有人将美锐的人才管理体系比作一棵树，如果你的能力足够大就可以向上升一层成为一个分支，依次不断上升，你永远都有晋升的空间。换句话说，美锐为员工创立了一个阶梯形的职业发展路线，让每一个有能力有潜力的员工都能看到发展的希望。在药店的经理都接受过高等的教育，而且他们都是从药店基层一步步锻炼出来的。
美锐的基本业务就是药店经营，因此美锐特别看重对药店管理人员的教育培训工作。有些业内人士将美锐对员工的教育培训系统比作为美锐制造核心竞争力的永动车。美锐为员工提供的贯穿职业发展始终的培训课程，帮助员工从一个药店的外行人，成长为药店管理层的精英。
“药店经理第一，严谨治店，厚德待人”是美锐最重要的企业文化之一。美锐会对药店经理实行充分授权，提倡他们能够运用自己学到的管理和经营理念自主管理和经营药店。在美锐，培养一个药店经理的成本大约是20万元人民币，药店经理不仅要熟悉和掌控一个药店的全部运作流程，还要学习员工的管理、危机处理、控制人力成本和产品质量等技能。培养一名优秀的药店经理至少需要1~4年的时间，而且因为药店是采用内部晋升机制的，所以药店经理都是从基层做起的员工，他们能够更加深刻地体会美锐的文化理念和价值观。
团队文化主要包括一个团队的精神文化、规章制度、价值观和信仰等几个方面，是影响团队成败的关键，因此，团队管理者在进行员工培训前，首先要做好团队文化和价值观的建设工作，将团队的精神文化、价值观和信仰传递给团队的每一个成员，增强员工对团队文化和目标的认同感和归属感。从接受培训的员工的角度来讲，新员工需要理解和认同团队的文化和价值观；中高层管理者则需要对团队文化进行更深入地理解，确保整个团队的正常运作和执行；高层管理者在进行有关团队文化的培训时要更注重与宏观战略的结合。
团队的文化和价值观虽然是一种隐形资产，但是它却是一个团队的核心资源。因此，在将团队文化和价值观注入员工的培训系统中时，绝对不能泛泛其谈，要注重理论与实践的结合，将团队文化与团队的实际运作结合起来。这样通过实际的案例分析，能让员工更直观地理解团队的价值观。除此之外，团队管理者还要加强对员工的服务技巧、沟通能力和专业技能方面的培训，这样不仅可以使员工增强对团队文化和管理理念的认同感，还可以提升员工的综合素养，提高团队竞争力。
如何为员工搭建多通道晋升机制
当今社会经济正面临一个“减速+拐弯”(“经济增速放缓+企业转型”)时期，企业的管理也出现了重大危机，员工的工作积极性受到影响，离职率也不断升高，面对这些情况，许多管理者却束手无策。而为员工搭建多通道晋升机制不失为一个良策，不仅可以帮助管理者解决因经济状况衰退而导致的对员工的物质激励效果下降的问题，还有利于企业内部的岗位轮岗，如果企业因经济发展的问题而扩张或者发展缓慢，此时的内部轮岗就可以弥补企业内部纵向晋升的缺陷，及时填补岗位的空缺。
从去年下半年开始，人们便听见一些这样的词，如“出口下降”、“订单减少”、“员工不断流失”、“人力资源的成本上升”等。特别是进入2014年以来，这些词出现在我们耳边的频率越来越高。许多企业为了维持持续稳定发展纷纷开始调薪和招聘计划，原来准备大刀阔斧进行的改革计划也面临流产的命运。
当然，经济增速减缓和企业转型所带来的影响还远不止这些，企业的人才管理也出现了重大危机。我们都知道，人力资源是一个企业不可或缺的资源，如何保证企业的不断发展，关键就在于企业对人才的管理上。那么，企业如何才能保住人才、降低员工离职率呢？
从某种程度上来讲，企业对员工的晋升机制要比对员工的招聘更为重要。试想一下，如果在对员工进行晋升的时候没有严格按照合理完善的晋升机制，而导致了一次不当的晋升，那么，企业不仅有可能失去一个好员工，还有可能为企业制造一个不合格的管理者，从而影响整个团队的建设和管理。因此，在对员工进行考核选拔管理者的时候要建立一个多渠道、多维度的考核机制，在对员工进行认真考核评估之后，再做出选择，争取选拔出最合适的人选。通常在企业中存在的人才晋升误区主要有三种。
一、只看业绩，不看能力
现在企业在提拔员工的时候都有一个通病，那就是只看候选人的工作业绩，而忽略了员工本身是否具备满足岗位要求的能力。
毋庸置疑，工作业绩是体现一个人工作能力的重要表现方式，业绩优秀的员工当然有权利获得更多奖励—这种奖励不仅是指薪资福利上的，还可以包括非物质奖励，晋升就可以是其中的一种。但是，员工的业绩只能作为衡量他是否能够得到晋升的一个方面。除了工作业绩，要成为一名优秀的管理者，还应该具备计划和组织能力、沟通协调能力、激励和鼓励员工士气的能力、团队领导能力等，因此，“只看业绩，不看能力”的员工选拔和晋升机制是企业在选拔人才时应该规避的。
二、对员工考察不够充分
在心理学领域，我们经常会听到“晕轮效应”(Halo Effect)这个词。“晕轮效应”又可被称为“光环效应”，最早由美国著名心理学家爱德华·桑戴克在20世纪20年代提出，是指人们首先根据个人的好恶得出一个人的认知判断，然后再从这个判断中推论出其他品质的现象，从本质上来讲，晕轮效应是在认知上产生的一种以偏概全的失误。
如果企业在提拔员工时陷入了晕轮效应，那么就有可能会给企业造成许多潜在的风险。比如，有一个员工工作一直很勤恳，而他的上司就是很看好他这一点，对该员工的好感度不断上升，以至于对员工的缺点都忽略不计了，这就是陷入了所谓的晕轮效应。如果是因为欣赏员工的勤恳而将其揽入自己的团队，最坏的影响也就是识人不清，但是如果仅因为员工的勤奋就将他提拔到管理岗位上很可能招致他人的不满，提拔的理由也不能使人信服。
三、忽视员工的职业定位与偏好
虽说“不想当将军的士兵不是好士兵”，但是事实上，并不是所有的士兵都能成为将军，也并不是所有的士兵都乐意成为将军。正如在员工的选拔中，也并不是所有的员工都愿意成为领导者，然而关键就在于，几乎所有的管理者都认为所有员工都希望能被提拔为管理者。
在目前的很多企业中，行政等级的高低就意味着薪资待遇的高低，因此，许多人仍然将升职等同于加薪。但许多管理者忽视了一个很重要的问题，那就是你在提拔你的员工成为管理者的时候是否问过他们的意愿，他们是愿意升职还是更愿意待在原来的岗位上。许多管理者将对员工的提拔视为理所当然，忽视了他们的职业定位和偏好，不仅可能使被提拔的员工心生不满，还有可能让其他有能力的员工错失良机。
为了能更好地管理企业人才，降低员工离职率，最大限度地发挥员工的潜能，在企业中我们要倡导建立员工的多通道晋升机制。多通道晋升机制就是指在原有的单一的行政等级晋升道路上，创造出来的多种非行政等级晋升通道，比如说技术通道、企业内部顾问通道等。与之前的单一行政等级晋升的机制相比，多通道晋升机制主要有三大优势：
四、兼具公平性和匹配度
企业理应给予表现优秀的员工更多的关注和激励，但是仅仅依靠提高员工的薪资待遇显然还远远不够，企业应该更重视为员工提供更多的发展空间，并在员工的职业生涯规划和专业发展上给予帮助。除此之外，企业还应该考虑这样一个问题—将要被提拔的员工是否与管理岗位相匹配。
多通道晋升机制为企业和员工提供了更多可选择的晋升机制，这些晋升机制通常都兼具公平性和匹配度。能够使企业真正实现量才为用，从机制上保障了员工晋升的合理性。
五、拓宽了员工职位发展的空间
企业中的管理岗位永远满足不了员工的晋升需求。为了晋升在员工中出现的适度竞争有利于员工的综合素质和能力的提升，但是如果竞争过当，那不仅不能起到正面效果，还有可能在团队中产生钩心斗角，破坏团队的工作环境，甚至导致人才的流失。
多通道晋升机制就很好地解决了这个问题，它在传统的行政等级晋升之上，开创了一种更为科学和高效的晋升通道，为员工的发展提供了更多的空间，不仅降低了员工流失率，还有利于活跃团队气氛，促进团队内部的良性竞争。
六、丰富了人才激励的方式
通常在企业中保留和激励人才的方式主要有三种，即“感情留人”、“待遇留人”和“事业留人”。企业管理者认为，“待遇留人”是能够留住员工的最有效的方式，但对于员工来讲，他们更具前瞻性的目光，因此，“事业留人”在不久的将来就会成为最有效的方式。
根据马斯洛的需求层次理论，在基本的生理、安全、情感和归属的需求得到满足之后，人们就会开始重视尊重和自我实现的需求，表现在管理领域也就是对职业发展的需求。在员工的基本物质和经济需求得到满足之后，原本对员工的物质激励所起的作用也会越来越低，因此，企业要想留住人才，就必须为员工提供更多的发展平台和晋升机会。
那么，应该如何为员工搭建多通道晋升机制呢？我认为大体上可以有四个步骤：
(1)划分职位序列；
(2)构建不同岗位的任职资格；
(3)为员工设计晋升通道；
(4)搭建晋升通道与员工培训的桥梁。
七、划分职位序列
在对一个企业的职位序列进行划分的时候，可以结合企业的组织形式、规模和职位数量，职位序列可粗可细。进行职位序列的划分并不完全依赖于企业的规模，比方说，一个具有完整职能的生产制造企业，通常都会有技术部、研发部、生产制造部、质量管理部、销售部、公关部、市场部、广告部、人力资源部、财务部、行政部、法务部、售后服务部等部门。而在一个代工企业，例如给苹果公司代工的鸿海，员工数量可能达到了成千甚至上万，但是员工大都集中在生产制造部门，而且企业岗位也非常少，因此说鸿海并不是具有一个完整职能的生产制造企业。
如果在职能比较完整的企业中开展职位序列划分，通常的做法就是合并同类项法，即将工作性质相近或者类似的部门合并成一个序列，比如说，将技术部和研发部合并为技术序列，将生产制造部和质量管理部合并为生产序列，将销售部、公关部、市场部和广告部合并为营销序列，人力资源部和行政部合并为支持序列，其他不相关的部门则独立设成序列。
八、构建不同岗位的任职资格
在各个职位序列中为不同的岗位构建任职资格，是搭建多通道晋升机制的基础，也是管理者在对职位和人力资源进行管理的时候首先要完成的基础性工作。
在完成划分职位序列的第一步后，企业就需要在各职位序列的各个岗位上建立任职资格体系。当然各个不同岗位任职资格体系的建立不必同时推进，可以先将各个岗位进行分析，首先将最重要的岗位任职资格进行确认和建立，比方说在一个生产制造企业，最重要的是技术岗位和部门主管的岗位。
在这里我特别要提醒大家注意的一点就是：处在同一序列或者同一部门内的相同职位的任职资格并不是相同的，而且二者的差别也并不是员工的硬件条件。举例来说，一个企业的总账会计和成本会计，二者在任职资格上的差异并不是在工作经历和学历资格这样的基本条件上，而是在知识结构和技能层次方面上的不同需求，同时也有对员工能力素质的需求。作为企业的总账会计，你需要深刻了解企业的整体业务以及整个行业的发展经营特点，而作为成本会计就不需要了解企业的其他业务，另外，总账会计还需要具备良好的沟通能力和整体性思维。