6.3.1 方法描述
所谓品类谱分析，简称品谱分析，就是按照一定标准，绘制出相应的品类谱带，通过与现实品牌所在品类对比，寻找出尚未有占领者的谱段，作为新的品类，并以此作为品牌信用的目的定向。品类谱分异，我们使用英文单词分枝（Branch）表示更合意。我们经过长期的实践、研究，总结出以下16种品类谱分异。
（1）规格品谱分异：通过对需求的分析，确定大小具体规格。构成从小到大的规格谱系。然后，鉴别对手在哪些规格上具备优势，在哪些规格上是其薄弱。从对手的薄弱规格中，选定我方的切入点，并将此切入点作为自己的品牌信用立足点。
规格谱系
小 大
具体规格
对手优势
对手薄弱
我方切入
（2）价格品谱分异：任何一种产品，总是能分成从高到低的价格序列。不同品牌的产品，往往占据某一价位的位置。在实践中，不同企业占据不同价位的策略。例如，康师傅方便面，占据的是高价段，而青援食品生产的方便面，则占据的是低价段。
通过对需求的分析，确定高低具体价格。构成从低到高的价格谱系。然后，鉴别对手在哪些价格段上具备优势，在哪些价格段上是其薄弱。从对手的薄弱价格段中，选定我方的切入，并将此切入点作为自己的品牌信用立足点。
价格谱系
低 高
具体价格
对手优势
对手薄弱
我方切入
（3）性别品谱分异：男女不同性别的需求不同，实际上，女性身体的每个“部件”都是一个巨大的市场。因此，通过对需求的分析，确定男女性别的区别。构成从或男或女的性别谱系。然后，鉴别对手在哪个性别市场上具备优势，在哪个性别市场段上是其薄弱。从对手的薄弱性别市场中，选定我方的切入，并将此切入点作为自己的品牌信用立足点。
性别区分
女性
男性
具体需求特点
对手优势
对手薄弱
我方切入
（4）年龄品谱分异：不同年龄段的消费者，总是表现为不同的需求。同时，没有一个企业的产品或服务，能够满足整个年龄段所有顾客的需求，总是有所侧重，这就从理论上，为弱势品牌企业切入，提供了保证。
年龄谱系
低 高
具体年龄
胎儿
婴儿
儿童
少年
青年
中年
老年
长寿
对手优势
对手薄弱
我方切入
（5）时段品谱分异：在农业时代，日出而出，日落而息。但在现代社会，由于工作是连续的，导致不同人的作息时间也不同，从而出现时段细分市场。
另外，由于人们在白天和夜晚的生活方式不同，导致对许多产品或服务也不同。在女士用品、服饰、娱乐等行业，就有明显的差异。在庞大的饮食市场，一日三餐，也各有不同。
通过对时段谱系的建立和分析，可以鉴别出对手的产品或服务主要占据哪个或哪几个时段？在哪个或哪几个时段是其薄弱？我方可以将哪个或哪几个薄弱时段，集中满足目标顾客的需求？
时段谱系
时 间 段 带
具体时段
下半夜
早晨
上午
中午
下午
晚上
上半夜
对手优势
对手薄弱
我方切入
（6）渠道品谱分异：不同渠道面对的消费者也不同，表现为不同的需求。实际上，没有一个渠道能够垄断整个市场，总是有所侧重，这就从理论上，为弱势品牌企业切入，提供了保证。
渠道谱系
渠 道 带
具体渠道
路摊
杂货店
专卖店
社区
连锁店
郊区
仓储店
购物城
团购
批发
市场
对手优势
对手薄弱
我方切入
（7）用量品谱分异：不同的用户或消费者，对产品或服务的使用量也是不同的。为此，通过用量谱带的分析，鉴别出对手主要占据哪个类型的顾客，对手在哪个类型顾客中属于薄弱环节，则弱势品牌就可以从这个薄弱环节切入。
用量谱系
轻度使用 重度使用
具体用量
偶尔使用
常用但用量小
常用且用量较大
常用且用量很大
对手优势
对手薄弱
我方切入
（8）使用地点品谱分异：不同的使用地点，也造成了消费或需求的差异性，为此，可以建立使用地点的谱系，然后，鉴别对手在哪个或哪几个地点占据优势？在哪个或哪几个地点属于薄弱环节。则作为弱势品牌，就可以从这个或这些对手的薄弱环节切入。
地点谱系
地 点 带
具体地点
家中
交通工具
旅途
工作地点
饭店
商店
野外
对手优势
对手薄弱
我方切入
对家中使用，还可以按照家中不同的功能进一步细分。不同功能的需求也是不同的。
位置谱系
家 中 地 点
具体位置
门窗
客厅
厨房
卧室
床上
阳台
厕所
对手优势
对手薄弱
我方切入
（9）使用功能品谱分异：多数产品或服务，往往都是多个功能，为此，通过建立完整的产品或服务功能谱系，可以鉴别对手在哪个或哪几个功能上占据优势，在哪个或哪几个功能上处于薄弱环节。这样，弱势品牌就可以乘虚而入。
功能谱系
功 能 带
具体功能
功能1
功能2
功能3
功能4
功能5
功能6
功能N
对手优势
对手薄弱
我方切入
（10）地区品谱分异：所有企业在拓展市场时，在空间上总是逐步扩张，难以全面推进。这样，对每个企业来讲，不可能在全国或全球的每个地区中，都处于第一的位置。通过建立地区谱系，可以鉴别对手在哪个或哪些地区占据优势，在哪些地区处于薄弱环节。则弱势品牌就可以集中力量，首先开发并占领这些薄弱地区。
地区谱系
地 区 带
具体地区
地区1
地区2
地区3
地区4
地区5
地区6
地区N
对手优势
对手薄弱
我方切入
（11）情感品谱分异：不同企业在品牌传播过程中，总是对目标消费者或用户，进行情感投入。为此，可以通过建立情感共鸣谱系，鉴别对手主要获取顾客的哪个或哪些情感共鸣，但顾客还有哪个或哪些情感，被对手忽视了。则这个或这些情感就是弱势品牌可以着重强化的。
情感谱系
情 感 带
具体情感
赞美
帮忙
身份
喜欢
怀念
渴望
梦想
信仰
对手优势
对手薄弱
我方切入
（12）阶层品谱分异：社会阶层在很大程度上是由收入决定的。不同收入阶层的价值观和生活方式，都是不同的。因此，企业可以设计针对重要阶层消费者群的品牌，因为不同阶层消费者由于价值观、文化水平、生活方式都有一定特征和归属，借此为品牌的介入提供了机会。
阶层
谱系
阶 层 带
具体
阶层
低收入
阶层
中低收入阶层
中等收入阶层
中高收入阶层
高收入阶层
千万富翁阶层
亿万富翁阶层
公款支配阶层
对手
优势
对手
薄弱
我方
切入
（13）售后服务品谱分异：售后服务是一个连续的作业过程，每个环节都构成一个品类。可以针对对立品牌在售后服务的某个品类上存在的薄弱环节，建立起自己在该环节上的强势服务品牌。
服务谱系
服 务 带
具体服务
预约
记录
承诺
快捷
现场礼仪
准确
提示
对手优势
对手薄弱
我方切入
（14）包装品谱分异：产品包装也是一个重要的品谱分异的领域。针对不同背景的消费者群体，不同的产品外包装，就代表了一个新的品类，例如针对儿童产品的外包装就可以分为卡通、人物、景物等。
包装谱系
包 装 带
具体包装
常规
卡通
人物
景物
历史
色彩
实用
对手优势
对手薄弱
我方切入
（15）旅游品谱分异（观光、娱乐、信息、享受）：总体上可以将旅游划分为四个层次：观景旅游、购物旅游、娱乐旅游和信息旅游，针对不同旅游需求的消费群体，就必须在旅游品谱中建立相应的旅游品牌。例如，上海的城市旅游品牌就多以购物享受为主品类；而苏州等城市的城市旅游品牌则以观景品类为主。
旅游谱系
服 务 带
具体旅游
山水
观光
人文观光
海滨
娱乐
机电
娱乐
信息
旅游
购物
享受
度假
享受
对手优势
对手薄弱
我方切入
（16）材质品谱分异（如家具）：同一种产品可以采用不同的材质，那么不同材质就可以形成一种品类，因此材质品谱分异也是可以找到其品牌位置的。比如，以木制家具为例，就可以用几十种不同的木料选择，不同的木料代表了不同层次的品类；除了木材以为，家具中还可以采用其他的材质。因此，我们认为家具品牌完全可以从材质带的品谱分析中找到合适的品类。
材质谱系
材 质 带
具体材质
木质
铁质
铝质
不锈钢
铜质
银质
金质
对手优势
对手薄弱
我方切入
以上16种品谱分析仅仅是我们在实际应用中所总结出来的，实际上任何产品都可以从不同的角度进行品谱分异分析，在此不再一一列举。
6.3.2 方法用途
品类谱分异技术的用途，就在于如何在现有的市场中，找到一个具有巨大市场的品类，并且可以通过对竞争对手的品类分析，找到新的切入点。品谱分析是一个品牌建立前，进行寻找品类的工具。
实际上品类谱分析也是一种通过目标分析顾客需求，进行市场细分的工具，即在一个产品市场中可以根据不同类型的品类谱分析技术，将原本混沌的市场细分成若干个有区别的戏份市场。在对市场细分的过程中，才能加深我们对市场中客户需求的真正了解，从而发现新的市场，建立新品牌。
6.3.3 方法应用示范
品牌案例6-2：王老吉变脸“老凉茶”
作为“清热解毒去暑湿”的药饮，“凉茶”是典型的地域概念，束缚了向全国市场的推广。而“上火”概念在整个中华文化圈都有普遍的认知，所以当红色王老吉喊出“预防上火的饮料”的宣传口号时，便成功开创了一个拥有全国性市场基础的饮料新品类。
“王老吉凉茶”概念在两广地区一直有着充分的市场认知。上世纪90年代中期，广东加多宝饮料有限公司取得了香港“王老吉凉茶”的品牌经营权之后，开始生产红色罐装的王老吉饮料。凭借着传统的消费习惯，王老吉在区域范围内有比较固定的消费群，但也正因为过于浓厚的地域色彩，所以王老吉的头七年，一直处于不温不火的状态中，默默无闻地固守着一方区域市场。
2003年8月，一条色调热烈、气氛喜庆的“怕上火，喝王老吉”的电视广告在央视热播，拥有“王老吉”字号的罐装饮料不但在华南的超市、商铺和酒楼随处可见，更走向了全国市场。此后的几个月内，红色王老吉的销量激增400%，年销售额从此前的每年1亿多元，猛增至当年的6亿元。2004年8月，红色王老吉再攀新高，销售额突破了10亿元人民币。
策略解析：发掘定位的心智资源：虽然红色王老吉的市场表现一直不温不火，但它有一个很好的认知基础——100多年来，在广东一带王老吉已经成为凉茶的代表。
作为“清热解毒去暑湿”的药饮，“凉茶”这一概念是典型性的地域概念，除了广东一带的人们，其他地区的消费者对于“凉茶”这一概念几乎全无了解，这成了红色王老吉打入全国市场的障碍。但也正是这一点，最终成为了王老吉红遍全国的心智资源。
既然红色王老吉能满足人们“降火”的需要，而“上火”概念在整个中华文化圈都有普遍的认知，所以当红色王老吉第一个喊出“预防上火的饮料”的宣传口号时，便成功的开创了一个饮料新品类。
为品类重新定位的关键，就是要识别出最主流的竞争品类，并界定该品类的核心价值。然后，从反面或侧面出击，建立和主流品类相对应的新品类，在品类上创造出差异。这样做的好处，是使消费者在考虑主流品类时，同时也想到它的弱点和对立品类的好处，促使新品类也逐渐成为一种主流选择。红色王老吉“预防上火的饮料”的定位，就是遵循了这一规律。
红色王老吉针对的主流饮料，是碳酸型饮料（即汽水、可乐），它们被称为清凉饮料，但是只是暂时性的口感清凉，本身并没有“预防上火”的功效，因此王老吉在它们的反面开创了一个与碳酸型饮料相对应的品类——预防上火的饮料。
这种定位把王老吉从“清凉解毒去暑湿”的药饮产品重新定位为“预防上火的饮料”，不仅打破了“凉茶”概念的地域局限，还可消除中国人心目中“是药三分毒”的顾虑，使红色王老吉成为能被全国市场的消费者所广泛认可和接受的主流品类，拓展了消费群和消费量。
打造“预防上火”的代表：开创了一个新品类，并不代表该品牌已然成为了这个品类的代表。所以，明确了品牌要在消费者心智中要占据的定位，接下来的重要工作就是推广品牌定位，让它真正进入人心，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。
针对红色王老吉成为品类代表的定位和志在全国的市场目标，2003年红色王老吉选择了“非典”期间投放了央视一套的黄金招标段，“预防上火”的宣传口号在当时取得了很不错的宣传效果。随后又在11月18日参加了央视2004年黄金广告段位招标，投入巨资拿下了2004年3至8月份的几个黄金标段。
2003年底，红色王老吉的广告投放从年初的1000万追加到4000万人民币。2004年的广告预算更是达到了1个亿。这种疾风暴雨似的广告攻势，保证了红色王老吉在短期内迅速给人们留下了深刻印象，成为品类代表迅速飙红大江南北。
除了电视广告以外，红色王老吉还从加强餐饮渠道建设入手，踏踏实实地推广“预防上火”的定位概念。在王老吉的渠道和终端地面推广上，除了传统的POP广告外，加多宝还开辟了餐饮新渠道，选择湘菜和川菜馆、火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动。并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。在给渠道商家提供了实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。
在其他促销活动中，红色王老吉同样针对“怕上火，喝王老吉”这一主题做文章。比如今年夏天举行了“炎炎消夏王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费住宿两天。切合品牌定位的大力促销活动，有力的支持和巩固了红色王老吉“预防上火饮料”的品牌定位，一步步加强了消费者的认知，逐渐为王老吉建立起独特而长期的品牌定位。
在很多人的潜意识中，某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如，一般人认为法国适合打造葡萄酒品牌，中国适合打造茶、瓷器、中药等品牌，内蒙古适合打造乳品品牌，山西适合打造醋饮品牌，这些都是国家或区域的心智资源。心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，王老吉源自凉茶的故里广东，拥有“预防上火”的定位基础，拥有“中药”这一国家心智资源，这将是王老吉立足中国、放眼世界的理由。（资料来源：百合旗下网站，www。heiyou。com）
案例解读：王老吉原来仅仅是一个饮品产品（老产品）中的“凉茶”（区域性品类），但是由于他重新将产品品类定位，在产品功能品谱带中选择了“去上火”这样一个新品类，并且该品类不仅仅是区域性的，而是全国性的品类，因此王老吉才可以一举打开全国茶饮料市场。这就成功证明了，在产品功能品谱带中重新选择一个具有高需求敏感度的品类才能避开与在位强势品牌的竞争。