篇《初见秦》里面就给秦王上了一课：如何激励将士奋勇作战，扩大疆土。他说：六国合纵攻秦，大军数百万，利刃当前，刑具在后，还是退却逃跑不能拼死。不是这些士兵不能死战，而是六国君主不能使他们死战的缘故。说要赏的却不发放，说要罚的却不执行，赏罚失信，所以士兵不愿死战。如今秦国公布法令而实行赏罚，有功无功分别对待。百姓一听说打仗，跺脚赤膊，迎着利刃，踏着炭火，上前拼死的比比皆是。一人奋勇拼死可以抵挡十人，十可以当百，百可以当千，千可以当万，万可以战取天下了。
其实，只有“信赏必罚”才能调动将士勇敢作战的积极性，这个道理兵家和法家都有过类似的阐述。诸葛亮在其著作《六韬·赏罚》就有“信赏必罚”的激励士气、严格制度的管理思想；司马穰苴在其《司马法》中也有赏罚要及时、政策要兑现的表述；而管仲则说，赏罚不仅要做到分明，而且要讲究信用，主张用“重禄重赏”鼓励有功的将士，这样将士们就会不怕牺牲。
在现代企业管理中，领导者必须做到赏罚要及时、政策要兑现，这样才能激励员工士气，提高执行力。一些企业执行力不强，原因很多，其中一点就是由于奖惩不及时已造成事态恶化。一些单位的管理者对奖励犹豫不决，说好了完成任务有奖，却以“研究研究”、“考虑考虑”拖延不发，失信于员工。奖励要有时效性，否则会失去激励作用。简化奖励程序，提高奖金发放效率，可让员工争取奖金的目的性更明确，工作起来更有干劲。小信成则大信立，故明主积于信。赏罚不信，则禁令不行……，故明主表信。
——《韩非子·外储说左上》
同样，惩罚也要及时，不留后患。举个例子。某公司的一位管理者发现，有一天，有三个员工迟到，他没有吭声。第二天一向遵守公司纪律员工也开始睡懒觉了。企业要执行力强，必须做到奖惩及时，有些企业虽然奖惩分明，有明确的制度，但如果奖惩没有在行为后马上施加，苦果由此酿成。
对企业有利的行为没有得到有力的鼓励，对企业有害的行为却得到了纵容，最终企业只能像一盘散沙，失去战斗力。所以，在执行计划中，应及时奖励出色的下属，惩罚玩忽职守的员工。只有奖罚及时，才能刺激下属的积极，否则奖惩的效果就会大大削弱。
下面再说说赏罚兑现。赏罚兑现关系到整个考核体系的存亡，这最后一道程序搞不好，就会逐节回馈到前面的各个环节，产生重大影响，甚至导致整个考核体系的毁灭。
我们以刘邦与项羽为例，说一说赏罚兑现的重要性。当年韩信被刘邦封为大将军，他在纵论当今天下的军事形势时，阐明了项羽军事集团的五大错误，其中一个就是不守信用，吝啬奖赏。韩信说，别看项羽平时仁而有礼，有时候看见士兵受伤或生病了，他会流着眼泪，把自己的饭食匀出来分给他们吃，但一旦有将领、大臣或士兵建有赫赫战功照理应当得到分赏时，他却犹犹豫豫，把已经刻好的封官图章把美国福克斯公司创业初期，一天深夜，一名员工闯进总裁的办公室，提出了一个技术改造建议。总裁看到这个主意非常妙，就从办公桌抽屉里拿出一只香蕉奖励了那位员工。由此看出美国福克斯公司领导对及时激励的重视。玩在手中，磨磨蹭蹭地不忍放手，直到图章被他磨出了棱角，他还是舍不得把该封赏给臣下的赏赐施与出去，这就是所谓的“妇人之仁”呀，如此磨蹭不守诺言，还有谁肯替他卖命呢。
我们以项羽集团和刘邦集团的用人质量来比较着看，可知项羽集团确实是差劲多了。刘邦不但善于吸收人才，还善于奖励人才、留住人才，在封地、封王、赠金等诸多方面，刘邦都比项羽要大度很多，确实有作统帅的气势与格局，这就是说，刘邦集团在行政赏罚方面的先进性也远远高于项羽集团。这也是项羽败给刘邦的一个因素。
“前车之覆，后车之鉴”，后人对历史进行研究，可以受到有益的启示。看看现在的一些企业，管理考核奖惩机制滞后，制度制订不少，但大多流于形式，对于管理考核没有明确的指导思想，不能从奖惩机制上充分调动广大干部职工的工作积极性，没有从企业的长远发展建立一套有效的长效管理机制。
有的企业是考核归考核，赏罚任用归赏罚任用。这种做法对考核制度的破坏作用可想而知，以后不会有人再认真对待考核。如果考核结果有悖情理，可以在基本执行考核、赏罚制度的前提下，在执行中加以微调，办法多得是；同时检视考核体系本身的弊病并按法定程序加以修正，使之进一步臻于完善。这样会取得企业员工的理解，比出尔反尔效果要好得多。项王见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，致使人有功当封爵者，印刓敝，忍不能予，此所谓妇人之仁也。
——《史记·淮阴侯列传》分清是非，赏罚公正故夫作法术之人，立取舍之行，别辞争之论，而莫为之正。是以儒服、带剑者众，而耕战之士寡；坚白、无厚之词章，而宪令之法息。故曰：上不明，则辩生焉。
——《韩非子·问辩》
所以那些制订法术的人，虽然确定了行为的标准，分清了争辩的是非，但没有人加以肯定。因此儒生、游侠多了，耕战的人就少了；诡辩风行起来，宪章法令就会遭到破坏而消亡。所以说君主不明察，辩说就产生了。
我们现在讲司法公正，秉公执法，依事实为依据，以法律为准绳，不冤枉好人，也不放过坏人。其实，在韩非子时代，就主张执法者要分清是非曲直，做到奖惩公正。正如韩非子所言：法不阿贵，绳不挠曲。
韩非子说，君主真正懂得了圣人的法术，而不迁就世俗的言论，就会按照名实来判定是非，根据验证来鉴别言论。他认为，君主赏罚不明的主要原因在于：偏听一面之词，不了解真实情况，武断地下出结论。所以，君主听取左右的言论，必须从多方面加以检验，才能辨清真伪，弄清是非，做到赏罚分明。
韩非子在《外储说左下》一篇中讲了一个故事：战国初期魏国人西门豹邺地的行政长官，清廉正直，一丝半毫都不谋私利，但很轻慢君主的近侍。近侍因此相互勾结中伤他。过了一年；西门豹去上缴赋税，汇报政绩，魏文侯收回了他的官印。西门豹请求说：我过去不知道治理邺地的方法，现在我懂了，希望发还官印，让我再去治理邺地。如果治理不好，愿受重刑处死。文侯不忍心拒绝，又把官印交给他。
西门豹因而加重搜刮百姓钱财，极力侍奉君主近侍。过了一年，西门豹前去上缴赋税，汇报政绩，文侯亲自迎接，并加礼拜。西门豹回答人主诚明于圣人之术，而不苟于世俗之言，循名实而定是非，因参验而审言辞。
——《韩非子·奸劫弑臣》说：往年我为您治理邺地，而您要收回我的官印，现在我为您的近侍治理邺地，您反而要礼拜我。我无法治理邺地了。于是交还官印离去。文侯不接受官印说：我过去不了解您，现在了解了。希望您尽力为我治理邺地。最后没有接受西门豹的官印。
韩非子在这一篇文章中叹道：该惩罚的反而加以奖赏，该奖赏的反而加以诋毁，即使是尧这样的贤者也不能把国家治理好啊。韩非子主张，是非明而后可以施赏罚。赏罚要以事实为据，必须对“事实”实施考察。宋代苏洵明确强调，要把考察规定为对官吏监督的必要步骤，并把考察规定为赏罚的必要条件。
在现代企业管理中，管理者在执行奖惩制度时，不能死板地照章办事，而是要用眼睛察看，用大脑分析，了解实际情况，通过表面现象看到事情的本质，做到奖惩客观、公正、公平。下面的例子对管理者很有启发。
沿海地区有一家从事相关多元化的企业，产业涉及食品、药品、保健品等领域。这些年企业一直高速发展。但最近老总却感觉企业出现了很多问题，主要是企业销售增长趋缓甚至停滞，应收账款举高不下；走货量很大，但利润很薄；销售费用直线上升等等。最近一件事成了企业要实施变革的导火索：两个业务人员（张三和李四）都实现了下达的销售目标，受到了奖励，而王五没有完成预定目标，受到了处罚，这在企业以往是顺理成章的事情，但是王五却提出了强烈的反对意见。
通过对三个人业绩的详细了解，老板看到了另外一个完全不同的结果：张三处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成了目标，事实上，他应该完成得更好，因为竞争对手的市场增长率要比他的高很多；相对来说，李四完成的就比较辛苦，由于其所在的市场遭到突如其来疫情的无情打击，市场全面萎缩，他还是竭尽全力完成了销售指标，只不过他的业绩是誉所罪，毁所赏，虽尧不治。
——《韩非子·外储说左下》暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为一个唯一没有完成业绩的王五来说，他的市场是一个最难啃的骨头，当地市场已经区域饱和，竞争高度激烈，王五通过对市场进行精耕，加强对经销商的服务以及开展了几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额的持续下滑状态，相比来说，竞争对手的业绩是直线下滑。
通过对事实真相的分析，老板认识到，王五是企业中最该奖励的人，张三和李四不仅不能受到奖励，而且应该受到惩罚。但是究竟是什么原因导致人员做对了，而企业却奖励错了？老板经过一番思考，找到了问题的答案。原来，支撑企业高增长的一个重要因素是它的考核制度，人员业绩与薪酬直接挂钩，多劳多得，企业英雄一直是企业极力追捧的对象。自己作为企业老总一直强调：只以结果论英雄，只讲主观不讲客观。成也萧何，败也萧何，正是这个成就了企业以往辉煌的制度，导致了企业今天问题的出现，导致了奖励结果同企业的战略意图背道而驰。看来是企业的制度导向存在问题，错误的激励导致了错误的结果。
古人强调考核要明察功过，如果“功过”含糊不清，即使是以事实为据，也是徒然。尤其是对那些握有重权者、小有名气者，哄抬吹捧，在所难免；毁誉交加，是为常事。如不加慎重考察，往往上当受骗。
惩罚与奖励是促进员工上进的两件法宝。但是管理者在做出惩罚决定时，先要弄清事实，这一点很重要。只有这样才会做到掷地有声，又稳又准。事实往往是一种难以捉摸的东西，它们会被形式所掩盖，管理者必须分清真实与怀疑之间的界线，必须营造一种让大家看来是公开、诚实、信任的气氛。真实的真相也是难以捉摸的，它并不是在一张纸上提供一套简单的事实，而是穿着多彩的外衣。我们很少能一眼看出真相，管理者必须从不同的角度去看，如果从单一的角度去看问题，往往会出现失误。
夫有官必有课，有课必有赏罚。有官而无课，是无官也。有课而无赏罚，是无课也。无官无课，而欲求天下之大治，臣不识也。
——（宋）苏洵：《嘉佑集·卷一·几策》因此，我们经常弄不清事实的真相，发生误解。根据不完全的信息做出判断，或者因不喜欢或不信任某人而对他所提供的重要消息置之不理。为了成功地做好事情，管理者必须首先弄清事实，不将事实弄清，管理者的威信将大大地受到影响。不但受到惩罚的人会满腹委屈，其他明白真相的人看在眼里，也会替他鸣不平。
在处理事情时，我们容易假定自己什么都清楚，我们容易戴着有色眼镜看人，不管什么颜色，看起来都只是一种颜色。我们必须认识到自己不可能拥有一幅完整的图画，我们常常根据不完全信息做出判断。商业时代处处充满风险，尽管我们拥有大量经验，但也不能保证过去发生的某一事情或某一行为方式会在将来的同样条件下重现。
对待事实问题，关键是要抓住核心的事实，能够面对挑战和展开详尽的调查。弄清了核心的事实，才能更好地做出有效的决定。弄清事实也需要建立一种关系与信任，这意味着管理者能准确地判断谁不大可信，同时也意味着管理者不能以个人的信任和观点来掩盖面前真切的事实。总之，弄清事实才能让管理者下定决心是奖是惩。这样才会有的放矢，才会服众。 圣王者，有听微决疑之道，能屏谗，权实，逆淫辞，绝流语，去无用……，故法者，曲制，官备，主用也。举善不以窅窅，拾过不以 冥冥。决此，法之所贵也。
——《鹖冠子·天则第四》（战国晚期重要的道家黄老学著作）行赏用罚要因情施策事急不及以赏。救火者尽赏之，则国不足以赏于人。请徒行罚。
——《韩非子·内储说上七术》
事情紧急，来不及行赏了；假使救火的人都给予赏赐，那么国库财产也还不够给大家发赏哩。请只用刑罚。
四川成都武侯祠有副名联：“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；不审时即宽严皆误，后来治蜀要深思。”这副对联中肯地揭示了诸葛亮治蜀中的一个极为重要的管理思想。治众之法有宽的有严的、有文的有武的，但究竟当宽、还是当严？是行“文”还是用“武”？必须审时度势，据情而定，否则就会宽严皆误，文武皆失。
在管理中，行赏还是用罚，当宽、还是当严，需要管理者掌握权变的艺术，要因情施策。韩非子在《八经》篇中较为集中地论述了管理时所要采取的八种方法，第一个方法就是“因情”。即抓住人们为求生存而普遍存在的趋利避害心理，要“因”人之“情”而赏或罚。该赏该罚，君主一定要清楚；清楚的话，治国方略就完备了。
为了说明赏罚的权变，因情施策，韩非子在《内储说上七术》篇中举了一个例子：鲁国人焚烧一处满积柴草的沼泽。天刮北风，火势向南延伸，恐怕会烧到国都。鲁哀公害怕了，要亲自率领众人督促救火，到火场后旁边没了人，大家都去追逐野兽了，却没人来救火，于是哀公就把孔子召来询问。孔子说：追逐野兽的人既快乐又不受罚，而救火的人既受苦又不得赏，这便是没人救火的原因。哀公说：说得对。孔子说：事情紧急，来不及行赏了；假使救火的人都给予赏赐，那么国库财产也还不够给大家发赏哩。请只用刑罚。哀公说：好吧。于是孔子就下令说；不救火的，与投降败逃同罪；追野兽的，与擅入禁地同罪。命令下达后还未传遍，火已经扑灭了。
凡治天下，必因人情。人情者，有好恶，故赏罚可用；赏罚可用，则禁令可立而治道具矣。……赏罚必知之，知之，道尽矣。
——《韩非子·八经》这个故事说明，一事当前，是行赏还是用罚，必须根据实际情况而定，有时适合用赏，有时适合用罚。韩非子把人的趋利避害的私心作为一种可以为君王利用的筹码，主张君王利用它来调动人的积极性。作为一种管理思想，我认为韩非子的此种意见是很有价值的。
在150多年前，有一个牧童，在死海边上的一个洞穴内发现了一个手卷。经过专家鉴定这个手卷是犹太人的手卷，比先前发现的犹太人手卷早1000年，这就是著名的死海手卷。但是当政府去当地准备进行进一步研究的时候，手卷不易而飞了。政府在无奈之下，只好发出告示：凡是上交手卷的，都将获得奖金。告示一出还真的有效果，陆续有人来上交手卷。凡是上交的人，哪怕是一个手卷上的小纸片，也都会得到奖励。当所有的手卷收集齐全了以后，研究者发现手卷已经无法拼回，这么一个珍贵的文物就这样被毁了。其实手卷就在当地人的手里，但是他们为了获得更多的奖励而把手卷撕毁。
由此明确一个观点：利益会让人不择手段。可能很多人不认同人性本恶的论调，但是应当说明的是，在管理工作中根本就没有绝对的事情，因此我们必须要作必要的预防。我们可以以人性本善的角度进行管理工作，但是我们仍然要对各种可能发生的状况做出预防。
赏不逾时，欲民速得为善之利也；罚不迁列，欲民速睹为不善之害也。
——《司马法》我们再来看曹操的赏罚权变之术。公元207年，曹操为了追杀逃到乌桓的袁绍的两个儿子，召集文武大臣商议北征乌桓计划，没想到有些人给他泼了一瓢冷水，说：“袁氏兄弟如丧家之犬，乌桓不会为他们所用。我们兴师动众，远出塞北，如果荆州刘表在刘备的帮助下趁机袭击许昌，岂不有螳螂捕蝉，黄雀在后之忧吗？”说得曹操一时没了主意。
这时谋士郭嘉站出来支持曹操的意见，郭嘉说：“乌桓地处边塞，消息闭塞，必然没有准备。我军突然进攻，打他个措手不及，稳操胜券。荆州刘表是个清谈之客，也无驾驭刘备之能，不会听刘备意见的。请主公放心，即使我们倾国北进，也不会有后顾之忧。”曹操最后采纳了郭嘉的意见。曹操部队历尽千辛万苦，克服了重重困难，终于大败乌桓，迫使乌桓杀了袁氏兄弟举手投降。曹操根除了后患。
凯旋之日，曹操举行庆功宴，论功行赏。他让人把出征前谏阻不让出征乌桓的人名单给拉出来，这一下可把那些不同意出征乌桓的文武大臣吓坏了，以为丞相要惩治他们。可是，等他们齐集帐下等候曹操责罚时，却见曹操和颜悦色地说：“这次出兵虽然一举成功，但不能以常规看待。为了军中的粮食供应，被迫杀了许多战马，纯属是侥幸取胜啊！诸位谏阻北征，确是万全之策，是为国家所考虑，理应受到奖赏。今后诸位有什么好的建议，希望继续直言，不必多虑。”说完，一一奖赏了他们。众文武大臣看到这种场景，心悦诚服，感动万分，对曹操的博大胸怀、超人的气度更加敬佩了。曹操北征乌桓胜利后途经碣石，策马上山，遥望渤海，回想自己功盖寰宇，意气风发，于是作《观沧海》一诗。1747年之后，毛泽东写下了《浪淘沙·北戴河》，词中说：“往事越千年，魏武挥鞭，东临碣石有遗篇。萧瑟秋风今又是，换了人间”。两个伟人，一种心境，只是时过境迁，物是人非而已！
这里曹操奖惩反用的目的，是为了不阻塞言路。如果惩罚那些谏阻不让出征的人，就等于阻塞了言路，今后谁也不敢再提建议了。而作为政治家，如果要是没有人提意见和建议，那后果是可悲的。因为一个人的智慧是有限的，只有集中大家的智慧才是无穷的。如果惩罚了那些谏阻错了的人，将来谁还敢提建议呢？诸将皆曰：袁尚亡虏耳，夷狄贪而无亲，岂能为尚用？今深入征之，刘备必说刘表以袭许，万一为变，事不可悔。
——《资治通鉴·卷第六十五》
欧美企业家有一个用人的原则是，对于企业聘用的经营管理人员，如果在一年内不犯合理的错误，就要被解聘。所谓“合理错误”，就是指在经营管理中，由于开拓冒险而出现的合理失误。欧美成功的企业家认为：如果企业经营管理人员不犯这种“合理错误”，就说明这个人没有开创性，没有竞争意识，没有冒险精神，是个平庸保守的人。而一个不敢冒风险，没有开拓精神的人，在竞争中丧失的机会比抓住的机会多，这种人是搞不好企业的。这一原则使企业经理人员敢于放开手脚，大胆工作，信心百倍地迎接挑战。
这实际上也是奖惩反用的做法。解聘，应该解聘那些在经营管理中犯错误的人，而不应解聘那些没有犯错误的人。而在一些欧美企业解聘人员，恰恰就包括在经营管理中不犯一两次“合理错误”的经理。这样做是有道理的。俗话说，没有常胜的将军。你要想干事，不可能没有一点失误，特别是在瞬息万变的市场竞争中，更不可能一点错误不犯，除非不干事。从这个角度说，不犯“合理错误”就等于犯错误，犯了错误还有不受惩罚的吗？
所以，我们现在回头来看韩非子的“审时度势、因情施策”思想，不仅是有效地“行赏、用罚”的基本法则，古为今用，也是企业经营管理者出奇制胜的有效的法宝。韩非子的 “因情”，其实与我们今天企业中所施行的奖罚制度是出于同一想法，而且，无论是什么奖罚制度都有其局限性，但只要掌握了管理思想本质（宏观管理），就可以根据实际情况，灵活调整具体奖罚制度，以适应企业的发展需要。时代华纳公司的已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”奖要奖得准，罚要罚得狠法者，编著之图籍，设之于官府，而布之于百姓者也。
——《韩非子·难三》
凡赏罚之必者，劝禁也。赏厚，则所欲之得也疾；罚重，则所恶之禁也急。……是故欲治甚者，其赏必厚矣；其恶乱甚者，其罚必重矣。
——《韩非子·六反》
法的作用是告诉百姓什么应该去做，什么不应该做。法律颁布之后，君王必须监察百姓的行为。
大凡赏罚坚决，是为了鼓励立功和禁止犯罪。赏赐优厚，想要的东西就会迅速得到；刑罚重，厌恶的东西就能很快禁止。……因此迫切希望治理好国家的人，赏赐一定优厚；非常厌恶动乱的人，刑罚一定很重。
韩非子有一个著名的理论：“循名而责实”，他在《韩非子·定法》中有阐述。君王的职责是把某项名义的职务授给某个人，该项职务所要求的工作已经在法律中明确规定。担任一定职务的官吏有责任完成他的职务所要求的各项工作，君主所要过问的只是：完成任务有赏，完不成任务受罚。
“循名而责实”有两个意思：一是君主无为而治，这是道家的思想，也是法家的思想。在韩非子和法家看来，君王不需要动手做任何事情，一切需要办的事情都假手别人去做。换句话说，君王拥有政府运作的机制和工具，他自己不必做任何事情，而事情却都办了。
第二个意思是法律要制定明确具体，才能按章办事。法的作用是告诉百姓什么应该去做，什么不应该做。法律颁布之后，君王必须监察百姓的行为。这样实施惩罚时有法可依，有章可循。
古为今用，在现代企业管理中，企业必须健全规章制度，奖惩要有明确的标准。员工该做什么，不该做什么，不能做什么，企业倡导什么，反对什么等都要有明确具体的规定。
日月所照，四时所行，云布风动；不以智累心，不以私累已；寄治乱于法术，托是非于赏罚，属轻重于权衡。
——《韩非子·大体》举一个例子。有一个私营企业，公司已经有一定的规模，但还是没有系统配套的销售管理制度和各项相匹配的奖惩管理制度，许多应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，一些应该禁止的行为缺乏相应的处罚制度；遇到很多制度上没有的问题，处罚奖励没有依据，往往搁置了事。该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行，导致员工漠视制度的约束，企业没有跟上市场的发展。
与之对比的还有一个好的例子。2006年年底，国奥队一场轰轰烈烈的整风，不但“整”走了至今未归的前队长崔鹏，也“整”出了中国足球历史上第一本运动员纪律规范手册——《中国奥林匹克运动员手册》。这本30页、共分六章、108项细则的《手册》中，不但明确规定了赛场和训练场纪律，更将之前许多不成文的“潜规则”搬上桌面，甚至连喝什么饮料、何时能打手机、背什么包都有详 细的规定，还明确指出了惩罚方式。这“108条军规”是足协在2007年出台的第一项举措，也是国奥队员们正式踏上通往2008年的奥运之路前必须要蹬上的108级台阶。
企业有了具体的制度，管理者执行时还要说清楚。奖惩一个员工，要告诉他本人因为什么而惩罚他，必要时还要告诉全体员工，让受奖惩者和其他员工心服，起到有效的激励作用。有的管理者在给员工发薪水时，多给一些钱作为奖励，但没有说明奖励在何处；表扬员工时说，你干得不错，到底哪不错，没说明白，员工心里也糊涂，不明所指。这样的激励效果恐怕没有太大的作用。
管理者奖励不明，其目的会适得其反；如果不明确什么应该奖励，就会产生负面效应。很多领导者在奖励员工时，不让奖励的内容明确、当魏之方明《立辟》、从宪令行之时，有功者必赏，有罪者必诛，强匡天下，威行四邻；及法慢，妄予，而国日削矣。
——《韩非子·饰邪》公开，这就容易对员工造成误导，最后出现领导者不希望出现的行为。明确奖励，不但要让员工明白领导者到底奖励的是哪种行为以及为什么要奖励，还必须做到奖励公开、公平，通过明确的评价标准来消除员工的猜疑和误解，这样的奖励才有正面的引导作用。
管理者采取激励措施，奖和惩一正一反，相互配合，要做到奖要奖得准，罚要罚得狠。奖得准我们已经说过了，下面说说罚要狠。虽然过度奖励与过度惩罚都会产生不良后果，但是，有时也不得不采取重罚的措施。例如我国刑罚的种类分为：主刑，包括管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑五种；附加刑，包括罚金、剥夺政治权利、没收财产三种。主刑比较严厉，尤其是无期徒刑、死刑，是对严重犯罪行为人的一种惩罚。企业管理也会遇到一些严重违反企业制度的行为，这时就要严惩不贷，起到威慑的作用。
正如韩非子说的，重刑不单单是为惩罚人，明君的法度是供人度量行为的准则。惩治大盗，不只是惩治大盗本身；如果只是惩治大盗本身，那不过是惩治了一个死囚。对小偷用刑，不只是惩治小偷本身；如果只是惩治小偷本身，那不过是惩治了一个苦役犯。所以说，严惩一个坏人的罪行来禁止境内的奸邪，这才是惩治的目的。
韩非子在《内储说上七术》中讲了两个故事：董阏于做赵国上党地区的郡守。他巡视石邑山中，看见山涧深邃，像墙一样陡峭，深达千丈，就问居住深涧附近村舍的人说：曾有人下去过吗？回答说：没有。小孩、痴聋、疯癫的人也没有下去过。董阏于感叹地说：我能治理好上党了。假如我治理时对罪犯严惩不贷，使他们好像掉下深涧必死一样，就没有人敢触犯法令了，还怎么会治理不好呢？
不明确地奖励不如不奖励。
——管理界谚语子产做郑相，重病将死，对游吉说：我死后，您一定会在郑国执政，一定要用威严治理民众。火的样子是严酷的，所以人们很少被烧伤；水的样子是柔和的，所以很多人被淹死。您必须严厉地执行刑罚，不要让人们因您的柔弱而触犯法令。子产死后，游吉不肯严厉执行刑罚，郑国青年拉帮结伙成为强盗。盘踞在萑苻之泽中，即将给郑国造成祸害。游吉率车骑和他们开战，打了一天一夜，才算打败了他们。游吉感叹地说：我早按子产的教导去做的话，一定不会懊悔到这般地步了。
如今，一些企业响亮地提出：“奖要奖得眼红，罚要罚得心痛。”“眼红”、“心痛”导向符合当前社会发展客观规律。奖得不“眼红”，刺激不到位，工作图应付，目标就落空；同样，惩得不“心痛”，“火舌”没烧痛“脚背”，惯性、惰性就像“扫帚不到，灰尘不会自己跑掉”。所以，企业管理要“奖要准罚得狠”。奖励要有明确的准则，并把奖励给其应该得奖的人；在做出惩罚时，管理者要狠下心来，敢于惩罚，在惩罚时要掌握方式方法。
只有奖得准，才能使该得奖的人心存感动，从而更努力地工作，并使其他人愿意视其为榜样；只有罚得狠，才能使被罚者有切肤之痛，并让其他人受到警戒，避免犯同样的错误。“大锅饭”式的奖励和“蜻蜓点水”式的惩罚都是不会产生效果的。
且夫重刑者，非为罪人也。明主之法，揆也。治贼，非治所揆也；所揆也者，是治死人也。刑盗，非治所刑也；治所刑也者，是治胥靡也。故曰：重一奸之罪而止境内之邪，此所以为治也。
——《韩非子·大体》奖励得当，惩罚有度
所谓重刑者，奸之所利者细，而上之所加焉者大也。民不以小利加大罪，故奸必止者也。所谓轻刑者，奸之所利者大，上之所加焉者小也。民慕其利而傲其罪，故奸不止也。
——《韩非子·六反》
所谓重刑，是要使奸人得到的利益小，而君主给予的惩罚重。人们不想因小利而蒙受大罪，所以奸邪必被制止。所谓轻刑，是要使奸人得到的利益大，而君主给予的惩罚轻。人们向往大利而不怕犯罪，所以奸邪制止不了。
我们知道，法家因为无情崇尚重罚而闻名，他们认为人的本性是趋利而避害的，因而肯定赏罚可用，法既赏善罚恶，就是治国的有效工具，并进而提出执法必严，信赏必罚，赏要厚，刑要重，只有施行重刑，才能使人不敢为恶，以达到“明刑不戮”。
韩非子认为，人不会被高山绊倒，却会被小土堆绊倒。山大，所以人们会小心谨慎；土堆小，所以人们粗心大意。要是实行轻刑，民众一定忽视它。轻刑正如会使民众不经意而摔跤的小土堆。所以，把轻刑作为治理民众的原则，不是导致国家混乱，就是为民众设置陷阱。所以，韩非子提倡从严治国。
法家的另一人物军事家吴起所著《吴子》一书中也提出：“进有重赏，退有重刑”。吴子强调的是重赏重罚。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡儆猴来描述是再准确不过了。
世人评说法家的思想是说它过于残酷无情，往往采取中庸调和的治理方法，虽然也采取法家的治理策略，但一般不用在明处，外儒内法。针对一个事情，赏好还是罚好？厚赏还是薄赏？重罚还是轻罚？管理者都要根据具体情况考虑利弊，做出有利的决策。
企业管理者在行使激励措施时要奖惩适度，奖惩过重或过轻都起不到预想的激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，有功则赏，有过则罚，决不能“功过相抵”。
——任正非（华为电公司总裁）或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
员工激励既要讲科学，又要讲艺术。员工激励要遵循若干原则，这就是科学，原则是在总结管理实践经验基础上得出的规律；在具体管理过程中，又要注意激励手段选择的灵活性和运用的分寸，这就是领导的艺术。
例如，某电子通讯公司市场部的一位员工经过努力，为公司拿下了一个重要地区的标，下午飞回北京。总经理在得知这个消息后当众表扬了这个员工，这位员工在同事面前感觉很有面子，因而非常高兴，下午3点多不到就离开了公司，找了几个同事到宿舍打麻将。总经理不知怎么知道了这件事，第二天早晨，这位员工刚到公司，就被找到总经理办公室，受到了总经理严厉的批评。这位员工虽然受了批评，但心服口服，并庆幸没有在其他同事面前曝光。因此，不但没有记恨经理，反而对其心存感激，心悦诚服。这位总经理特别注意奖惩方法与分寸，当众表扬、私下批评，使激励效果达到最佳。
激励是对人的心理和行为系统施加影响，管理者必须研究何时施加影响，施加多大影响，做到恰到好处。激励要掌握好时机，一般说，好人好事应及时表扬；下属做了错事，为防止扩大损失，固然应及时制止，但批评不一言非法度不出于口，行非公道不萌于心。
——（唐）杨炯《杜袁州墓志铭》定马上进行，以防矛盾激化。对于反复出现的积极行为，不能反复表扬，而应当出其不意，使人们有所期待和有所争取。
激励要注意力度。奖励、惩罚、表扬、批评都有一个最低限度，心理学上称为“阈值”，低于这个阈值的激励，如轻描淡写的批评，漫不经心的表扬是不起作用的。但是，激励力度也不能过分，“过犹不及”，过度奖励与过度惩罚都会产生不良后果。例如，有些企业奖金水平定得太高，导致职工积极性脆弱及劳务成本不断上升。
激励的力度要根据情节选择，例如批评可以分别选择以下五种方式：①暗示。委婉地提请对方注意：“是否那样做更好？”②规劝。直接指出努力方向：“你最好是那样做！”③警告。指出对方有问题：“这样做要注意后果！”④训斥。制止错误行为：“不许你这样做！”⑤制裁。给予犯错误者惩处：“这样做的后果就是这样！”
客观地讲，我国许多企业的激励方法与措施不同程度地存在着这样或那样的缺陷，使企业的激励成本不断提高，激励效果大打折扣，有时甚至出现激励的结果与目的相悖的情况，使企业掉入了“激励陷阱”，其表现有以下两方面：
一是金钱激励作用的异化。金钱激励也是适应时代文明的一种进步，但长期以来，这种方式已走上另一个极端，其弊端日益暴露，它把员工引向一个金钱至上的的拜金主义泥淖，不利于企业组织目标和社会价值的实现。长期的金钱导向也可能会使一些人的金钱占有欲与日俱增，从而当企业的金钱刺激次数越多，数量越大，这些人对金钱的期望也就越高；另一方面，金钱的激励效用是递减的，随着相当一部分现代人的金钱观、工作观、价值观的变化，金钱激励也逐步失去了原来曾经有过的巨大作用。需要强调指出的是，如果金钱激励辅以精神激励，其作用可能会成倍提高。
一位企业总裁说：过去，如果你习惯于用金钱收买人心的话，那么，建议你转而采用精神激励的方法，效果会好得多。二是奖罚观念的滞后。一些企业领导对员工或下属往往实行“胡萝卜加大棒”的政策，更重于“罚”而轻于“奖”，这对企业员工进取精神与团队精神的培养、企业文化的建设、企业形象的树立都是极为不利的。企业应当改变这种“罚以致治”的做法，把“重罚轻奖”的做法转变为“重奖轻罚”，以鼓励和奖励为主，慎用批评与惩罚。
惩罚至多向人们表明不能做什么，而奖励却可以告诉人们应该做什么，从引导人们培育积极向上的心态，达成共同愿望的功效来看，奖励远远胜于惩罚。特别是人们的工作观正在发生重大变化——从“谋生”手段到“乐生”工具，奖励更应该成为一种主要的激励方式。只有这样，企业才能从正面引导企业员工达成共同愿景，努力实现企业组织目标和社会价值。