互惠互利，即使合作者之间都能够得到优惠和利益。使合作的结果皆大欢喜。这是双赢思维的典型体现。但是，要做到互惠互利不仅仅是一方的事情，它要求合作的任何一方都要有双赢的品格，过人的见地以及积极主动的精神。而且应以安全感、人生方向、智慧和力量作为基础。这对于良好生存境界的抵达具有积极意义。
品格是利人利己观念的基础，以下三项品格特质尤其重要：
真诚正直：人若不能对自己诚实，就无法了解内心真正的需要，也无从得知如何才能利己。同理，对人没有诚信，就谈不上利人。因此，缺乏诚信作为基石，“利人利己”便成了骗人的口号。
成熟：也就是勇气与体谅之心兼备而不偏废。有勇气表达自己的感情与信念，又能体谅他人的感受与想法；有勇气追求利润，也顾及他人的利益，这才是成熟的表现。许多招考、晋升与训练员工使用的心理测验，目的都在测试个人的成熟程度。
只可惜常人多以为魄力与慈悲无法并存，体谅别人就一定是弱者。事实上，人格成熟者严于律己，宽以待人。在需要表现实力时，决不落于损人利己者之后，这是因为他不失悲天悯人、与人为善的胸襟。
徒有勇气却缺少体谅之心的人，即使有足够的力量坚持己见，却无视他人的存在，难免会借助自己的地位、权势、资历或关系网，为私利而害人。但过分为他人着想而缺乏勇气维护立场，以致牺牲了自己的目标与理想也不足为训。
勇气和体谅之心是双赢思维不可或缺的因素。两者间的平衡才是真正成熟的标志。有了这种平衡，我们就能设身处地为对方着想，同时又能勇敢地维护自己的立场。
富足心态：一般人都会担心有所匮乏，认为世界如同一块大饼，并非人人得而食之。假如别人多抢走一块，自己就会吃亏，人生仿佛一场游戏。难怪俗语说：“共患难易，共富贵难。”见不得别人好，甚至对至亲好友的成就也会眼红，这都是“乏匮心态”作祟。抱持这种心态的人，甚至希望与自己有利害关系的人小灾小难不断，疲于应付，无法安心竞争。他们时时不忘与人比较，认定别人的成功等于自身的失败。纵使表面上虚情假意地赞许，内心却妒恨不已，惟独占有能够使他们肯定自己。他们又希望四周环境的都是对自己惟命是从的人，不同的意见则被视为叛逆、异端。
相形之下，富足的心态源自厚实的个人价值观与安全感。由于相信世间有足够的资源，人人得以分享，所以不怕与人共名声、共财势。从而开启无限的可能性，充分发挥创造力，并提供宽广的选择空间。
公众的成功并非压倒别人，而是追求对各方都有利的结果。经由互相合作、互相交流，使独力难成的事得以实现。这便是富足心态的自然结果。
要想潜移默化地扭转损人利己者的观念，最有效的方式莫过于让他们和利人利己者交往。此外，还可阅读发人深省的文学作品与伟人传记，或观看励志电影。当然，正本清源之道还是要向自己的生命深处探寻。
建立在利人利己观念上的人际关系，有厚实的感情账户为基础，彼此互信互赖。于是个人的聪明才智可投注于解决问题，而非浪费在猜忌设防上。这种人际关系不否认问题的存在或严重性，也不强求消除各方分歧，只强调以信任、合作的态度面对问题。
然而合理的关系若不可得，与你交手的人偏偏坚持，双方不可能都是赢家，那该怎么办？这的确是一大挑战。在任何情况下，利人利己都不是易事，更何况和自私自利的人打交道，但是问题与分歧依然要解决。这时候，制胜的关键在于扩大个人影响圈：以礼相待，真诚尊敬与欣赏对方的人格、观点，投入更长的时间进行沟通，多听而且认真地听，并且勇于说出自己的意见。以实际行动与态度让对方相信，你由衷希望双方都是赢家。
这是人际关系的最大挑战，追求的已不止于完成谈判或交易，更要发挥感化的力量，使对手以及彼此的关系都能脱胎换骨。纵然少数人实在不容易说服，我们还可选择妥协——有时为了维持难得的情谊，不妨有所变通。当然，好聚好散也是一种选择。
我们要有互惠互利的观念。在与他人交锋时，不妨权衡一下彼此间的让步空间。在利人利己的前提下进行合作。这是人际关系做到极致的体现。未来的社会这种共赢的结局将是人与人交流所要寻求的最完美的结局。它有利于每个人生存质量的提高，所以，我们应该具备这种互惠互利的观念。为自己创设一个良好的生存空间。
要在最终达成双赢的结局，得到彼此都满意的结果，必须在合作过程中就大局达成共识。
凭借这种共识，从属关系才可转换为合作关系，上对下的监督则转变为自我监督，双方才有可能共谋福利。
这类协议涵盖的范围相当广泛，例如雇主对员工、个人对个人、团体对团体、企业对供应商。这五项要素列举如下：
①彼此预期的结果，包括目标与时限，但方法不计。
②达成目标的原则、方针或行为限度。
③可资利用的人力、物力、技术或组织资源。
④评定成绩的标准与考评期限。
⑤针对考评结果定赏罚。
明确目标与评估标准确立后，双方才能有所遵循。传统权威式管理是基于“彼之得即我之失”的信念，透支了感情账户的存款。一旦双方失去信任，对彼此期望的目标缺乏共识，无怪乎上司会采取猜忌的管理方式。
至于信任式的管理，基本原则在于放手让别人去做。既然有协议为约束，管理者只须扮演协助与考核的角色即可。
由自己评量得失，更能激发自尊。何况在高度互信的环境中，这种方式获得的测量成果准确度甚高。因为当事人对自己的工作成效最清楚不过，间接观察或测量，总难免失真。
双赢的管理原则必须有合理的制度加以配合，否则理想与实际相抵触，要达到预期成果，无异于缘木求鱼。举例来说，个人或企业使命宣言列举的目标与价值，应有恰当的奖惩制度作为后盾。
斯蒂芬·柯维参加一家房地产集团的年度表扬大会。现场气氛热闹异常，公司还聘请高中乐队来助阵。当场有40人分别接受“业绩最高”、“佣金最多”等等奖项，可谓风光一时。但其余700多名与会的业务人员，内心感受如人饮水，冷暖自知。
他的顾问小组正好受聘于该公司，眼见这种做法产生不良副作用，他们立刻着手教育员工及整顿公司组织，树立利人利己的观念。全体员工不分阶层，共同拟定激励士气的奖惩制度，并自定个人的绩效目标，以鼓励互助合作，人尽其才。
第二年，成效卓著。在表扬大会上，与会的1000余人中有800人受奖，多半是由于达成自定的目标或团体达成部门目标而受奖，并不一定是因为把别人比了下去。会场上虽没有乐队、啦啦队助阵，但气氛依然热烈。更重要的是，绝大多数受奖人的平均业绩与为公司赚得的利润都是去年的40倍。
竞争在商场上尤其必要，各年度的业绩也应互作比较，甚至不相关的个人或机构间，都可以相互竞争。但众志成城对企业生存而言，重要性决不亚于竞争。为激励士气，包括训练、企划、预算、资讯、沟通及薪酬等所有制度，都应鼓励合作。有一家连锁店的老板，因为售货员过于消极、对顾客不闻不问而深感苦恼，于是请斯蒂芬·柯维设计课程来改善员工服务态度。经实地调查，他发现该公司员工的确有这种弊病，可是原因何在呢？这位老板说：“我要求主管以身作则，把2/3的时间用于促销，其余1/3用于管理，结果他们的业绩确实不输给手下的售货员。”
原来真正的症结在此，这位老板心知肚明，只是不肯承认。斯蒂芬·柯维费了不少唇舌，终于使他了解，经理不应与店员争利，薪酬制度也应调整。经理的奖金须以售货员的业绩为准，而不是自相残杀。
许多情况下，问题源自于错误的制度，而不是人。恶劣的制度甚至会使好人也受到感染。在企业中，主管可以改变制度，使组织成为向心力强、生产力高的团队，足以与其他企业竞争。在学校里，老师可根据每个学生的努力与表现来评分，并鼓励学生相互提携。在家庭中，父母不要鼓励子女互比高下，应当培养全家人一条心。
另外，达成利人利己的流程也是一个重要环节。哈佛大学法学教授费希尔与尤里，在《谈判要诀》一书中曾谈及，以原则为重心比坚持立场更能制胜。他们虽然未用“双赢”的字眼，但倡导的精神与本书不谋而合。
他们主张，以原则为重心的谈判对事不对人，着重双方的利益而非立场。目标虽在寻求彼此互利的解决途径，但不违背双方认同的一些原则或标准。
你不妨试着以下列四个步骤进行谈判：
①从对方的观点看问题，诚心诚意地了解他人的需要与顾虑，甚至比对方了解得更透彻。
②认清关键问题与彼此的顾虑（而非立场）。
③寻求彼此都能接受的结果。
④商讨达成上述结果的各种可能途径。
在此，还要特别指出的是双赢流程与双赢结果之间密切关联的性质。要取得双赢结果只能靠双赢流程——目的与手段应是一致的。双赢不是一种个人的技巧，而完全是一种人际交往的模式。它是高度互信的结果，体现在能有效阐明期望并实现结果的协议之中。它在支持性的制度里才有活力，并经由有关流程才能实现。