把同行的多家公司联合起来，组建一个利益共同体，其必要性也许大家都知道，那么公司领导怎么去说服对方，让对方愿意与你合作呢？如果分析一下，这个道理看似复杂其实又很简单，因为大家的目标是一致的——即为本公司谋利益，作为发起人，你就应在这方面把文章做好。
1.让对方觉得你行
管理之要：说服工作必须能给对方开出一张光明的“保票”，使对方对接受你的意见定会获利的光明前途深信不疑。
把同行的多家公司联合起来，组建一个利益共同体，其必要性也许大家都知道，那么你怎么去说服对方，让对方愿意与你合作呢？如果分析一下，这个道理看似复杂其实又很简单，因为大家的目标是一致的——即为本公司谋利益，作为发起人，你就应在这方面把文章做好。比如，在合作谈判的过程中要强调互相合作、互惠互利的可能性、现实性、紧迫性，引起对方感情的共鸣，激发对方在自身利益认同的基础上来接纳你的意见和建议。同时，强调彼此利益的一致性，用对方利益或共同感兴趣的问题为跳板，因势利导，解开对方思想的纽结，在取得对方思想上的共识后，还必须对你的合作伙伴开一张“保票”。为什么？每个人都有趋利避害的心理，在你说服他们的时候，他们一定会在考虑：如果接受合作的建议，能否为己方带来利益？能带来多大利益？如果说服中不能让你的伙伴解开这个疑团，说服工作便会失败。公司间谈判不是宗教信仰，只讲奉献，不讲索取，因此说服工作必须能给对方开出一张光明的“保票”，使对方对接受你的意见定会获利的光明前途深信不疑。
以上所述是争取合作伙伴过程中应掌握的谈判技巧，但在实际性的商业谈判中仅有这些是远远不够的，因为谈判时，双方都会对对方的情况进行考察或调查，所以，作为发起人你还必须把自己公司的整体形象拿出来，让你的合作者相信你有实力、有诚意、有信誉，合作起来有意义，也只有这样，才会行之更有效。
2.用诚意寻找合作伙伴
管理之要：在合作伙伴面前，充分表现你的诚意，用语言、行动去打动对方，使对方与你的行动协调一致，为达到成功的彼岸而真诚合作。
在建立利益共同体时，为了争取到满意的必需的合作伙伴，你还必须充分表现出你的诚意，用语言、行动去打动对方，使对方与你的行动协调一致，为达到成功的彼岸而真诚合作。怎样表现出自己的诚意呢？一次谈判不成，再来一次，两次不成，还有第三次。同时，还要注意用友谊、关怀、往来等方式去感染对方。在这一方面，日本公司领导者的所为堪称楷模。
日本干电池制造业的先驱——岗田梯藏，在没有任何参考规范的情况下，他和太太一起经过千辛万苦，制造出了干电池。此后，他与经营自行车灯、汽车照明灯的松下幸之助有生意上的来往。
1927年，松下向岗田提出了一个令人吃惊的要求：白送1万只干电池，而且是新型的。当时，松下的“炮弹型照明灯”换代，设计了“角型国际照明灯”。对松下的照明灯换代要求，岗田爽快地答应了。可他万万也没有料到，松下又问：“是不是可以请您免费供给我1万只干电池呢？”老板娘更是惊讶万分，瞪着松下，仿佛是看到了怪物。
松下对自己的要求作出了解释：新型的角型照明灯前途很好，与其一个个慢慢地卖，不如备齐1万只样品，广泛散发，所以提出了那样的要求。
听了松下的解释，岗田还以为松下在胡闹。松下进一步解释说：我自己对我的做法非常自信，对于您的1万只免费电池，我将以年销20万只来回报。
岗田有些动心了，但对能否卖出20万只有些怀疑。松下说，若卖不到这个数字，免费的1万只电池货款照付不误。岗田被松下的热忱与执著打动了，最终答应了松下的要求。
松下的1万只样品，并未完全散发出去，当发出去1000只的时候，这种新型照明灯的品质已经被认可，订购单雪片一般从四处飞来，剩下的样品也全部卖出去了。从那时起到年底8个月时间里，松下销出去的照明灯不是20万只，而是47万只。
年节刚过，岗田衣冠整齐地从东京来大阪拜访松下，少有地打破了自己那一套守夜规律。他带来了用礼绳札好的1万只干电池的1500元定金送还松下，并对松下的业绩深表谢意。几乎没有拜访过任何客户的岗田专程来访，使松下感到无比快乐。他觉得，这不是一般成功的快乐所能比拟的，而是与岗田共享成功的喜悦。
松下是凭什么让岗田答应加盟合作的呢？是松下那可贵的信念、热忱、干劲感染了岗田，使他和自己一起投资了一项事业。看来，伟大的人物，包括高明的经营者，往往正是利用自己的感召力和坚定的信念调动诸多因素集合在自己的旗帜下，共同创业，共享成功的利益。
3.维护自己的良好信誉
管理之要：一个公司领导者，如果没有可信的商业信用，那他怎么可能成功呢？
我国伟大的历史学家、文学家司马迁在《史记·游侠列传》中对于坚守信义，万死不辞的侠客进行了高度的颂扬，称赞他们“一诺千金”、“言必信，行必果”的侠义精神千古留芳。其实，在商界中，崇高的信誉同样是不可少的，孔子有言：“人而无信，不知其可也。”意思是一个人如果没有信用，那他还能干什么呢？同理，一个公司领导者，如果没有一点商业信誉，那他怎么可能成功呢？虽然同行之中有竞争，恪守信用有时会有所损失，但从长期看来，这种信用非但不可少，而且是必须的，哪怕是“白搭一只老母鸡”呢！下面我们来看一下在商业高度发达的日本，公司领导者们是怎么做的。
日本商人在长期的市场经济熏陶下，意识到信誉乃成业之本，无论花多大的代价，都要创立自己的良好信誉，维护自己的良好信誉。
日本餐具大王仓介一郎创业始于二战刚结束时，当时日本一片废墟，充满了困难。这时他接到美国芝加哥一犹太商人l万只刀叉的订货，声明须在9月1日之前交货，否则后果让日方全负，当时已经7月底了。
在如此短的时间里做l万只刀叉，困难是很大的，但是为了抓住商机，仓介先生一咬牙接下了这笔生意，并迅速找到了生产厂家，要求他们务必在8月17日之前交货，价钱再高也在所不惜。不料，由于各种不可预料的原因，厂家8月27日才把货物交到仓介手中，此时办理航运已经来不及了，5天之内运到芝加哥怎么可能呢？做还是不做？怎么做？
仓介先生深知商界信誉的重要性，于是他再次一咬牙，忍痛用1万美元包下一架直飞芝加哥的日航飞机，此时，他已不可能有一分钱的盈利了。
正当那位犹太商人焦急万分的时候，要他提货的仓单到了——他一下子热泪盈眶、激动得说不出话来，倍受感动之余，他立刻给仓介发出了10万只刀叉的订货电报。由此，仓介先生的事业一下子上了一个大台阶。
事实很清楚，如果仓介先生不能果断地包下飞机运货，犹太商人肯定会解除合同，而有言在先的一切损失将全部由仓介负担，那时，仓介非但负担经济损失，商业信誉也会扫地，从而便将永远失去犹太商人这位良好的合作伙伴，双方的损失都将是巨大的。而今，仓介先生克服了重大困难，实现了自己的诺言，双方皆大欢喜，结果日后共享其利。仓介先生的做法显示了一位见识宽广的大公司领导者的风范，为在商界中角逐的人们树立了一个可贵的榜样。非但日本人如此，我国台湾大公司领导者王永庆恪守信用的举措也颇令人震惊。
王永庆在台湾经营的南亚塑胶公司是世界上最大规模的PVC塑胶加工厂。生意越大，王永庆越是看重信誉，每当信誉与财富发生矛盾时，他会毫不犹豫地把金钱放到信誉之后。
1974年，台塑公司增资股收盘价只有202元，他依照约定的244元价码，毅然每股退回了42元，一共退回了4000多万元，开创了股市空前纪录。
一次损失4000万，这会令许多公司领导者瞠目结舌，也会令他们摇头痛惜。但是，王永庆却因此树立了美好的信誉，赢得了许多合作伙伴的高度信任，随之而来的则是一次又一次的商业机会，在很短的时间内，几个4000万元也可能挣回来了。1978年，美英三家银行向台塑公司提供了1500万美元的低息贷款，按正常手续必须有台湾金融界的担保。只是由于1974年的退款举措。美英商人认为王永庆已成为国际市场信用的王牌象征，便免去了金融业务担保，只要王永庆个人担保就可以了，开创了中国人以自家信用担保的先例。看来，良好的信誉是赢得合作伙伴的重要法宝，是加强合作谋求更大利益的基础。
让别人甘心做你的伙伴，成为利益共同体，除上述之外，还有很多方面均可作为使对方参加合作的资本。比如，当今的市场竞争往往就是技术的竞争，一项高新技术可能在某一领域引发一场“产业革命”，像北大方正的激光照排技术，使中国的印刷业告别了铅与火，进入了光与电的时代。而技术是人掌握的，所以有时团体之间的联合也可能是看到了一方的人才实力，如联想集团与中科院研究所的联合，就是如此，联想集团要利用研究所的人才，研究所要利用联想的物质基础，两者相得益彰，共同发展。
4.让合作者明白战略联盟的意义
管理之要：俗话说：“大鱼吃小鱼”，这只不过揭示了自然界中所存在的一种竞争关系。今天激烈的市场竞争中，也同样存在着类似现象，那就是——公司兼并。
商场如战场，在抢夺市场的行动上有时也必须结成联盟，几个公司结成一个利益共同体统一行动，在生产、价格、宣传、销售、服务等环节上相互合作，以集体的力量赢得竞争的胜利。
小天鹅集团与宝洁公司实行的一个战略联盟，便是小天鹅集团副总经理徐源的营销理论中一个出色的手笔。
战略联盟是小天鹅利用外力铺展万里云天的漂亮一招。它不但与相关产品联盟，与宝洁公司在复旦、南开、武汉、山东等大学组建了“小天鹅碧浪洗衣房”，扩大双方的知名度。同时又与同行联盟，利用“小天鹅”品牌，吸纳效益不好但仍有潜力的全国十大洗衣机厂之一的武汉荷花厂，为它生产无需“小天鹅”再投资的双缸洗衣机，从而占领了广大农村市场；另外又与国外大企业联盟，同德国西门子公司合资生产即将看好的滚筒洗衣机，与松下合资生产绿色环保冰箱，由此一举三得，既在国内建立了规模更大的新的生产基地，又为小天鹅跨出国界，过一步寻求广泛合作奠定了基础，同时又学到了国外的先进技术与创新管理的举措。
建立市场联盟，是中国公司发展的新课题，有许多问题值得研究，就其运作理论来讲也存在着许多新领域。比方说，在你争取合作伙伴时，不妨应用一下我国古代的纵横家的理论，战国时候，以苏秦、张仪为代表的纵横家们，凭着自己出神入化的辩论家的风范，不费一兵一卒便左右着君王们的行动，任何一方的胜利，都将影响到中国历史的进程。而古时的纵横，运用到当今商界中就是市场的重新组合，哪位高超的公司领导者能熟练地将这些理论为我所用，用古人的智慧来组合生产力要素和市场机遇，谁就能在自己的生产和市场领域内纵横驰骋，独占鳌头。
1996年4月，红苹果点点利商贸集团因一次性招募2000名下岗女工而被各媒体争相报道，一炮走红。但由于投资决策及其他方面的原因，经营不久便陷入空前危机。红苹果总裁刘鸿鹄利用合纵连横的战略联盟，与长江农业集团、连云港如意集团达成初步协议，由三方合作成立了一家新股份制公司，并于1997年8月1日，将新公司命名为“如意红苹果点点利商贸有限公司”。
这一战略联盟的实施，为红苹果的发展注入了强大的推动力，几家各施其长，精诚合作，利益共享，红苹果健全的网络和全新的理念与长江、如意雄厚的资本结合起来，使新公司以一种全新的方式迅速扩大了红苹果现有连锁店的规模。
小天鹅与红苹果的成功，主要在于他们的公司领导在分析了市场规律后，巧妙地运用了现代兵法和我国古人的合纵连横策略，用这种理论去说服合作者，道理既明晓又具说服力。如果仔细想一想，其实有许多其他领域的策略和方法都可以灵活地运用于商界中，关键是在于领导的思维是否灵活，观念是否现代。
5.借助代理人的力量
管理之要：在商业领域，许多事情并不是通过本身的努力就能实现的，在这个过程中，要善于寻找和借助外界的力量去实现自己的目标。
代理人制度最早起源于西欧。在买方与卖方中间找到适宜的中介，尽管给中介让了一部分利，但中介往往能利用自己特殊的条件帮助买卖两方合作发展，进而三者均取得可观的经济效益。
如今随着世界经济一体化的趋势日益明显，跨地区、跨国经营活动的不断增多，代理制已被广泛运用。这里，我们来看一下中国纺织公司是如何通过寻找代理商的方式扩展业务的。
1974年，中国纺织品进出口总公司注意到海湾地区是个庞大的市场。因为海湾地区各国在政治、法律上都实行君主立宪制，并带有浓厚的宗教色彩，所以沙特、科威特等海湾六国在风俗习惯和社会文化上存在着明显的一致性，它们人均收入高、商业发达、购买力强。但由于它们实行以石油出口为主的单一经济、民用生产工业极其落后，吃的、穿的、用的等生活用品几乎全部靠进口。
阿拉伯人的习惯之一是穿大袍，并且是海湾地区男子的标准服装，也是参加各种社交活动的礼服。20世纪60年代以来，随着石油大幅度提价，阿联酋、沙特、科威特成为世界上人均最富有的国家，阿拉伯大袍的地位也相应上升，人人以身着华美的大袍而自豪。中国纺织品进出口总公司看到的正是这一点。为了进一步证实市场的可靠性，中纺公司还邀请了众多经济学家、外交家共同对未来的中东海湾市场进行了分析和预测，认为确实潜力很大。
但是阿拉伯大袍的市场，早有别的国家先行介入，要抢占市场必须借助外力，即在海湾地区寻找合作伙伴——代理商。
经过考察，中纺公司发现科威特的阿尔珠码公司地位较高，有稳定客户关系，实力相当雄厚，而且能与中方友好合作，是家较理想的代理商。经过核算，中纺公司便大胆地与阿尔珠码公司签订了代理销售阿拉伯服装的协议。
实践证明，中纺公司的选择是正确的，选择阿尔珠码公司作为代理商，使中国的服装在整个海湾地区进行分销，这样不但避免了国内各公司与海湾国家商人之间的正面竞争，还可以通过代理对出口市场加强管理，使出口商品能稳步发展。由于双方合作友好，配合密切，中纺公司在海湾地区较轻松地击败了国际市场上的多个竞争对手，中国的阿拉伯服装牢牢地占领了海湾市场，出口量迅速增长，10年内增长了130倍。
由此我们可以看到，中国的阿拉伯服装从进入海湾市场到占领市场、巩固市场再到几乎垄断市场，固然是多种因素作用的结果，但从市场经营的角度看，关键是中纺公司的领导人选择了合理的销售渠道、确定了可靠的代理商。由此，我们也不难得到这样一种启示，在商业领域，许多事情并不是通过本身的努力就能实现的，在这个过程中，要善于寻找和借助外方的力量去实现自己的目标，而依靠地方势力作为代表，就是一种典型的方式。
6.联合小商贩能起大作用
管理之要：能容其小，方能成其大。要把自己的事业做好，各方面的力量都不可忽视，哪怕是常被人们忽视的弱小力量。
要把自己的事业做好，各方面的力量都不可忽视，哪怕是常被人们忽视的弱小力量，因为能容其小，方能成其大。这对于初闯商海的人尤为重要。
20世纪70年代末，江苏无锡有位新崛起的个体糕点加工户——王永之，后来他成了全国闻名的“麻花大王”。
王永之52岁那年退休了，闲着无事，便决定干个体户，于是，便以200元起家，办起了一个小型的麻花加工作坊。
然而，开始事情并不顺利，70年代末，一切是计划经济的方式和观念，尤其是国营单位职工根本瞧不起个体户，更不要说让个体户的商品进国营商店了。王永之自知与国营食品厂竞争不过，只好让女儿天天提着筐子上火车站零卖。同时，王永之也在琢磨着如何扩大销售的事。
一天中午，女儿回家吃饭来了，却没有提麻花篮子。老王有点吃惊，忙问原因。女儿回答得很简单，原来她嫌提回来麻烦，并且中午又是卖麻花的时机，便请那位和她天天坐在一起卖米粉的老太太代卖一下，同时送几个麻花给她吃。
王永之一听，眼前豁然一亮，很快便琢磨出一套扩大麻花销售的方案来。他让女儿去找了十几位同样在街头卖米粉的老太太，请她们代销麻花，同时订了协议：只要她们每天能够销出麻花则按个数提成，卖不出去的，可以退回来。
很快，王永之的麻花代销点逐渐发展起来，由十上百，慢慢地，全无锡市所有米粉摊位上几乎都有了老王的麻花。销路广了，客户多了，王永之的作坊也逐渐发展成为一个加工厂。以前是女儿单独出去送麻花，现在变成了代销点来找麻花，且数量不断扩大。最后，尽管王永之的麻花没有出现在国营商店的货架上，却占据了整个市民日常生活的地方，在市民心里扎了根。后来，国营商店同类产品失去了竞争力，又纷纷到王永之门下来取经。而王永之的小加工厂呢，仅用了几年时间，便成了拥有100多万元资产的公司。
现在，我们来分析一下王永之成功的经验。在当时特定时代背景下，个体户是不可能与国营商品一争高低的，而王永之呢，则巧妙地利用了不被国营公司所看重的个体商贩的力量，走“农村包围城市的道路”，同时让站在自己这棵树下的小商贩们也都能扩大经营范围，从自己这里得到好处，双双获利，从而得到了广大小贩们的共识。
王永之的成功案例，还给了人们另外一种启示：在激烈的市场竞争中，有正面冲突、你死我活的“硬环境竞争”，也存在着背景条件下的“软环境竞争”，自己究竟采取什么方式去赢得消费者和市场、采取什么方式去参与竞争，要根据自己的实力机会。如果没有实力而偏要去进行“硬环境竞争”，往往会失败；在这种情况下，巧借外力，团结各方面力量去竞争，则更容易成功。这点启示，对于初涉商界，满怀激情的年轻人来说也许更值得重视。当然，这样说并不是打击人们大胆创业、参与竞争的积极性，而是告诉他们要善于运用自己的智慧，不要感情用事，这才是取胜之根本。
7.借别人之力推动自己的发展
管理之要：金无足赤，人无完人。同样，一个公司不论它发展到什么程度，总会存在一些或大或小的不足。
金无足赤，人无完人。同样，一个公司不论它发展到什么程度，总会存在一些大大小小的不足，如技术、人才、资金、土地、投资环境、产品运输等等，如果与能弥补自己所短的公司合作的话，也许这些问题就会迎刃而解；同时，也用自己的长处去帮助合作者，让双方相互取长，共同发展，并且也容易取得合作者的共识，为日后的发展打下基础。
松下与菲利浦都是世界闻名的电器公司，信誉高，产品质量可靠，然而两家公司又都曾存在着不足。比如，有一次两家公司有意合作时，松下的资本、技术都要比菲利浦低，而在经营管理方面又比菲利浦高出一筹。如果两家合作，就可以取长补短，菲利浦向松下转让技术，松下向菲利浦提供经营指导。最后两家约定进行合资办厂，各以资术、资金入股。投资股本份额是显在的，难以衡量的是其他软件方面。菲利浦提出了一次性技术转让费50万美元，技术指导费7%，松下力争技术指导费降到了4.5%，同时又向菲利浦提出了支付30%“经营指导费”的条件。菲利浦公司对所谓的“经营指导费”感到有点意外，但考虑双方合作的目的正是为了取对方之长来补自己之所短，就答应了松下的要求。结果双方合作得非常愉快。
取长补短走联合，可以说每一方的目的都是相同的，那就是借别人之力推动自己的发展，那么，最终最好的结果便是双方均受益。既然如此，在合作中就一定要注意在维护和发展自身利益的同时，也要考虑到合作者的利益，否则，合作将不会长久，也会丧失信誉，那凭什么再与别人联合创建利益共同体呢？这就是将要讨论的下一个问题。
8.对合作伙伴不要吝啬
管理之要：作为合作伙伴，作为利益共同体，每个公司都应始终坚持互利原则，让参加合作的每个公司都在联合经营中获得各自的经济利益。
其实，在生活中我们更应注意的是多给别人一点爱，哪怕是在商界中，对别人的关爱之情也不能泯灭，甚至是有时还要毫不吝啬地去关心别人的利益，尤其是对自己的合作伙伴。著名企业家吉田曾经讲过：“不为别人着想，就不会有自己的繁荣。播种善的人也会得到善，善会循环给我们，让善不停地循环，大家都得到善的恩惠。”吉田认为，今日公司无不在考虑如何赚线，但要赚得合理，他说：“不能‘恶’赚，要‘善’赚，我搞了五十年经营，奉行的就是‘善的循环’哲学。”所谓“善的循环”就是把利润三等分：三分之一返回消费者大众，三分之一给销售商、代理商，三分之一留下来发展事业。基于吉田先生的这种管理思想，YKK公司的股份已有一半以上交给了本公司的职工，每次发售股票，公司都让职工优先购买。吉田还规定：本公司职工要把公司发给的工资和津贴的10%，薪金的50%存放在公司里，由公司提供比银行优厚得多的利息。本公司职工的股票，每年可获得18%的利息。这样，公司成了老板与职工们共同的公司，工人们得到了较丰厚的利润，主人翁的责任感也大大加强了，他们对公司的事务都非常关心。1983年，职工在公司的存款数已经达4200万美元。每年红利分配，吉田本人占16%，他的家族占24%，职工占60%。这是个皆大欢喜的公开化分配方案，职工很受鼓舞，大大增强了凝聚力。
吉田以“善”赚钱，形成有利于自己事业发展的良性循环，并使“善”重新返回到自己身上。他的利润三分法让别人多得了一些利益，实际上自己得的更多，但它却调动了公司职工的责任感，使公司从上到下，万众一心，组成了一个强劲有力的利益共同体。
吉田以分利的方式取得了本公司职工的共识，其实，对待与本公司合作的其他公司也要进行一定程度的让利。华人公司巨子李嘉诚在这一方面就做得很好，他非常注重互惠互利的双程交易方式，切忌杀鸡取卵的行为，并说那是一种短视的经营做法，是不可取的，真正巧妙的做法是在关心自己公司利益的同时，关心对方公司的利益。正因为这样，大家都愿意与李嘉诚做生意。还有，以大连冷冻机厂为龙头的利益联合体，也是一个成功的例子，大连冷机厂定价的依据，原则上以主机厂现实的劳动工时定额和原材料消耗定额为定价基础，然后根据实际情况进行浮动。对于专业化生产程度高、成本较低的零件协作厂，让其降价给主厂以优惠；对于成本较高的协作厂，主厂给予上浮20%的照顾。对于原材料涨价，主机厂也相应提高收购价。这样，在生产中，它们互惠互利，相互照顾，有效地调动了各个合作伙伴的积极性，从而也壮大了整个共同体的力量。
伤害一个人，就会损失一个朋友；损害了一个公司的利益，就会损失一个合作伙伴，进一步讲，日后也就减少了更多的合作和发展机会。总之，作为合作伙伴，作为利益共同体，每个公司都应始终坚持互利原则，让参加合作的每个公司都在联合经营中获得各自的经济利益，得到互补利益和规模效益。
9.走“双胜共赢”之路，就能做大
管理之要：竞争是商业活动中的自然法则。通过竞争击败对方，就能多占市场，从而获取最大的利润。但在双方势均力敌时就没那么容易了，争斗不已，只能两败俱伤，让第三者得利；如果双方达成一定的妥协，结成利益共同体，共同经营开发，那么双方均会得利，这就是所谓的“双胜共赢”思想。
印度尼西亚著名华人银行家李文正是“双胜共赢”思想的创始人。李文正善于把中国传统思想文化运用到公司经营中去，在和其他公司领导者进行合作谈判时，总是贯彻“和为贵”的思想。他主张谈判不一定要分出胜败，在这种“双胜共赢”的思想指导下，李文正与印尼民族、华人和外国金融家建立了广泛的公私友谊，与别人的合作也总是十分顺利。1960年，他转入银行业时是与几位福建华商合资经营的。1971年，他与弟弟李文光、李文明、华商郭万安、朱南权、李振强等人共筹资金，组建了泛印度尼西亚银行。从1973年9月到1974年11月，李文正领导泛印银行和印尼中央银行、财务暨公司公司联合组成印尼私营金融发展公司。与此同时，泛印银行又与瑞士富士银行、日本东京富士银行有限公司、美国旧金山克罗克国际开发公司、澳大利亚商业银行、印尼多国开发有限公司联合组成的国际金融合作有限公司，从事国际性的资金融通和公司投资开发业务。泛印银行又与法国皇家信贷银行签订了贷款及技术合作协定，以法国长期低息贷款，帮助印尼工、农、商业的发展。这样，在五年之内，泛印银行成为印尼的第一大私营银行。1975年，李文正应邀担任中亚银行董事总经理，该行很快升到榜首。李文正还独资创办了力宝控股有限公司，该公司一面与美国的斯蒂恒斯金融有限公司联营一些金融公司，一面又与林绍良家族以各50%的股份组成力宝集团，共同经营金融业。到此，李文正成为印尼规模最大和最有影响力的金融财团，其财产已达40亿美元之多。
“双赢共胜”带有一定的“中和”思想，在利益的争夺上有时会表现出一定的妥协性，好像是失去了一些本不想失去的东西，但反过来从另一方面考虑，这种妥协也不失为一种求利的方式，双方讲和，一是可以有效地中止双方的竞争，避免以后在愈演愈烈中遭受到损失，二是可以利用这种机会争取到一些合作伙伴，特别是在你首先主动让步的情况下，对方可能会认为你值得信赖，会与你成为好朋友。当然，这种妥协让步是有条件的，不是无原则的退缩，当进则进，当退则退，视机而为，因地制宜，切不可机械套用。
走“双赢共胜”之路，在合作谈判中做出让步时应注意什么问题呢？一是时机，二是方式。
让步的时机要掌握得恰到好外。不要太早，太早可能不但解决不了问题，而且会逼迫你再行让步；不要太晚，太晚可能会丧失成功的机会，成了马后炮。
有一次，一家美国公司与一家日本商社谈判，内容包括两个方面：一是继电器，二是晶体管集成电路技术。由于双方分岐较大，谈判被迫中止，日本商人准备次日回日本。不料，美方当晚由总经理出面设宴，招待日方商社社长，试图挽回局面。由于日方对继电器问题态度强硬，而美方出于己身利益的考虑，决定在此问题上做出一定让步，一则缓和气氛，打破谈判僵局，二是鼓起日方的积极性，留住日方，使日方在晶体管集成电路技术方面做出一定让步，一鼓作气将两个问题全部谈成。这一招果然成功，在宴会上，双方领导人经过谈判顺利地实现了以上两个目标，达到了商谈目的。
由此可见，把握谈判让步时机极其重要，如果美方过早让步，日方会认为美方“底气不足”，就不会在晶体管集成电路问题上做出让步；如果美方坚持不让步，第二天日商一回国，两笔生意会全部“泡汤”。
除了把握时机，在让步方式上也有许多问题需要注意：
（1）每次让步后，要求对方也做出让步。
（2）不要以让步讨好对方，否则会陷于被动。
（3）要记录让步，做到心中有数；要对方也心中有数，以求对等公平。
（4）不要毫无异议地接受对方要你让步的要求，即使想让步，也得耗上一些时间，因为人们往往对不劳而获的东西不加珍惜。
（5）最后你还可以做出一些无损失甚至有意的让步。如尽可能向对方提供应该提供的有关资料；对于对方合理的要求，尽量保证：“我会尽力满足你的要求！”等等，这样会使合作伙伴在心理上、感情上得到满足。
10.选择合适的伙伴，可避免大失败
管理之要：只有选择合适的合作伙伴而进行合作，方能充分发挥公司的潜力。
只有选择合适的合作伙伴而进行合作，方能充分发挥公司的潜力，使所组成的联合体形成较大的优势并得以充分发挥，也可以使共同体能够长久、稳定地向前发展。
选择合适的伙伴，首先要注意与本身的相关性，如果对对方了解不深不全面，不管它是做什么，甚至是与自己风马牛不相及的，就进行合作的话，那么合作的意义就会大打折扣，甚至是等于零。
怎样来避免上述错误呢？那就是对将要合作的伙伴认真分析比较一下，看看谁最合适。这一点，上海大众汽车公司就做得很好。
上海大众汽车公司当初在选择合作伙伴时，曾有多家外国公司参与竞争。比较来比较去，最后决定在德国大众汽车公司和美国的一家汽车公司中选择一家。由于上海大众必须实现一定的国产化水平，所以要使用部分国产零配件。在分别将国产零件与两家公司的零件组装试制后发现，与德国大众的配合效果较好。而且，经过论证，大众所提供的发动机更适合中国的国情与路况。虽然，美国的汽车公司提出了种种优惠条件，上海还是选择了大众。后来的事实证明，上海大众当初的选择是正确的。
由此可见，在激烈的商界竞争中，合作伙伴的选择正确与否，对于公司的发展与振兴起着决定性的作用。选择正确，公司会如虎添翼；选择失误，反而会增加己身负担。具体来讲，选择合作伙伴时应注意以下几点：
首先，以产品零配件的专业化生产为原则来组织合作。企业对合作伙伴的选择是根据产品零件生产的专业化分工，将企业间不稳定的协作关系固定，保证产品生产的完整性。如我国的大型公司一汽与二汽，都是逐渐与各个零件生产厂家联合起来，固定彼此间的协作配套关系，明确了相互问的责任与义务。
其次，致力于供销渠道的畅通，要求公司在选择联合伙伴时，应基于商品生产的连续性，注意把供、产、销等环节紧密地联系起来。如扬州的玩具制造公司为了扩大出口，与上海玩具进出口公司签订了沪扬玩具产销联营出口10年不变的协议，从而开通了出口门路。
再次，实现专业设备的成套服务。经济建设中，一项大工程的建设都需要种类、型号、规格不同的多种设备，仅仅一个公司来提供设备往往是不够的，这就需要生产不同专业设备的公司之间联合起来，共同生产成套的机械设备，以形成综合的配套生产能力，形成综合的成套设备生产经营的优势，整体的竞争力提高了，个体的竞争力也得到了提高。如四川省在小水电建设时，需大量各种专业设备，然而往往由于各公司生产产品之间的型号、规格不相配套，给公司带来了许多困难。后来，四川省内的几十家生产小电站设备的公司经过协商，联合成立了四川省电站设备制造公司，形成了生产制造各种小水电设备的综合能力。自此以后，由于它们的产品配套，安装方便而占领了小电站设备的大部分市场。
当然，由于市场的情况是极其复杂、千变万化的，仅仅注意以上几点是不够的，还要注意以资金为纽带进行选择，注意与科研单位合作等等，这需要公司决策者们能够经过冷静的分析来选择最适合自己的伙伴。
11.建立利益共同体，大家都有干劲
管理之要：众人捧台，好戏连台，众人拆台，立即垮台。
建立利益共同体，并不是说找到合适的合作伙伴就可以了，在合作过程中还有许多问题应当注意。
首先，既然成了合作伙伴，那么伙伴之间就要保持平等的合作关系以及民主协商的管理方式，公司之间应是兄弟式的平等的经济协商关系，不论自己在共同体中所占的位置多么重要，都不能以老大自居，那样会影响兄弟公司的感情，进而会影响共同体的整体合作关系和利益。公司之间有什么建议和意见，应在民主平等的情况下进行积极交流，在一种比较积极的气氛中使每个合作者各尽其力。
当然，民主归民主，还必须有一个核心，否则，岂不成了群龙无首的局面？如果那样，共同体就会失去其应有的凝聚力，也可能分崩离析，名存实亡。
其次，既然是在一个利益共同体中，那么伙伴的利益就关系着己身的利益，这样就应当讲点义气，“有难同当，有福同享”，切不可为了一己之利而伤害群体利益，那样最终也会伤害到自身，这方面的教训是深刻的。90年代初，我国东北生产的一次性筷子占据了日本绝大部分的市场，但我国出口给日本的筷子的价格却远远低于国际市场的平均价格。为了保护自身利益，东北的几十家筷子公司联合起来，统一对日提价。这本是件好事，并且日本已准备接受我国公司的提价意见。正在这时，有几家公司为了一己之利，扩大自己公司的销售量，擅自降低了出口价格。结果，联合协议无效，各厂家的价格都降了下来，有的厂家为此而关门停产。
按照通常的习惯，大概“有福同享”容易，“有难同当”较难。公司之间搞联合，建立利益共同体，有了利益分享，大家都高兴，若有了风险和困难，也应当众志成城，共同承担，这也是增强企业内部凝聚力的一个很有力的措施。
比如我国一汽在换型改造中，需试制“CAl41”新型5吨车的新驾驶室和车架，一汽的合作伙伴青岛汽车厂克服了重重困难，为一汽出了一把力；一汽调试发动机生产线设备，需大批汽缸毛坯，一汽的合作伙伴青岛动力机厂和无锡发动机厂伸出了有力的大手；一汽在转产过程中，发动机生产线的设备要停产搬迁过渡，几个合作伙伴也没有袖手旁观，它们一共为一汽提供了3000多台柴油发动机用于装车和补充配套，解决了转产中的急需。
综上所述，建立起利益共同体来共求发展，一方面看公司领导的协调能力，即能否把最合适的一些公司有效地联合起来，共擎举世闻名一张大旗共闯商海；另一方面，已经联合起来的公司合作伙伴，对全局利益要多一份责任心，切不可短视求近利，否则，所谓的利益共同体就会毫无意义可言。
12.公司兼并是永远生财之道
管理之要：兼并不仅使劣势公司获得一个重组的机会，同时也给了优势公司一次获得扩张，取得规模效益的机会。
（1）面对竞争——你别无选择
俗话说，“大鱼吃小鱼”，这只不过揭示了自然界中所存在的一种竞争关系。今天激烈的市场竞争中，也同样存在着类似现象，那就是——公司兼并。
在优胜劣汰的市场经济环境中，竞争规律决定了公司必须不断扩张自身的经济实力，才能做到“适者生存”。而公司向外部扩张实力的途径无外乎两条：要么，建立新公司；要么，收购与兼并现成的公司，并适当地加以更新改造。相比较而言，建立新公司，需要从买地盖房开始搭个摊子，远不如收购与兼并现成的公司更为有利。
事实上，一个公司就是一个资本单元，公司进行兼并无非是根据自身发展的战略要求，通过“吃掉”另一个资本，来达到更大范围与更高层次的资源优化配置。
在市场经济比较成熟的国家，兼并往往是公司因为激烈的市场竞争而主动采取的一种公司发展战略。而中国的公司兼并，恰恰走了一条相反的道路。许多公司就是因为亏损严重，失去了竞争力而被迫走上了被“吃掉”的道路。孰不见，在一片“搞活”的呼声中，我国的大多数公司却严重亏损，面临着“死神”的威胁。据统计：1991年，国有公司亏损面达到36%；到1993年，便扩大到67%。于是，公司兼并便以其明显的经济效益和社会效益，吸引着一大批具有强烈发展欲望的公司和一大批亏损严重的公司，从而形成了今日波及全国的兼并浪潮。
回顾改革开放以来20多年的风风雨雨，现在走上兼并之路的大多数公司，尤其是国有公司，当初它们之间存在的差距实际并不大，但发展的结果却大不相同：今天他们有的成了得陇望蜀的兼并者，有的却成了被“吃掉”的对象。在“吃掉”与被“吃掉”的公司之间，应当说，主要还是思想观念上存在差距。很多企业，除了背着那些有形的包袱以外，还有着更沉重的思想观念和习惯做法上的“包袱”，比如，管生产而不管销售，看投入而不看产出，找政府而不找市场，靠别人而不靠自己。更有不少公司，不仅不积极地向市场发展，反而一味地向政府寻求“父爱主义”的庇护。
应当说，在市场经济的前沿，拥有经营自主权的公司究竟是发展还是被淘汰，完全取决于公司经营者们运筹帏幄的才能与逐鹿市场的胆略。在这不流血的公司竞争战役中，大批经营效益好、市场占有率高的公司将占有主动地位，获得更好的发展机会，成为兼并者；而一些产品长期无销路、严重亏损、资不抵债的公司，必然会被竞争的“红牌”罚出市场之外，失去作为公司主体的资格，被别人“吃掉”。
（2）面对兼并——你如何选择
经济学家们提出兼并是国有公司深化改革的突破口之一。的确，兼并不仅使劣势公司获得一个重组的机会，同时也给了优势公司一次获得扩张、取得规模效益的机会。
比如说，1993年上半年，北京市工业系统有30家产品无销路、扭亏无希望的公司实行关、停、并、转。这些公司被兼并、划归到优势公司后，重新焕发了勃勃生机。一批扭亏无望的公司从它们身上看到了出路，也纷纷要求“公开征婚，自由恋爱”，并、转到优势公司中去。
作为兼并者的优势公司更是雄心勃勃，得陇望蜀，在环顾市场的同时，经常自问：下一个吞并目标是谁？早在1992年时，生产天安门广场国旗旗杆的成都无缝钢管厂，便打破行业界限，先后兼并了凉山钢铁厂、绵阳市涪江钢铁厂（新区）、四川冶金机械厂、成都耐火材料厂、成都铸钢厂、成都粉末冶金厂、成都标准件厂、成都东风鞋厂和成都罐头厂等9家公司，走出了一条“一企业兼并多公司、优化产业结构、增强公司发展后劲、提高整体效益”的新路子，充分显示出公司兼并所带来的优势。
但是，奔涌而来的兼并大潮，仍然令相当数量的公司极不适应，许多公司的负责人对此感到无所适从。究其原因，主要表现在以下方面：
①缺乏竞争观念。竞争是市场经济的必然要求。在我国，部分劣势公司领导宁为小国之“君”，不愿做大国之“臣”，宁为鸡首，不为牛后，没有那种在商海中一展雄风的勇气，没有在市场经济中争取“公司籍”的危机感和紧迫感；在市场竞争中瞻前顾后，前怕狼后怕虎，不敢面对激烈竞争的现实。所有这些都妨碍了公司通过兼并或者被兼并而走上发展自己、壮大自己的道路。
②面子观念过强。部分公司领导认为所属公司被别的公司兼并，有失体面和身份，丢了面子。尽管有的公司已是日落西山，奄奄一息，却囿于“面子”问题，宁可坐以待毙，也不愿走兼并之路。这种死要“面子”，不顾实际的做法，在实践中不仅妨碍了公司兼并，也给市场经济的发展制造了人为障碍。
③商品意识不强。许多公司领导人认识不到落后公司也是无价之宝，公司兼并改造后可以趋利避害，被兼并方可以摆脱解体困境，走向新的竞争活动，从而起死回生。
④本位主义严重。在我国，由于国家对公司的管理长期以来是通过“条”、“块”体制来实现的，造成了不同隶属关系的公司之间的相互封闭与隔绝。这种“条块分割”，使公司在很大程度上变成了“部门所有制”和“地区所有制”。而且，公司财产所有权的虚幻化，又直接加剧了现存公司之间在以上两方面的隔绝。这样，不同所有制公司之间的自觉兼并机制根本无从发育；即使相同所有制的公司，也因归属于不同部门或地区而很难开展自觉兼并。因此国家一直只能凭借行政力量进行关、停、并、转来弥补公司无法自觉兼并的缺陷。
目前各地出现的公司兼并，由于这些公司在法律形态上没有得到根本改造，无法抗拒传统经济体制的种种弊端而发生了严重的扭曲：公司兼并“不成功”者，则可能由于有关部门不应有的干预。此外，有的地区和单位的负责人，对自己所属的公司兼并其他地区或其他单位的公司，就大力支持；反之，则坚决反对。上述这些本位主义现象严重地妨碍了兼并市场的形成。
⑤缺乏长远眼光。公司兼并是项复杂的系统工程。在兼并前后，兼并主体双方都必须付出一定人力、物力、财力、精力，这种代价往往使部分公司在公司兼并面前知难而退。他们想不到兼并后的公司能够起死回生，转危为安，创造更高效益。那些小富即安的优势公司，如不考虑壮大自身力量，终将在市场竞争中落伍。
⑥法制观念障碍。尽管我国兼并市场尚处于初级发展阶段，但隐形兼并市场却十分兴旺，尤其在政策较为优惠、发展较快的特区与沿海省份，私下更换公司法人代表、改变公司所有制性质、随意增加公司（登记）注册资金的情况十分严重。这种隐形兼并常因牟利者与工商税务部门的个别人员串通一气，或根本无视公司登记、注册等管理机关的存在，擅自私立公司、倒买倒卖，凡此种种，扰乱了公司正常生产管理与流通秩序，干扰了工商行政部门依法行政。此种隐形公司兼并市场，目无法纪，严重影响了公司产权交易市场的正常发展。
如果说，囿于以上观念的公司，面对兼并，疑虑重重，瞻前顾后；那么，还有不少公司为兼并带来的明显经济效益所吸引，而跃跃欲试；甚至还有部分公司在政府的压力下勉强兼并，结果却因此背上了包袱。有一个明显的例子：作为一项“政治任务”，四川攀枝花钢铁公司于1990年6月兼并了渡口钢铁厂。但是，由于该厂欠资太多，经营管理不善，再加上建厂时盲目选择的生产项目脱离市场需求，所以到1992年8月，渡钢累计亏损4200多万元，负债9000多万元，资不抵债达6500万元，几近全面停产，使得攀钢背上了沉重的包袱。
兼并是公司行为，因而首先应该追求公司自身的经济效益。而把公司兼并看成“扶贫”，企图通过公司兼并为当地政府部门卸包袱，既造成兼并公司“肥的拖瘦，瘦的拖死”的不良后果，也有损社会主义现代公司制度的名声，这很值得我们引以为鉴。
当然，兼并并非就是公司改革的灵丹妙药，能够百医百灵。对于那些既“死不了”又“活不好”的落后公司，应当送到公平的市场环境下求生存，不能只靠政府“输血”或者别的效益好的企业“救济”，只生不死，重走老路。优胜劣汰的客观规律，决定了公司在激烈的市场竞争中要有死有生，“置之于死地而后生。”并且，在公司兼并的具体操作过程中，也存在一些无法回避的问题。这些问题如果解决得好，兼并则往往可能成功；如果解决得不好，那么，兼并后的公司，同样也无法走出困境。比如，被兼并公司所有员工的就业问题；其退休人员的费用承担问题；被兼并公司的资产评估问题、公司的产权问题以及国有资产增值问题等。凡此种种，公司应该依据自身的实际情况，综合权衡利弊，然后再决定是否走上光明而又艰难的兼并之路。
（3）兼并路——生财路
尽管我国的公司兼并行为中还存在着许许多多的问题，但是，无论是从国际大氛围还是国内小环境来看，谁都无法否认：公司兼并是未来发展的必然趋势。
因为，任何一个公司，若要摆脱困境，必须面向市场；而走向市场的同时，寻求合作伙伴便是公司自身必然的需求。让我们以北京的商业重组问题为例，来看一看公司兼并的问题。
有识之士早已指出：我国的商业改革进入目前的阶段，其面临的问题主要是如何与国外大型商业集团竞争。毕竟，单体店无论规模、效益在每年近1000亿美元零售额的国外大集团面前只是九牛一毛。而这些国外集团可以凭借雄厚的经济实力，牺牲局部的商业利益，以低价位迅速占领市场。在这样的背景下，我们必须走联合、兼并的道路。
市场竞争要求形成“大的能强，小的能活，好的能发展，差的能淘汰”的优胜劣汰机制；而通过兼并之路，我们可以优化资源配置，促使资产向优势公司转移，促进公司转换机制。从这个意义上说，公司之间的兼并之路真可谓是一条“生财之路”。
公司兼并的进步意义还在于，兼并可以使两个以上的公司在不增加财务负担，不经过解散、清算等复杂程序的情况下合为一体，扩大规模，进而增加公司实力，提高竞争力。同时，兼并也是挽救某些经营不善的公司的一种手段，对公司和社会都有益处。除此以外，公司走兼并之路至少有以下优越性：
一是价格便宜。通常情况下，兼并往往发生在优势公司与劣势公司之间。而劣势公司之所以愿意被兼并，正是因为自己经营管理较差，经济效益低下，有的甚至入不敷出、资不抵债、濒临破产。这样的公司当然就不值钱了，其市场价格可能远远低于实际的价值。而对兼并者来说，收购这种公司的费用，即使加上重新改造的费用，也往往比新建一个公司要迅捷便宜得多。因此，优势公司自然愿意投入较少的资金“吃”进一个现成的企业；或者，将建一个新公司的钱用于兼并若干个现成的公司上。
二是投资周期短。“吃”进现成的公司，即使不一定省很多钱，也能节省不少时间。而节省时间就是节省金钱，节省时间就意味着获得了赚取高额利润的宝贵时机。比如说，颇有财力、独具眼力的某自行车厂张厂长，科学地预测到明年钢材供不应求、行情看涨，他要建一个钢铁厂得花好多年时间，也许投产之日钢材已经掉价，无利可图。这时如果能让他买进一家现成的钢铁厂，再适当追加一点投资，挖掘钢铁厂的生产潜力，到明年就正好赶上黄金收获季节了。“机不可失，时不再来”，要想抓住这个生财之道唯有依靠兼并这个法宝。
三是投资风险小。当然，任何投资都不可能完全没有风险，关键是要权衡利弊，比较风险的大小。兼并一个现成的公司，同时也就把这个公司积累多年的投资经营环境、供销关系和其他公共关系中的积极因素继承下来了，而对其中的消极因素，则可以趁着更换董事长或总经理的机会，加以调整和刷新。这比建一个新厂，从零开始摸索，建立千头万绪的内外协作关系，无疑要省力方便得多。
与投资创建新公司相比，兼并当地现成公司不但具有省时、省力的优点，并可利用原有公司的销售网络和有关人员，拓展业务。近十年来，由于跨国公司纷纷实行兼并，在国际上引起所谓的“追随效应”。发达国家一旦出现跨国兼并浪潮，同行业或者其他行业的公司为了确保和加强自己在国外市场的地位，往往竞相向国外扩张，从而进一步推动了兼并浪潮的发展。
面对开放的国际市场，面对汹涌澎湃的世界第四次公司兼并浪潮，面对国际上跨国兼并活动日益加剧这一事实，中国市场经济中的公司兼并如何与国际接轨，已成为一个严峻的课题。吸引外资注入中国公司兼并，增强活力；走出国门，实现跨国兼并，是解决上述问题的有效途径。
近些年，我国的公司兼并已经出现了国际化的趋势，一些企业正纷纷走向国际市场。1988年，首钢以控股方式兼并了美国的麦斯塔工程公司，成为国内公司兼并国外公司的首例。首钢有效地利用麦斯塔公司的技术，同国内的机械加工力量结合起来，既可以承担大型先进连铸、轧钢设备的制造，尽早扭转国内所需的这类大型设备依靠进口的局面；又可以充分利用该公司的牌子广泛搭上业务渠道，向国外出口此类设备，积极参与国际市场的竞争。1992年首钢又以整体收购方式买下秘鲁铁矿公司，用于保证首钢原料供应和加快发展的需要。[HJ]