书城成功励志求职者的圣经.求职篇
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第16章 当前企业用人制度的三个不同阶段

中国近代意义上的企业大量兴起不过是数十年的时间,在企业的用人制度上,首先是受“以人为本”思想的影响,继而随着企业的发展,发展到“以工作为本”的用人制度,企业在不同的发展阶段有着不同的用人制度。

第一阶段:以人定岗

这一般是企业在刚起步时所采取的用人制度,这种用人制度的产生与中国人所受的“以人为本,尊重人才”的思想有关,刚创业的企业家由于缺乏管理经验,有时并不了解企业真正需要的是哪方面的人才,而是本能的认为只要是人才就对企业的发展有利,因此一旦这些企业家发现了某一方面的人才,就会表现出“求贤若渴”的心态,不管这位人才在企业中有没有用武之地,如果公司中没有适合这位人才的岗位,企业在做工作分析时,会下意识地采用“量身定做”的方式,为这位人才另设一个岗位或者部门,这就是“以人定岗,因人设岗”,这种制度一方面表现了企业家“以人为本,尊重人才”的一种思想,另一方面表现了企业家在企业发展初期,在用人制度上的盲目性,是企业家没有搞清楚“人才能做什么?”和“人才能为企业做什么?”这两个问题的区别,虽然人才难得,但人才多了,照样会造成企业职能不分,效率低下,人员冗繁。

同时在中国特殊的文化熏陶下,“以人定岗”发生了变异。下面是一位人事经理在工作中遇到的问题,在中国的企业中普遍存在这样的现象,是中国企业的一个缩影。

赵童曾在广州一家公司担任人力资源总监,但就是这个他曾经驾轻就熟的工作让他产生了巨大的疑惑,在这家公司里,股东的亲戚要考虑到,部门经理的外甥要安排个好位置,股东也要安排个他们满意的位置,老板的小舅子也要弄个官当当,跟领导沾亲带故的都来找赵童,给赵童的工作安排和人事编制带来了很大的困难,赵童也很困惑,在学习人力资源的时候,老师告诉赵童:“不适合本职工作的员工应该坚决抹杀,否则会连累整个团队,一滴污水能搅坏一瓶干净的水,人力资源称之为‘污水定律’。”而老板却对赵童说:“公司就是这样的情况,你看看他们适合什么工作就安排什么职位,不能得罪他们,否则你在公司没法立足。”可实际情况是公司有近6成的员工不能胜任本职工作,后来赵童对公司员工进行了调整,并为四大部门经理各配备了一名助手,但问题接踵而来,每天都有人向老板告赵童的状,说赵童安排的人手经常出错误,如何的不得力,就这样赵童的工作难以进展,最终被排挤出了公司。

赵童工作的这家企业属于家族企业,这是华人企业的主要特征,因为在中国,任何一种组织中都不免带有宗法制度的烙印。家族企业可以说是“以人定岗”的一个变异,企业中经常看到这样的现象:老婆做会计,兄弟做副董事长,侄子做经理,这种现象给企业带来不可回避的劣势,企业员工人浮于事,互相推诿,妨碍人才涌进,影响企业发展。万科在招聘员工的时候,需要应聘者说明是否与万科员工认识,因此在万科,没有王石的任何亲人、朋友。

“以人定岗”只是企业在初期发展阶段的用人措施,等企业略有规模,制度相对完善时,企业就会对用人制度进行改革,于是便产生了另一种用人制度——以岗定人。

第二阶段:以岗定人

“以人定岗”倾向于中国的思维方式,主张以人为核心,以人为本,而西方企业管理主张以“事”为核心,通过工作分析,设定工作岗位,定岗定责,以岗定人。这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。显然在实际操作中,“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。

“以岗定人”注重的是一种务实精神,这种用人制度流行于发展到一定程度的企业,这些企业各部门、各岗位相对完善,人力资源部在招聘的时候,从岗位工作分析入手,确定所需岗位、岗位数量等。“以岗定人”是人争岗位,在招聘时,引进了竞争机制,企业可以从中挑选最适合岗位的员工,这些优点都是“以人定岗”所没有的。同时“以岗定人”更容易实现绩效管理,它将工作规定得更加细致,使各岗位员工明确自己“应该做什么工作”、“怎样做工作”、“为什么要这样做”、“做到什么程度”、“什么时间完成”等等。

国内企业发展到一定规模时,在用人制度上会产生“以岗定人”向“以人定岗”的转变,如联想就曾两次大规模裁员,而且是在经营状况良好的情况下裁员,辉搏咨询首席顾问詹以辉告诉《财经时报》:“根据业务战略调整,进行人员裁减,反映了国内大型企业一定程度上摒弃了以人定岗的做法,实现了以职定岗、以岗定人的转变……这是一种成熟大企业的表现。”

在“以岗定人”的作用中,它并不仅仅能够引进人才,它还能使人才退出。一个完善成熟的企业不仅能吸引人才的进入,而且也能让人才退出,这是一个企业的人才保持活力和压力的源泉。以往企业重视人才的引进,甚至“以人定岗”,人才有进无出,忽视了人才退出机制的建设,造成了企业的人才“臃肿”,冗员繁多。而“以岗定人”将冗员辞退(冗员并不一定不是人才),盘活了企业的竞争体制,激发了员工工作的动力,因此这种用人制度广泛的被大中型企业应用。

第三阶段:“以点定人”

这是一种迄今为止最为完善的用人制度,甚至它大多数时间只存在于理论之中,极少有企业能将它付诸实践,而能采用这种用人方式的大多是世界级企业。企业称之为:流程式用人制度。打个比方,公司就像是一个高速运动的圆圈,人就是其中的一点,用人单位根据相应的点安排相应的人,因此笔者称之为:以点定人。

这种流程式用人制度,更能合理安排劳动者的工作职能,它将工作的每个职能划分的很精细,每处工作安排不同的人负责,而且它划分的工作与工作之间不是互不联系的。这种“以点定人”的用人制度只能应用于那些制度已经非常规范的企业之中,企业的运行已经成为一种惯性,在这个惯性的带动下,某个点的劳动者也在这惯性的作用下不断的运动着,而且这种用人模式,消除了组织力中的空白地带,增强了执行力。

目前,各大型企业热衷于流程重组,但是有个问题却不的不引起重视,那就是防止职能过于细化。下面是一个小故事,可能会给我们带来启发。

有一个在医院里实习的牙科医生,第一次给病人拔牙,由于紧张将病人的牙齿掉进了病人的喉咙里。“先生,非常抱歉。”这个牙科医生说,“你的病已不在我的职责范围内,你去找一下喉科医生。”当这个病人捂着嘴巴,来到耳鼻喉科室时,他的牙齿已被其咽下肚了。喉科医生说,“你的病已不在我的职责范围内,你应该去找胃病专家。”胃病专家用X光为病人检查后,说:“非常抱歉,牙齿已到你的肠子里了,你应该去找肠病专家。”肠病专家同样做了X光检查后,说:“非常抱歉,牙齿已不在肠子里,它肯定到了更深的地方了,你应该去找肛门科专家。”最后,病人趴在肛门科医生的检查台上,摆出一个屁股朝天的姿势。医生用内窥镜检查了一番,然后吃惊地叫道:“啊,天啊!你这里长了颗牙齿,赶紧去找牙科医生!”

这个笑话给我们带来的思考是很深刻的:它告诉我们在流程式用人的时候不能太细化公司的业务流程,将原来属于自己的工作推给下一个工序,这样的话就会造成所有的业务流程看似都很清晰明了都有专人负责,结果造成了所有的业务流程却没有人真正负责的一种情况的出现。在职能细化的程度上,是个很难把握的度,因此国内的企业在进行流程改造后,大多以失败告终。

以上的三种用人模式,是企业在不同发展阶段所采用的不同方式,它反映了企业用人制度的不断完善,充分发挥人才在工作中的作用,优化了组织结构,提高了企业效率。这三种用人模式在产生的时间上有先后,但是都曾在历史上为企业的发展做出贡献,因此并不能武断的判定哪个好哪个坏,因为企业不同阶段的发展,需要不同的用人制度。