一、经理人自我冲突管理
（一）经理人与员工的冲突管理
经理人与员工之间冲突的产生通常是因为他们对工作有着不同的标准和期望。
经理人希望员工能够尽快地完成工作，而员工认为要求太高而不太现实。几乎没有员工喜欢被控制，他们不喜欢别人告诉他们该如何做，当面临特殊的要求时他们因为批评或纠正等经常发生而会感到很难受。当你和员工发生了冲突，要注意以下几点：
（1）必须弄清这种冲突是什么。
（2）要找出导致这种冲突的原因。
（3）必须正视所要克服的障碍。
（4）要检测一下你所采用的方法是否能有效解决这一冲突。
（5）应当预见到事情的结果。作为企业经理人，不管你最终是否能解决这一冲突，对其结果的可能情况应心中有底，不至于手足无措，无以应付。
同时，经理人可以通过以下方略减少员工的抵抗情绪：1.强调员工自我管理的价值。
留有余地的标准能够告知员工，他们的工作做得好还是不好。标准可把与经理人的干涉与冲突降到最低程度，并且允许员工对工作方法进行选择。
2.避免武断的或惩罚性的标准。
员工喜欢那些根据以往的记录确定的标准。如果记录显示每小时完成150 个是多数人都能实现的标准，那么，你可以把某项工作定为1 小时或2 小时，以确保标准的合情合理。这种把标准建立在对时间的确定上的标准管理与“必须把生产效率定在每小时175 个以上的量化标准上”，效果将迥然不同。
3.经理人的标准与期望确保具体。
尽可能用数字表示。要避免类似的说法如“提高质量”、“增加出勤率”。相反，要把具体目标数字化，如在以后的6 个月中缺勤“不得超过2 天”或者“把浪费的比例从7%降到3%”。
4.目标是改进而不是惩罚。
利用未达标准的事例来帮助员工们搞清如何改进工作。“上个月的产量又低于标准，大家应该从头开始寻找一个影响达标的原因，当然，也许主要问题是没有把具体的操作方法向你们说清楚”。
5.对不符合目标要求的要惩罚明确。
主管要把奖罚摆平。多数员工接受积极的鼓励，但也有一些员工并非如此。然而，所有的员工，无论是谁，他们都想知道如果他们不按要求工作会怎样。原则是你要尽量减少惩罚，但必须让所有人都清楚，标准必须达到，事先把不达标准将要受何种处罚讲清楚，使员工对各自表现有一个较准确的测度。
6.避免威胁员工说你不能让步。
即使是圣人般的人文化管理，也不可能使人人都满意。但如果一个员工因未达到工艺标准要受到解聘，你要把解聘的原因和时间讲清楚。“如果4 月1 日前你不能把成品产量提高到每小时150 个，你将被解雇”，不能说“如果你不能尽快符合标准，你将自食其果”。而且如果你要提出具体的警告，事先要搞清楚上一级管理者是否支持你。
7.在控制措施的运用中要坚持一致性。
如果已制定了适用于几个员工的工作标准，经理人就应严格按标准行事，而不能说你将使人人满意。如果觉得确有个别例外的情况，那你一定要把例外情况解释清楚。对做同样工作的员工，标准也应该是一样的。同样，对达到或没有达到标准的人的奖励或惩罚也应该一样。
（二）经理人与上级的冲突管理
经理人对自己管理的部门本月完成的工作比较满意，然而你的上级却做出否定性的评价，认为你们工作有待改进，这时你就会与上级展开争论，冲突就此爆发。
其实，冲突是不可避免的。你认为上级对你期望过高、要求太严，或者你向上级提出合理建议和要求，上级未予采纳等等，这些都容易导致你与上级之间的冲突。一旦你与上级之间发生冲突，应先冷静思考下列问题：
（1）你们之间冲突的原因是什么？比如说，是你工作完成得不好，还是上级对你的要求过严？
（2）你应想想，上级是何种类型的领导者，或有何种人格体现方式？你与他的沟通方式是否存在问题？
（3）上级是否对你有偏见或是否听信别人的谣言而对你不利？
（4）你的上级喜欢什么态度的员工？
（5）你觉得你该如何处理这种冲突？
如果想清楚了上述几个问题，你就可以采取具体措施，逐步消除与上级之间的冲突。比如，你可与上级进行一次真诚而深入的沟通，让上级了解你的工作态度，同时你也了解上级的具体要求，以便今后的工作中减少这种冲突。这样，相信通过你的努力会与其达成谅解。
作为经理人，尤其是对一位刚刚上任的经理人而言，下面几条措施有助于你减少与上级的冲突，分述如下：
第一，作为管理人员，你的工作方式以及你的为人方式与上级保持协调一致是十分重要的。举例说：如果总裁较容易发脾气，你协调的方式是最好保持沉默。
第二，了解你的上级与你自己。应了解你的上级是何种类型的领导，然后看看你自己，是不是你上级满意的那种员工。如果不是，看看自己有没有改进的余地。
第三，明确上级的工作要求。这包括上级要求你达到的工作目标、工作方式。在这一方面，经理人应尽力达到上级的要求，如果达不到，应及早向上级反映。
第四，肯定会遇到上级对你发脾气的时候。如果这个脾气发得对，你就必须承认错误并且做出承诺去改正或提高，而不是对错误进行辩护。如果他的脾气发得不当，你可以以适当方式给他指出并且向他把事情解释清楚，告知他不应当对你发脾气，而且，你这样与他达成谅解后还可以为他提供一些解决问题的建议。
（三）经理人与智囊团（顾问）的冲突管理
经理人与智囊团之间的冲突在企业随处可见。为解决冲突，双方的心态调整与互相理解对方立场，才是管理的明智选择，而公平、客观则是这一过程中应信守的基本准则。
不论企业的大小，企业的组织架构中一般都包括两大部分：经理人在企业的运作上，指挥系统有正式上下隶属关系，对企业的成长与否有直接的贡献及关系，就好比战场上带兵打仗的军官；智囊团人员，在企业的指挥系统上，无直接隶属关系。主要的功用在于提出建议与建言、咨询服务及参谋作业，对企业目标的达成与否无直接关系。从广义上讲，包括企业内的特别助理、顾问及委员会等都属于幕僚人员。
从整个企业运作体系而言，两者似乎各自拥有一片天，但实际上却是冲突不断。智囊团成员总是带着董事长的尚方宝剑，到处检查经理人的业务，甚至认为经理人大多是扶不起的阿斗，但经理人会常抱怨“其实你不懂我的心”，冲突每天不断上演，无形中消耗了企业整体的战斗力。一般而言，造成这一冲突有三点因素：
一是本位主义过重。智囊团成员大多以该领域的专家自居，自我意识较强，主观认定其建议与方案，经理人理当遵循，但一线人员却认为幕僚人员只是咨询意见的对象，对其建议会列入参考，而非全盘接收。
二是经理人经常抱怨智囊团成员只会唱高调，无法掌握问题的全貌。他们经常会提出许许多多的愿景，设定高不可攀的目标，但却往往是海市蜃楼，因为在提议或是策略规划时没有考虑到现实的环境，在假设性的条件下，经常会流于纸上作业。毕竟影响企业经营成败的关键因素太多，经理人在第一线作战却会感受到许多的困难及不确定性，因而认为智囊团成员无法掌握问题的全貌，冲突孕育而生。
三是来自企业经理人非理性的抗拒。即经常会主观地认为顾问、助理等是高层派来监督的，潜意识里会有抗拒的心理产生。在这种预期心理作祟下，对于任何智囊团人员所提的意见都无法诚心诚意地接受，会有为反对而反对的情形发生，甚至将问题加以隐藏或包装，这往往是冲突的引爆点。
在企业内，既然这种冲突无法避免，企业的经营者必须建立一套运作机制。以下提出五个解决方法供参考：
1.站在双方的立场去思考问题的本质。
企业经营者应经常引导双方多站在对方立场思考问题的观念，以免流于本位主义，或以专家自居，认为自己意见及想法一定对。但事实不然，再专业、再厉害的人总有思考上的盲点，因此双方应多多了解对方的想法，如此可以将冲突减至最低。
2.动口不如动手。
经理人经常会抱怨智囊团成员只会靠嘴巴批评，说一大堆，但却拿不出具体行动。这是智囊团成员经常犯的毛病，就好比一个人在河边看到另一个人在河里快淹死了，做垂死的挣扎，但他却长篇大论讲了一堆如何救生的技巧。很遗憾的是，讲话的人却没有伸出援手，眼睁睁地看着河里的人淹死，然后沾沾自喜向他人炫耀自己的提议有多好，这不是很讽刺？智囊团成员的工作不只是提出很多的建议及方案供一线人员参考，应更积极地在发现问题后，想办法帮经理人解决问题，排除困难，身体力行，让人觉得你是来帮忙的，而不是唱唱高调，不切实际。如此才能赢得企业经理人更多的尊重。
3.智囊团成员切勿居功自傲。
认清自身角色定位，对智囊团成员非常重要，因为其职责在于运筹帷幄，经理人则是在第一线与对手短兵相接。智囊团成员如果反客为主，过度膨胀自己对企业的贡献，导致经理人极度的反感，对立与冲突因而发生。策略的拟定与政策的执行是唇齿相依的。智囊团成员切忌好大喜功，理当敞开心胸与经理人分享成功的喜悦，甚至将功劳完全归于经理人的努力，下次自己的建议被经理人接受的程度一定会大幅提高。
4.双方应经常保持沟通与接触。
沟通与协调为现代人必备的工具。若双方没有任何的沟通机制与管道，各唱各的调，不知彼此心中的想法，最容易产生冲突。智囊团人员应充分搜集相关情报资料供经理人参考，经理人平时应将问题不断反映给智囊团人员，让智囊团人员充分了解滞碍难行的地方，甚至每周都要有例行的会议，意见的交流及讨论。保持沟通管道的畅通，将可减少许多不必要的冲突。
5.最高管理者应发挥最后协调人的角色。
一个企业内冲突的发生，在所难免，但最糟糕的是高层管理者并没有扮演好协调沟通的角色，反而放任冲突再三发生，最后到达不可收拾的地步，严重影响团队士气。在企业中，智囊团人员往往被视为“国王人马”，拥有一定的权力，但滥用时，却是冲突最佳的引爆点。因此高层管理者应建立双向接收讯息的渠道，不应只听信某一方的片面之词。当冲突发生时，应主动介入协调，立场更应公正客观，以寻求团队的和谐。
二者是组织内密不可分的生命共同体。可是人们经常会发现一些顾问，特别助理等抱着找碴的心态，而非诚心诚意地帮助经理人解决问题。因此，如何让双方同舟共济，成为企业经营者必须审慎思考的问题。
二、经理人对员工的冲突管理
（一）员工冲突管理的五大步骤
经常有一些员工将精力用来指责他人，而非寻求解决之道，冲突于是产生。若确信他人无法“平静聆听”，那么就必须容忍，而非正面对抗。这些自我抑制的状况不易被认准。但作为经理人，你必须发挥权威来消除误解。让员工明白，如果想解决问题，沟通非常重要。
下面运用五步连环法，帮助经理人解决员工间冲突：
第一步：让相关的当事人做好心理准备。
让员工了解，在你与他们开始讨论之前，你已认知到他们的冲突。预先安排至少两天一次的会谈。如此一来，每个人都可事先做好准备。作为调解者，你也需要时间做准备。
将冲突化解在萌芽状态，切勿等到冲突的双方已经开始针锋相对，才叫他们进入你的办公室。一旦你开始让他们讲述事情缘由，必须留意：不要打断讨论，直到所有相关的人都愿意参与协商。
人们都倾向于否认问题的存在，而不愿面对问题，也就是说他们非常不愿让作为管理者的你知道他们和同事之间的合作发生困难，害怕经理人认为他们的行为幼稚。一旦认知到你的员工可能会觉得难为情，不去克服他们自己的问题，就必须建立他们的信心，让他们了解有心讨论自己的问题对于企业、组织与个人都是一种负责任的态度。
第二步：给每个人发言的机会。
在会谈中，先声明每个人都会有不受干扰的陈述机会。有时候，对开放对话抱持负面态度的员工，即使他们对该状况感到非常难过，还是不愿陈述意见。要让他们放松心情，明白你希望完全了解问题之所在。为帮助你达到冲突管理的最佳预期，你需要听到每个人的观点。并且慎重告诉他们，你的调解不会做任何处决，而是单纯为了重建和谐的工作关系，因此你只想以提出问题的形式来了解事情的始末。必须留意：必须确保每位员工都有机会回答，而不受到他人打断。
第三步：冲突的来源定位。
冲突经常源自双方的差异。实际上，冲突本身可能是一个较小的原因，只是一根导火线式的作用，而其真实来源则可能是紧张的压力的长久维持，员工可能会变得出奇暴躁，甚至对他人人身进行攻击，或未能得到适当宣泄。这些都会使得情况更加复杂，使他们更难以表达激怒他们的原因何在。等办公室气氛冷静下来之后，你有责任结束这些个人恩怨，专注在真正的冲突上。
第四步：寻求解决之道。
鼓励每位员工提议如何停止斗争，重新合作。不要仅提出自己的意见或见解，而是要帮助员工重新陈述自己的想法，让其他人能够完全了解。让员工的焦点保持集中在解决冲突的最终目标，避免他们回头讨论过去的问题，而开始抱怨对方，成为冲突的新开端。
第五步：达成共识。
一旦当事人提出解决冲突的方式，听取最能接受的行为方针，就必须指出你认为这项和解的好处何在，向每个人展示他们各自受益的地方。当同意采取一项计划时，与双方当事人约定备忘录，确认你握有一份副本，以作为以后参考之用。让员工们一起拟定他们所期望的行动计划，而且在你的报告中，公告周知这项新计划是由他们主导的结果。
（二）化解员工对立情绪的方法
矛盾是普遍存在的，企业员工之间也是如此。当他们之间的矛盾还没有明显激化时，往往以对立情绪的形式表现出来。这种对立情绪，通常表现为心理上的抗拒，情绪上的对立，情感上的不满、厌恶，行动上的刁难等。这与逆反心理是相近的，且反应更为强烈。对立情绪产生的原因是错综复杂的，大体可分为两个方面：就一般而言，通常是工作中的某些失误和缺陷的多次表现和长期积累，引起了另一方的反感、不满甚至愤懑；从另一角度看，也可能是由于对方在一些问题上的看法有分歧，以及办事原则、利益要求等不同，因而发生了思想冲突。这种冲突如果未能及时地解决，那么，久而久之，就会积淀起对立情绪。
面对员工间的对立情绪，经理人要注意掌握他们之间的心理变化规律和特点，并且及时有效地化解其对立情绪。具体来说，经理人可以采取以下几种方法：
1.反视析因法。
即当员工间产生对立情绪时，经理人首先就应该从自己方面找原因，做到从员工角度反视自己，评估自我，如管理上究竟存在哪些失误、缺陷和弊端，应该采取什么措施加以纠正、调节和改善。作为管理者不要总认为自己高明，绝对正确，而要有一种博大胸怀，形成一种感染力，从而引起员工间的一种自我反省、自我认知、自我调节的方法。
2.以情制逆法。
情感是连接与密切人际关系的纽带。员工之间感情的信赖和依托，可以缩短彼此的心理距离，增进相互理解和友谊。有了基本的信赖感，就可以打消对方无端的猜疑和顾虑，减少各种误会。因此，经理人应组织员工采取适当的方式，进行感情交流，从而消除对立情绪。
3.以“和”服人法。
有人估计，一个成功的经理人至少要花上30%左右的时间来处理各种冲突。这是一个十分可观的数字。但这并不能证明经理人在管理上的无能或失败，而说明冲突在人际关系中是固有的，不能回避，经理人必须适当地处理，方能形成“人和”的气氛。这需要经理人运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。那么如何来处理纠纷，冲突和分歧呢？事实上，经理人能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是经理人判断和理解冲突产生原因的能力；二是经理人控制对待冲突的情绪和态度能力；三是经理人选择适当的行为方式来处理冲突的能力。具体说，经理人用以解决冲突、保证人和的方式一般可以采取以下几种办法：
（1）“彼此谦让”的方式。就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。经理人运用这种解决办法，关键在于找准员工间协调的适度点。无论是解决日常工作还是生活上的冲突，都要使双方团结起来，共同行动。为此，经理人就不能采取偏袒一方，压服另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式解决问题。
（2）“接受时间”的方式。这是指解决员工间冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的沉淀，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们通过时间，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和新事实。这种解决冲突的方法不仅对经理人，而且对冲突双方而言都是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决在一定时间的思考与反省体验后情绪梗阻变得比较自然和顺畅。
（3）“迂回前进”的方式。这是说在特定的条件下，对一些员工间无原则的纠纷，经理人应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可做出一些必要的合作、折中。比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都一定程度得到最大限度的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；在一些原则问题上，可以“动之以情”以驱使一方放弃自己的利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧等等。
（4）“泄愤释怒”的方式。双方发生冲突以后，应该让每个人都有机会泄愤释怒，不要让冲突双方心头的愤感禁锢起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。日本有的企业搞的“健康管理室”，就是采用这种方式。比如说，两个人吵架了，闹了大的纠纷，就可以领到“健康管理室”来组织双方接受健康管理教育。第一个房间，一进去，对面有个落地大镜子，两个人来站着照镜子。以充分展现自己失控时的情态。然后到第二个房间，是一排哈哈镜，双方依次照镜子，通过这些镜子启发双方要正确对待自己，正确对待别人，不能像哈哈镜那样把自己看得很高大，把别人看得很矮小。然后再向前走到第三间房子，进入弹力球室。在地板上和房顶上各有一个钩子，中间用橡皮条紧紧拉着一个球，挂得一人多高。让每人用力打三下，由于弹力作用，球弹回来正好打在自己额头上，以此来启发双方认识人与人的关系就同作用力与反作用力的道理一样，你伤害别人，别人就会伤害你。再往下走，是傲慢像室。是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，让双方发泄一通，并启发他们否定这种傲慢态度。再往下走，走廊两边挂着许多照片，一边是青年人应该怎样生活、学习，如何正确对待别人、尊重师傅和长辈；另一边是青年人在酒吧间里鬼混、打架斗殴等日本社会的黑暗面。两边对照，启发青年要正确对待生活。最后双方交换意见，互相表态，问题得到解决。
情绪适当得到宣泄，可以使冲突双方在心理与思想认识上有一个彻底的转变，既适应了循序渐进解决问题的规律，又使“人性化”管理得以切实施行。
4.以“问”入题法。
在企业里，员工之间对于解决问题的意见不同或自我意识太强，轻则可能会引发争执，重则会影响到人际关系。那么，发生冲突时，经理人应如何看待与处理这些冲突呢？
请从以下问题入手，让他们思考解决的办法：
（1）为什么会变成这样？
（2）为什么自己要那么坚持？
（3）为什么对方要那么坚持？
（4）自己的主张是真正正确的吗？
（5）有必要固执己见或还有退让的余地吗？
（6）自己的表达方式是否有问题？
（7）要怎么做才能平息争吵呢？
（8）先向对方道歉的话是不是比较好呢？
5.规劝法。
规劝法是经理人在冲突管理过程中，分析冲突的具体情况基础上，化解员工对立情绪的一种综合性冲突管理方法，对此，经理人可从以下的步骤中获得管理的绩效：
（1）架起心灵的桥梁。规劝的第一步不在于“如何说服”“如何改变对方的态度及行为”，而是集中努力于“如何抓住对方的心意”“如何建立起一道沟通的桥梁”。
（2）换位思考。绝对不可以从一开始就把自己放在与对方对立的立场上，主观地认为对方是恶者，拒绝其主张，无视其立场，皆是不良的做法。只有站在对方的立场考虑，才能决定说服成功与否。
（3）阶段式地接近。经理人对冲突当事人说服的内容，要从彼此意见没有多少差异的项目谈起，渐渐将对方导入自己想法之中去。
三、经理人对团体间的冲突管理
企业是由若干个部门或团体组成的。企业中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与企业之间，由于各种原因也常常发生冲突。
（一）团体间冲突的一般原因
第一，各团体之间目标上的差异。企业由于划分成不同功能的各个部门，每个部门在组织设计时就已确定目标，各个子目标的组合就构成企业目标。但在执行过程中，各部门的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视企业总目标与其他部门之间的协调，使各部门间互相隔绝，致使冲突产生。
第二，各团体之间认识上的差异。例如甲部门的管理者认为实施A方案最好，乙部门的管理者则认为实施B 方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两部门意见一时难以协调，有可能引起部门间冲突。
第三，各团体之间的职责权限划分不清。如权力交叉或职责缺漏等。
第四，各团体的利益需要没有获得满足。企业中各部门为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而企业经理人一般要从大局考虑，根据该部门对整个企业的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
第五，不健康的思想意识或不良的团体作风，也可引起团体间的冲突。
由上述原因而酿成的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给企业的整个组织系统工作带来不良影响。因此，处理好企业内部各部门之间的关系，对于形成组织系统的合力，发挥组织系统的整体效应，具有重要的意义。
组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门管理者之间的关系问题。管理者能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大。因此，作为经理人来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调。
（二）团体间冲突管理的方法
1.做好沟通工作。
这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门关系的重要基础，冲突管理中经理人沟通主要表现在以下几个方面：
（1）在目标上沟通。一是强调整体目标，经理人要使各部门管理者认识到各部门、各个人对整体目标做贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强各自对企业目标的关切感，减少部门与部门间不必要的冲突。二是要在具体目标上取得沟通和共识。各部门管理者，在目标的确立上，要相互理解和关注；在目标的实施上，要相互支持和推进；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互鼓励和总结。
（2）在思想上沟通。各部门管理者应避免单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上也就是全局上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。各部门管理者在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一。
（3）在感情上沟通。感情上的联络和加深，对部门管理者来说是很重要的。因为很难设想，没有任何感情交流的部门领导之间工作上可以融洽。经理人要增加各部门管理者在感情上的沟通，除了企业目标上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的情感环境。
（4）在信息上沟通。沟通也是传达交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。一般而言，凡缺乏沟通的部门，信息传递必然不畅，极易造成部门之间的不理解和不协调，甚至造成某些冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，取得信任，形成部门之间的良好关系。
2.要倡导相互帮助。
各部门管理者之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的接收，而应成为双向的给予，并用以取代自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的狭隘做法。
各部门管理者之间互相支持，是圆满完成企业目标的前提。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作之中。当某一部门工作遇到困难、阻力时，主动去排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持。各部门之间的相互支持，是避免冲突，消除矛盾、友好相处的重要原则。
3.要维护合理竞争。
经理人解决部门冲突不能一棍子打死，完全平息纷争，这是因为各部门在组织系统中处于不同的地位和功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。企业内各部门的地位差、功能差，既反映了相应的权利和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使各部门的作用充分发挥出来，也可能使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。
经理人在以这种方式解决部门冲突时，不仅要反对封锁信息，相互拆台，制造矛盾。也要反对满足现状，不求进取的得过且过。
组织系统部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，经理人可以采取“协商解决法”，即由相互冲突的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要开诚布公，摆出各自的观点，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，不仅如此，冲突双方还应积极寻找解决途径。
不过，不管用何种方法解决，经理人在此过程中必须保持公正与正直，不偏不倚。
4.查症下药法。
企业中各部门之间相互合作与竞争的局面很容易产生多种冲突。这里有几种不同类型的冲突：存在于同样规模、同等地位和力量相等的可以匹敌的部门之间；有时候一个小的部门会与一个比自己大得多的部门或几个部门的联合体相抗争；有时候，一个小的部门会与一个拥有更大的力量和权力的大团队相较量。但不管是何种类型的冲突，对企业都是不利的。作为一名经理人，你既是企业的一名主管，更是本企业的一名成员，因此，不仅要维护部门的利益，更应该从企业的整体利益出发来调解部门间的冲突。这是作为企业成员之一的一份义务。
当发现大部分员工对某个工作团队产生了厌恶情绪的时候，你最好毫不松懈地做一些调查工作：
（1）证实这种厌恶情绪是否真的存在，是否具有广泛性，是针对个人的，还是部门。
（2）这种厌恶情绪产生的时间、原因。
（3）这种厌恶情绪将可能导致的后果。
（4）那个工作团队是否也已对你管理的团队产生对立情绪。
当你进行了上述的调查工作后，你应开始着手解决这一冲突。
首先，应召集本部门的员工，让所有员工发表自己的意见，陈述观点，然后向员工分析冲突的危害性，对他们作情感交流与教育工作，最终使你与员工初步达成有利于消除冲突的方案。
其次，你应与另一个团队（冲突的另一方）的管理者进行沟通。在沟通过程中，双方的态度是非常重要的。双方应该在真诚坦白的基础上进行沟通，如果有一方或者双方仍抱着狭隘的“部门主义”观念，都从自身的部门利益出发，那么冲突就不可能解决，而且往往被恶化。因此，双方应该以协商的态度，设身处地的为对方想一想，为企业的整体利益着想，逐步达成对双方都不损害的措施，只有这样，才不至于使冲突进一步激发。
再次，上述两项工作一旦完成，你就可以召集双方的所有成员举行一个协商性讨论会。当然，在问题没有解决之前，这样的会火药味是很浓的。这就需要双方的主管或经理人善于控制现场气氛，如适当安排一些文娱表演等。会上可由双方分别选出几位代表发表他们各自的观点，然后由双方主管各自发表自己的看法及其协商意见，供员工们参考；接下来便可由员工们提问或发表意见；最后，双方主管及协商人共同达成一项解决方案。
经过上面三个步骤，团队间的冲突即应能化解一大半。再有的工作也就是针对个别员工，对他们做分别的说服教育工作。
5.游戏法。
在企业团体冲突的管理之中，经理人常常发觉，企业的部门管理者总是为了各自部门的利益，争夺有限的资源，无形之中抑制其他部门的发展，这直接形成部门间的对立及冲突，进而影响到整个企业的运作。如何化解这样的团队冲突与对立，让团队有一致的企业目标与发展方向，运用拍卖活动比拟团队处境从而形成团队共识，不失为一个好方法。
这个游戏设计之初，是希望打破部门间的藩篱，化解彼此之间的稳性冲突，故进行团队全员分组时，即采取随机性的策略，不分职位高低，也不分部门大小，一律平均分散到各组当中。
游戏中，企业的各部门管理者担任竞标者，其他成员则分别担任计分员、采购员、顾问等。活动一开始时，由拍卖官提出某项物品并设定其底标价格，进行拍卖。拍卖初期，各组成员可以自由提出各式各样的问题，取得相关信息，并订出竞标价格以及愿意承购的最高及最低价格。在拍卖过程中，每位部门负责人都使出浑身解数，努力扮演好自我的角色，竭尽所能，为团队争取最大利益及最高荣誉。为了分散拍卖官的注意力，每位成员更是喊破喉咙，扰乱他组的竞标活动之进行。拍卖场上，争得你死我活，各不相让，彻底忘记了此时和你竞争的，可能是你的主管或者顶头上司。特别是那些平常即有小冲突的主管们，更是“仇家见面，分外眼红”，平时碍于颜面，不便随意地发泄，如今似乎找到了情绪缺口，一发不可收拾。
显然，在拍卖过程中，各团队的情况有所变化，有的团队因为策略运用得当，不一会儿工夫，即累积大笔的资产，整个团队士气也随之沸腾。有的团队则尚未形成共识，加上一时贪心，因而导致破产，团队成员的信心遭受打击。有的团队决策速度过于缓慢，只能眼巴巴地看着他人赚进大笔的资产，而自己坐困愁城，无计可施。有的团队记取教训，重新调整策略，奋力一击，最后成为大赢家。
就在大伙彼此厮杀之际，有位部门经理人忽然语重心长地大声疾呼：大家醒醒吧，我们都被骗了！游戏设计是为了分化团队力量，造成团队冲突及对立。而游戏真谛是为了让企业全体人员了解团结合作的重要性。我们的共同目标应该是拍卖官，而非在场的各位主管！惟有破除迷思，放下彼此猜忌，团结一致，整合各组的资源及筹码，才有力量共同对抗外在的“敌人”，我们才有胜利的机会。
开始，可能还有部分部门经理人对此感到怀疑，直觉地认为是其他组别所提的分化策略，在经历冷静观察，私议等之后，渐渐就会形成共识，从而体验到唇亡齿寒的道理。
四、破坏性冲突管理
矛盾是普遍存在的，冲突发生与否，并不以人的主观意志为转移。这就向经理人提出了如何对待冲突和解决冲突的问题。这个问题对创造一个良好的工作环境和保证企业良性发展关系很大。
经理人的责任是做好协调工作，以减少其消极性的后果。为解决破坏性冲突，提出以下几种方法。
（一）教育法
教育，在解决任何冲突中都是必要的。作为一种破坏性冲突管理方法，主要是：（1）针对一些人过分强调个人和部门利益的狭隘、自私观点，进行识大体、顾大局、摆正位置、维护团结的教育；（2）针对一些人责人严、律己宽，事事“出风头”的毛病，进行道德教育，提倡友爱互助精神，加强思想作风修养，引导他们关心人、理解人、尊重人；（3）针对一些人性情暴躁，动辄发火等缺点，诱导他们磨炼性格，增强自我控制能力。当然，这种教育，都不应当是简单的说教和训导，而要讲求方法和实效。
（二）建设法
研究表明，许多破坏性的冲突都与体制上的缺陷、经理人作风上的毛病、沟通上的障碍、环境的影响有关。因此，作为企业管理者，经理人平时就要着眼于“治本”，以改革的精神，多做一些建设性的工作。如：积极进行机构和体制改革，健全制度，加强管理，防止由于职责不清、管理不善、制度不严引起的矛盾和冲突；改进管理作风，讲求工作方法，协调上下级关系，防止由于对管理作风不满而产生破坏性冲突；改善工作条件，改进生产（工作）环境，尤其要注重心理环境的改进帮助一些人改善与同事和管理者的关系，防止因环境的恶劣影响而产生冲突行为；在各部门之间设立健全的信息交流渠道，及时沟通，增加了解，防止因信息上的不对称产生的分歧和冲突；等等。显然，做好这些建设性工作，其意义不仅仅在于防止冲突，但如果不这样做，就不能从根本上防止和减少不必要的冲突。
（三）区别法
经理人要区别哪些事情是属于工作上、管理上、生活上的冲突，哪些是个人关系上、感情上的冲突，要把二者分开。有些破坏性冲突常常由于工作上的分歧，而导致个人关系的疏远和隔阂，或由于个人之间感情不融洽，而妨碍工作上的协作。这样，冲突常常从一个问题又转移到另一个问题上去，蔓延开来，恶化起来，损失就更大了。所以经理人要善于把二者分开，工作是工作，私人感情是私人感情，不要搅在一起，搞得复杂化了，对事不对人。这样冲突就被简化，从而变得容易解决了。
（四）协商法
在冲突双方当事人参加的条件下，通过谈判、协商，合理解决争端和分歧。这种方法由于体现了双方的意志，所以执行起来比较顺利，往往没有“后遗症”。但是要想协商成功必须有一定的条件，至少是经理人要激发双方都有解决问题的愿望，能够坐到一张桌子前面来。如果没有这个起码的条件，协商也就成了纸上谈兵。
（五）回避法
经理人为了不使矛盾进一步发展，达到激化的程度，有意识地做出安排，使双方减少接触，避免正面冲突，在时间中消解从而将大事化小，小事化了。这种办法比较适合于冲突的第一阶段（潜在的对立）和第二阶段（开始被当事人感知）。如果冲突已全面爆发，采取这种方式就没有效果，而应当正视问题，采用其他解决办法。
（六）让步法
在一些非原则问题上，可以采取让步的办法———有时是全面的，不在乎自己的得失，从而避免自己卷入冲突；有时是以局部的让步来表达自己解决问题的诚意，以换取另一方的让步；有时以眼前的让步来换取长远的好处；有时以个人的损失换取事业的成功。但这种做法，并非在任何情况下都适用。有些事关全局、事关原则、事关成败的大事，如果轻易让步，会造成重大损失和严重后果，这就需要经理人权衡利弊，慎重从事。
（七）团结法
团结是指企业管理主体将被管理客体紧紧地吸引并凝聚在一起，相互作用、相互支持、协调一致，为实现共同企业目标而奋斗的组织措施和人际措施。一个企业团结得好，经理人才能夺取管理的胜利。否则就谈不上实现企业目标。因此，能否做到团结，直接影响和决定着经理人目标管理的成败。影响团结的因素是很多的，诸如性格、习惯、修养、思想水平和行动方式等，那么，经理人如何进行团体间的冲突管理呢？
团结的方法很多，但基本的做法有如下几种：
1.公正处事。
作为经理人，其职业道德的核心就在于在企业管理过程中要处事公正，也就是不偏不倚，“一碗水端平”。而是否公正，又是经理人赢得人心的重要砝码，也是领导和树立威信、团结员工的重要手段。经理人处事公正，被管理者工作起来就心情舒畅、积极性较高。反之，就会挫伤他们的积极性，使他们产生不满情绪。这样一来，不但严重影响团结，而且久而久之而会失去人心。
2.平等待人。
平等待人就是要求经理人与他人尤其是下级员工等必须是平等的关系。经理人不但要尊重员工的人格和尊严，平等交往，而且还要真诚地与他们交心，关心他们的切身利益，从而形成和谐的团结之风。另外，经理人要在平等的原则指导下，尊重、关心和爱护自己的员工，不能因为自己的地位高、权力大就不尊重员工，甚至轻视他们。要知道，不能很好地尊重别人，就不会受到别人的尊重。
3.民主作风。
民主作风是经理人必须具备的品格，针对企业而言其实质就是相信员工、依靠员工，一个经理人如果自以为是、轻视员工、搞“一言堂”，势必造成众叛亲离，最终失去人心的结局。相反，如果经理人营造的是一个民主的氛围，其成员不仅可以畅所欲言、自觉工作和进行创造性的探索，而且可以不断形成合力。而所谓群策群力，也只有在民主的气氛中才能发挥所有成员的聪明才智。因此，可以说没有民主就不可能有经理人与员工关系的协调。也就是说，实行民主，摒弃家族式的管理是经理人团结员工的重要手段。
不仅如此，经理人还要以大局为重，淡泊名利，在理解与支持的积极心态指导下，谦虚大度，实现自我人格完善。虽然影响团结的因素很多，但道德素质的培养是经理人的重要一环。
五、几种特殊的冲突管理
（一）反对者的冲突管理
变反对者为支持者，化消极因素为积极因素，几乎是每一个经理人都要面对的课题。那么，经理人应怎样管理反对者呢？这就要求做到以下几点：
1.虚怀纳谏，勇担己过。
一个经理人必须具备虚怀若谷的胸怀、具备承担责任的品质。遇到员工反对自己的事，首先要扪心自问，检讨自己的错误，并且敢于在自己的反对者面前勇敢地承认。这不但不会失去威信，反而会提高权威。对方也会因为你的认错品质更加尊重你而与你合作。任何人都不是万能的，千万不可居高临下，压服别人，一味指责对方过错。即使心里承认但口头上却拒不承认，怕失面子，这也是不可取的。
2.弄清原因，对症下药。
反对者反对自己的原因是多种多样的，只有弄清楚之后，方能对症下药：
（1）对于思想认识问题上的反对者，切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下，一时难以统一，不妨说一句：还是等实践来下结论吧！
（2）对于反对自己的思想工作方法欠妥或主观武断、脱离实际，或处事不公、失之偏颇的反对者，最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。
（3）对于因个人目的未达到，或自己坚持原则得罪过的反对者，一方面要团结他，一方面要旗帜鲜明地指出他的问题，给予严肃的批评教育，切不可拿原则作交易，求得一时的安宁与和气。总之，经理人要冷静地分析反对者反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
3.勿计前嫌，处事公道。
这是一个正直、成熟的经理人的基本素质，也是取得员工拥护和爱戴的重要一条。反对者最担心也是最痛恨的是经理人公报私仇。经理人必须懂得和了解反对者这一心理，对拥护和反对自己的人要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，照搬那套“顺我者昌，逆我者亡”的封建官场作风。只有这样，反对者才能最终消除积怨和成见，与你同舟共济。
4.亲者从严，疏者从宽。
一个群体内部总会不同程度地存在亲疏之分，经理人与员工等人之间也是如此，因为在一个企业中总有一部分员工由于思想、性情、志趣与自己接近，容易产生共鸣，获得好感，赢得信任。这种亲近关系常会无意中流露出来。而那些经常反对自己的人，在一般经理人看来是不讨人喜欢的。事实上在一个群体中，这种亲疏关系往往是员工最为敏感的问题。如果一个经理人对亲近自己的员工恩爱有加，袒护包容，而对疏远者冷落淡漠，苛刻刁难，那么团队内部必然会产生分化，滋生派系。正确的方法应该是亲者从严，疏者从宽。也就是说对亲近者从严要求，而对疏远者则要宽容一点。这样可以使反对自己的人达到心理平衡，从而迅速消除彼此之间的隔阂和对立情绪，达到不治而“王”的境界。
5.关怀备至，情理并驱。
员工总有自身难解决的问题，需要经理人去协调、去解决。作为企业管理者，经理人应当关心他们的疾苦，决不可袖手旁观，置之不理，尤其是主动帮助那些平常反对过自己的人，只要符合条件、力所能及，就应该毫不犹豫地帮助他们解决实际问题。不但不应落井下石，而且要将这视为千载难逢的思想沟通的好机会，哪怕一时没办到，但只要你尽了力，他们也会铭记在心，备受感动，从而变反对为支持。这样你所领导的企业或组织就一定会出现一个众志成城、生机勃勃的局面。
（二）“功勋”员工的冲突管理
情感管理要求经理人与员工打成一片，但必须明确的是，这并不等于角色定位的模糊与混淆，经理人与一般职员应完成的任务必须分清。单就工作本身而论，一方面，一般职员都要按照上级的命令，完成分派的工作；另一方面，按照计划管理与监督负责部门的工作，是经理人的职责。企业让年轻、经验不丰富的人当“功勋”职员的主管，往往是期待他在管理与监督方面发挥实力。
由于非得完成工作部门所给予的任务不可，所以，即使是年长的“功勋”员工，经理人也得将他视为员工，要求他按质按量完成所负责的业务。年长员工应该能了解自己的立场，经理人自己也要认识到这一点。
根据上述的协作理念，将实行的具体对策整理如下：
1.仔细研究资历较深，所谓的“功勋”员工的特性。
如能使这类员工发挥他的优点，弥补或安慰他的不足，则他面对经理人的心情也能缓和下来。抓住员工心的秘诀之一，就是经理人的体恤。
2.经常与员工谈话。
谈话的目的之一，就是促进彼此的了解，这是使员工心情愉快地工作的必要条件。谈话的主要内容如下：（1）确认权限。把他所负责的业务全权委托给他，但要明确规定按照指示的方式与次数作汇报。（2）拜托他教导自己有关他所负责业务的要点。这既有助于主管本身的学习，也容易形成良好的沟通氛围。依照这种方式，承认他们的能力，正式将权限委让给他，通常都能满足他们的自尊，激发其工作的主动性与积极性。（3）要明确地向这些“功勋”员工表达，在工作部门中视他为员工。并表示，按照规则行事对你对他们自己都是很重要的。（4）每当发现存在着某些问题时，彼此务必要坦诚地商谈。经理人这种率直的态度，必定能博得员工的好感。
3.经理人本身要认真地学习。
学习的主要内容如下：（1）尽可能快地掌握每位员工主要负责业务的要点。睿智的经理人，每到一个新部门上任时，往往会拼命地学习，直到能掌握住该部门的工作要点。（2）研究这类员工相互间的人际关系，以及与负责部门以外的私人联系。（3）确立权限授予与报告制度，对全部职员进行权限授予。经过以上的努力，经理人的管理，就能早日得到员工的信赖。
4.离开工作部门，要把年长的员工当长者对待。
经理人在企业管理过程中，把年长者当员工看待，是天经地义的事，但离开工作部门后，就变成一般社会的人际关系，遇到长者则应敬重他们，相信他们也会给予你很高的评价。经理人管理艺术的根源，就在于经理人要使自己的管理具有人性。
（三）“横茬”员工的冲突管理
“横茬”员工的主要特征为：有自己的想法，独善其身；按自己的意愿工作时，激情满怀；会遵从他们自己认可的权威人士，但常常会在工作中加入自己独特的想法；对同事与工作部门的状况有一种“事不关己”的感觉；不好交际，大多时候是独来独往。换句话说，在自己一人就足以完成而又深感兴趣的工作范围内，他们大多是很出类拔萃的，但在与他人协作完成，或带领团队工作时，就变得很不合群。对待这样的员工经理人应采用以下对策：
1.研究他本人所具备的特征。
“横茬”的特征未必皆如前述，所以首先要仔细研究现实的每个“横茬”员工的具体特征，主要是优点与缺点的分析。接着，研究较易对他施展领导权的部分。如前所述，“横茬”员工以自己独特的标准来认可经理人的权威。所以，主管要根据他的判断标准，研究如何才能使权威获得认可，并有效发挥。
2.要经常与他们沟通。
沟通的重点，首先要坦白地褒奖他们的业绩，适当的评价能使他的心扉向经理人打开；其次是要求他遵从领导的指示，让他了解组织应有的状态及运作等相关基本常识，而不要采取正面迎击的方法。
3.建立系统。
分派给他们需要协调合作的工作，让他体验无法获得其他人员的协作时，作为管理者，经理人是如何牵肠挂肚。分派给他这些任务，即使他心里不乐意，也不得不与经理人密切接触。于是就养成了遵从经理人指示的习惯。
4.经理人要严格地自我反省。
某位员工会变成“横茬”员工，一定有原因可寻。在演变成“横茬”的最初阶段，只需简单的对策就可使他恢复原状。“横茬”之所以演变成现在这样，不是经理人束手无策，就是没有采取有效的对策。因此，经理人必须严格反省与检讨自己的管理行动，以防患于未然。
5.以管理业务来提高实绩。
“横茬”的价值标准大多为工作，经理人如能以管理业务来提高业绩，也就是“扎实内功”，则能令对方刮目相看，自然能赢得对方的尊敬。
（四）女“刺头”的冲突管理
1.女“刺头”员工的基本特性。
男女有别，而且他们之间的集团性差别甚至有扩大倾向，因此，经理人对于女性员工的管理也不同于男性。想管理好女性员工，就必须对她们的心理和特征有所了解。遵循统计规律，对女性做的大量调查显示：（1）她们多安于现状，没有强烈的革新心理。（2）她们似乎更关心工作时间的长短，希望更多地获得自由支配的时间，这一点胜过了她们对工资奖金的要求。（3）对事业理想没有过高的追求，她们往往更倾向于优越的工作环境。（4）容易被感情左右，一般比男性缺少创造性，喜欢由感情来判断问题。（5）喜欢做重复性的工作。（6）较有耐心。（7）不喜欢做错综复杂的工作。（8）缺乏自主性，容易被别人的言语所左右。（9）一般具有较强的虚荣心，妒忌心随竞争心而加强。
2.女“刺头”员工冲突管理的几个要点。
经理人可以针对以上九点女性的心理特点对女性员工实施管理。应该指出的是，由于这种结果是应用传统的统计规律通过调查的方式而获得，所以，人们在回答问题时，可能存在心理上的误区，因而低估了女性的才能。所以经理人在实际工作中千万要注意以下几点：
（1）不要受习惯势力的影响，歧视女性员工。如果，你要想试验一下女性的管理才能，首先应该排除她在接受试验过程中的种种障碍。例如，其他受管理组织成员的不合作等。
（2）多给女性员工锻炼的机会。美国两位心理学家，曾对125 位管理界妇女进行访问和面谈，结果显示，女性管理者如此稀少的原因是，大多数女性根本就没有进入高层管理层锻炼的机会。而这125 位女性之所以进入管理阶层，是因为她们从小就受到父亲的蓄意栽培，受到与大多数男性一样的社会熏陶。这大大增加她们之间接触，交谈的机会，女性的那种羞怯的心理也就少了许多。
（3）应善用女性成员的优点。女性其实也有许多优点令众多男性无法企及：她们心细，有耐力，做事有恒心，没有男性那么好动。女性有时还具有极强的公关能力，适于搞外联工作。
总而言之，经理人要用好女性，不仅要从心理上克服“男强女弱”思想的影响，而且还要多给她们机会让她们发挥自己的长处。
3.女“刺头”员工的冲突管理方法。
女人在各个工作部门所占的比例，有增多的趋势，女“刺头”也就多起来了，由于其心理与生理等自身的特征，苦于无法对她们施展管理权的经理人，竟然出乎意料的多。
对女“刺头”可采取如下对策：
（1）仔细研究对方。在分析研究女“刺头”员工的表现方式及特征时，不难发现她们多属于一种情绪化反应，也就是说她们多是感性的，很在意别人的评价，经不起奉承，畏惧权力，以及易受环境影响等。而具有忍耐力强等优点是毋庸置疑的。参照上述一般的规律，要研究对方的特性、想法，以及对工作的希望。
（2）经理人要严格反省自己对女员工的管理办法。男性经理人与男性员工往往都有纵容女员工的倾向。因此，如果对女员工所采取的对策不合适的话，就难以在她们的身上施展领导权。所以，经理人要严格反省自己对女员工的管理方式。
（3）互相交谈。首先，选个不会受到第三者干扰的场所，然后准备话题，以便缓和气氛。其次，经理人要自我反省，是否严格要求男员工维持工作部门的纪律，却纵容女员工。接着才开始进入本题。总之，清楚地传达想纠正的现状。此时要好好与她谈话，给予忠告：如果依然我行我素，即使深受别人欢迎，日后必定会被冠上任性的评语；对本人而言，这是莫大的损失。女人的特性是希望被赞美，所以她会欣然接受谈话的内容。最后，不要忘了指出她的优点，以褒奖来鼓励她。
实行以上对策后，要密切观察她的变化。如果她能有所改变，就表示能在她身上施展领导权。对此，你只需继续奖励她的努力，并鼓舞一番。
如果她的态度没有明显改变，就要再度与她详谈。向她认可的权威人说明原委，然后请对方说服她，这一方法也不失为良策。除了适当地配合以上的对策，也要实行以下的对策：
———即使只是微不足道的，也要褒奖她的小优点。由于褒奖，她的心会向领导开放，因而激发其工作积极性。禁不起奉承及好听的话是她们的弱点，不妨灵活地运用她们的这个特性。
———召集全体员工或所有女员工，在会议上，经理人要鼓励大家多动脑筋，集体决定工作规范，牢牢控制会议的进程。
———给她已整理就绪的工作，并阐述她们在工作中各自详尽的责任。女员工大都只想做一些已整理就绪的工作。因此，要仔细地聆听她们的意见，尽可能让她们负责她们想做的工作，要求她们善尽职责，以满足工作的欲求。
（五）员工不告而别的管理
员工突然丢张辞职书给你，然后就与你避而不见，甚至该移交的工作都没交代清楚。面对这种情况，许多企业采取扣留薪水的方式来处理，可是你知道这种做法并不合法吗？到底该怎么办才能确保你的权益呢？“亡羊”还得先“补牢”，作为企业管理者，你必须在日常管理之中，成功抓住他们的“心”。
企业管理工作有各种酸甜苦辣，想成为一位成功的经理人，不但要具备专业知识，也要懂得运用沟通技巧，化解与员工间的对立，进而培养默契，获得员工的认同。企业上下一条心，做起事来自然得心应手，事半功倍。也就是说，为防止员工不告而别，经理人必须防患于未然，临时抱佛脚无济于事。
要让员工心悦诚服，愿意为你效劳，经理人应该朝下列方向努力：1.诚心对待。
经理人不妨放下“老板”的架子，一句温馨的问候，一个真诚的承诺，可以化解员工的辛劳，获得更多的付出。
2.以身作则。
经理人如果退居幕后只会一味命令，通常会引发不服气的反抗心理，惟有展现出自己的实力，才能建立员工的信心。
3.亦师亦友的管理。
有时候要像老师一样纠正员工所犯错误，有时候则要像个朋友，给予鼓励和支持，才能拉近彼此距离。
4.设身处地。
管理者和员工冲突最常肇因于立场不同。如能用同理心去观察员工的行为，可能处理的方法更圆满而易被接受。
况且，在人际互动日益复杂、人性管理呼声日益高涨之际，如何成功地发挥管理技巧以有效运用人力、整合资源，进而提升工作效率，达成企业最高目标，实在是当前企业界不可忽视的一门课题。企业管理顾问索罗顿（Paul Thornt on）指出，企业经理人做到三个C，不仅可以防止员工不告而别，而且可以帮助员工有更好的表现：
第一个C：挑战（c hall enge）员工，激发他们的潜能。经理人可以用以下的方法：多问“为什么？”及“如果不这样做，还有没有其他方法可行？”等问题；提高员工的目标；激励员工向一流的企业和一些创业的模范学习；帮助破除员工先入为主的观念等。
第二个C：建立员工信心（co nfi dence），他们才能不断接受挑战，尝试新的事物。经理人可以用以下的方法：经常对员工说“我知道你有能力完成这件事”，表现出对他的信赖；持续提供培训，让他们拥有工作上技能提升的机会；完全授权；给予奖励等。
第三个C：教导（coac h）员工，先让员工了解他们需要改进的地方，然后让他们相信自己有改进的能力，之后才能教导他们。经理人可以用以下的方法：让员工主持一些经验交流会议，制造指导员工的机会；在日常工作之余给予指导；以身作则；不断提供立即回馈等。
（六）抗拒变革的冲突管理
变革是今日企业运作的常态。如何因应变革，企业的做法都大同小异。不管变革的参与者是谁、议题为何、何时发生、利益何在，只要坚守关键和重要的原则，变革就能奏效。
在抗拒变革的冲突管理中，经理人既不能知难而退，也不能强排硬施。基本上，人们在面对变革都会抗拒，因为多数员工习惯于既有的作业方式，经年累月的工作经验使他们不认为变革是必要的，再加上有些员工认为自己可能无法胜任变革后的新工作，所以自然会抗拒变革。在面临变革的企业中，问题归结点不在于内部是否出现抗拒，而在于这些抗拒在何时、何地、以何种方式出现。
为此，经理人应该积极主动地为变革可能引发的抗拒，做好事先的准备。在冲突管理中，你的目标是让那些对变革存在不言而喻的紧张情势得以舒缓或消失。这样做需要运用一些技巧，使员工可以大胆说出隐藏于内的害怕和其他情绪。你可以先入为主，把那些抗拒变革者还未说出口的意见讲出来。这么做有两个好处：首先，私底下暗中窜流的抗拒比明讲出来的抗拒具有更大的影响力。考虑花一段时间，找一个能够放飞心情的地方让大家都有机会谈谈对变革过程中感到困扰的事，趁此把话说出来，帮助大家解除一些内心的压力。其次，把隐藏于内心的问题说出来，等于打开一个对谈的大门，让大家有更多参与的机会。这样一来，不但给自己机会，也让你了解大家的恐惧，与恐惧者产生共鸣。不管员工心中抗拒情绪如何，愿意了解他人的经理人，才是大家愿意跟随的管理者。
一般人们看到许多企业的变革活动之所以无法成功或成效不如预期，其实都是因为聪明人做出蠢事。高EQ 经理人对于变革中所遇到的抗拒不会置之不理，更不会等到抗拒问题恶化到不可收拾，才发现兹事体大。他们往往会开诚布公地处理这些抗拒，实际上，无须什么高深的理论，把事情表明清楚就是相当有用的冲突管理策略。