毕业于美国伊利诺斯大学的穆藕初，1914年夏回到上海，当时正是民族工业发展较快的时期，他和其兄穆恕再，收买了一家因资金告竭中途停建的纱厂，改名为德大纱厂，于1915年6月建成投产，耗资20万两，设纱锭1万枚。
穆藕初在美国德克萨斯州学校工作时，曾专门研究过植棉、纺织和科学管理。他把自己在美国所学的科学管理知识用于德大纱厂的管理。他身兼经理、工程师二职，白天指挥建房装机，晚上设计车间各种报表的式样，改变了以往国内各纺织厂“建厂靠工头、生产无报表”的传统管理形式，他设计的各类报表，后来被各纱厂普遍采用。
当时的纱厂老板抓管理，很少有像穆藕初那样精确、细致的。例如，为了提高产品质量，他搜集市场上最受欢迎、质量最好的棉纱，逐一检验，然后汇集这些畅销纱的优点，分门别类制定出各道工序的质量要求。仅在“拼花”一道工序上，就有六条要求，其中一条是：“所拼合之棉花纤维，力求长短相等，参差不得超过十分之一。”其精细程度，令人叹为观止。严密的技术管理，使“德大纱”质量迅速提高，走俏市场，并于1916年北京博览会获得第一名。
他立足于降低生产成本，来加强对工人的生产管理。德大纱厂一投产，就制定了严格的厂规，厂规分“工人约则”、“厂间约则”和“罚例”三个部分，在“罚例”中，仅“总罚例”就有81条，还不包括清花、粗纱、细纱、摇纱车间的专门“罚例”。这是当时纺织厂最完善和最严格的厂规，后来荣德生经营的申新五厂、六厂，全盘采用了德大厂规。有“罚”就有“奖”，如他按照废花减少程度来酌加工人工资，以节省原料。
对这些管理办法，后人颇多非议，说是什么“管卡压”，“阶级压迫”……这并不奇怪，我国历来人多主意多，“看人挑担不吃力”的“高手”比比皆是，不是连“学生管先生”、“徒弟整师傅”都曾被看成是“时髦”吗？但大梦醒来，又想到了“管理”，少数地方甚至“管”到对工人肆意加班加点，缺乏起码的安全保障，不顾工人死活。就像醉汉开汽车，东歪西斜，从一个极端转向另一极端。这，并不是科学。
穆藕初的科学管理，使德大纱厂连年获利。在高额利润刺激下，他从1921年起扩大工厂规模，纱锭增加到16000枚。与此同时，他接受邀请，参加合资建办厚生纱厂，于1918年6月投产，他担任总经理，每年有盈利，到1922年工厂规模已从原来的16000纱锭扩大到4万余锭，到1923年，利润累计达107万两。在厚生纱厂投产后的第二年，穆藕初又开始筹建郑州豫丰纱厂，他选址河南郑州，是因为这里地处京汉、陇海两条铁路交汇处，陕、晋两省棉花经这里外销，还有廉价的劳力和煤炭，可谓“独具慧眼”。豫丰厂于1920年建成投产。此外，穆藕初还投资上海的恒大纱厂和维大纺织品有限公司。
从1914年到1920年短短的不到7年的时间内，穆藕初接连创办和参与了5家纺织工厂，他都推行了德大纱厂的管理模式，经营出色，办一个成功一个。
然而，穆藕初却失败了，主要原因是第一次世界大战后外资的卷土重来。就拿我国的紧邻日本来说，日本是“欧战”中的“暴发户”，是战后“五强”之一。战后的1919年下半年，日本每月新建和扩建企业的投资达5亿日元。因为与日本经济关系密切的美国经济正处于繁荣状态，大量地从日本进口生丝、纺织品、船只等商品，而被战争拖得精疲力竭的英、法、德等国元气尚未恢复，不仅无力回到东方市场，反而需要从日本进口一些战后奇缺的生活用品。
短暂的经济繁荣，促使日本的财阀们利令智昏，他们疯狂投资滥办企业。不久，欧美国内市场商品充足，大量涌进亚洲市场，支撑日本经济繁荣的因素消失了。从1920年1月起，贸易逆差开始增大，3月5日东京股票价格暴跌，接着全国各地银行纷纷挤兑、休业……以1921年和1920年相比，日本工业总产值下降19.9%，采矿业产值下降48%，有40%至50%的机械设备被闲置，各种工业品价格下降55%—82%，出口贸易下降40.3%，外汇储备从13亿日元减少到6亿日元。
这种经济萧条一直持续到1923年，但这一年9月1日发生的关东大地震，使东京和横滨的很多地方被毁，这无疑是“雪上加霜”。
自己家里日子难过，就要动邻居家的脑筋，尽管邻居家里也是穷得叮当响，“以邻为壑”，历史上屡见不鲜。于是，它拼命地在中国争夺市场，输出资本，倾销商品。以纺织业为例，日本除向中国大量倾销棉纱棉布外，还把战时向英国订购而到此时才陆续交货的纺织机械，运到中国设厂。到1925年，日本在华纺织厂的纱锭比1919年增加280.9%，布机增加384.9%。1926年，仅上海一个口岸就输入棉布760.4万匹，比1920年增加141%。
更加违背常理的，是日本洋行大量收购华棉，除供应日本在华纱厂的需要外，还大批运往日本，激起中国棉花价格高扬，然后又将棉纱棉布源源不断地输入中国，抑价抛售。
这是一步险棋，也是一着毒招。其目的是先压垮中国纺织工业，以后主宰中国的花纱布市场，将自身的脱困，建筑在中国工业破产的基础上。
俗话说：“生意场中无君子。”但一般做生意的朋友，总不会为了赚钱非要弄得别人倾家荡产不可！遗憾的是，在20世纪的20年代，我们的“好邻居”家有人确实是这么做的。他们这一举措，在中国引起连锁反应：
1922年“通州棉”平均价比上年上涨18.1%，而同期申新的“人钟牌”16支纱批发价则下跌8.7%。在以后的4年内，棉价继续上升，棉纱一直处于疲软状态。
棉花和棉纱价格严重失去平衡。1921年，5.5担棉花交换1件棉纱；1924年，3.8担棉花就抵1件棉纱。
一大批中国纱厂从连年亏损到停产倒闭。实力雄厚的申新三厂产品大量积压，1923年亏损5.9万元，1924年亏损23.4万元，荣氏集团只有靠“自我消化”，生产面粉袋布来渡过难关。德高望重的荣宗敬先生，第一次在工商界大声疾呼：“商场就是战场！”
正在春风得意的穆藕初，受到了出乎意料的致命打击，使他手足无措。在美国，他学过棉花栽培，学过纺织工艺，学过企业管理，堪称为纺织行业中的“全才”。然而，他没有学过在一个落后国家中办企业如何应付强大外资的冲击。他急于求成地办了多家企业，举债经营，缺乏稳固基础，无法对付战后纱布市场的急剧变化。
在焦头烂额的困境中，他生了一场重病。结果，厚生纱厂和德大纱厂都出售给荣氏的申新公司；豫丰纱厂几经出租，最后由中国银行天津分行接办；恒大纱厂被陈子馨等收买。没有几年功夫，几个红红火火的企业，就属于他人！穆藕初满腹经纶，精力过人，办事勤勤恳恳，他能够办好企业，能够以产品高质量低成本在市场竞争中取胜，但对付不了卷土重来的外国垄断资本的歼灭性围猎和泼皮式的厮杀。
穆藕初的棉纺织事业全面败北，但他却在企业的科学管理方面取得了卓越成就。他率先引进西方科学管理理论，与人合译了美国泰勒的名著《科学管理原理》（当时译名是《工厂适用学理的管理法》）；翻译出版了美国学者克赖克评价日本纱布业的著作，他取名为《中国花纱布业指南》。他留下的《科学管理法》、《穆藕初文集》，成为工矿企业管理的早期权威著作。
“失之东隅，收之桑榆。”穆藕初经营的企业虽然破产了，但在中国的企业管理发展史中却留下了他的名字。