一、挫折引起逆境
所谓的经理人逆境就是经理人在管理、学习、生活中陷入的困难境地，这种困难境地严重阻碍着工作、学习和生活目标的实现，经理人在逆境中的情绪反应称为经理人逆境情绪，是指经理人在通向目标的道路上遇到障碍不能或自以为无法克服时所产生的紧张、愤怒、消沉、焦虑的情绪状态。在逆境情绪体验中，最主要的就是挫折体验。实际上，挫折是一种“感觉”，而并非“事实”，是经理人在追求目标的过程中遇到困难时产生的感觉。当障碍显得无法征服，失败威胁着生活的安宁，而目标又与自身无法分开时，这种感觉便油然而生，也就是人们常说的逆境。就一般而言，逆境包括三方面的含义：一是逆境情境；二是逆境认知；三是逆境反应。
所谓逆境情境，是指那些阻碍经理人目标达到的内外障碍或干扰。如有取得业绩的抱负而缺乏上级必不可少的支持和同级的热情帮助等等，这些都是造成逆境的情景因素。这些情景因素也有来自外部环境的，如因身体不适而无法参加某个本可夺冠的活动。
所谓逆境认知，是指对逆境情境的知觉、认识和评价。这是逆境的三个因素中最重要的因素。因为不管逆境情景如何严重，如果没有逆境认知，也不会感受挫折。反之，即使现实没有逆境情景，但想像中有逆境情境，也会感受到挫折。比如，一个部门经理人因工作出色而受到同事的嫉妒、讽刺，但本人不以为然或认为可进一步锻炼自己的意志和才干，那么逆境情境并不会使其形成挫折，本人不会产生挫折反应。而一个人如果总是怀疑自己周围的同事议论、看不起自己，尽管并不存在这种情况，但他会因此而形成与同事关系上的不和，产生逆境反应。
所谓逆境反应，是指伴随着逆境认知，对于自己的目标难以达到或需要不能满足而产生的情绪和行为反应，如愤怒、焦急、紧张、躲避或攻击等等，这是逆境对经理人作用的结果。逆境反应一般可出现三种情况：一是改变行为方式，绕过障碍从而达到目标；二是改变行为目标追求新的目标，从而改变行为的方向；三是面对逆境情境，束手无策，无法摆脱挫折。这样，也就无法突破“逆境”。
在逆境所包含的三个因素中，其联系是直线式的，即“逆境情境———逆境认知———逆境反应”。逆境情境与逆境反应没有直接的联系，它们的关系必须通过逆境认知来沟通、确定。逆境反应的性质及程度，主要取决于逆境认知。尽管逆境情境相同，但由于作为主体的经理人个性的差异，对逆境情境的认知会有差异，其逆境反应也会大不相同。一般说来，对逆境情境认知越严重，逆境反应就会越强烈。如果个体主观上将别人认为严重的逆境情境，认知、评价为不严重，他的逆境反应就会很微弱；反之，则也会引起非常强烈的情绪反应。
二、逆境中经理人情绪表现
逆境，不论从哪个方面来看，都会改变经理人当时的心理和行为，促使经理人做出种种反应，只是由于人们对逆境的反应有种种不同的表现，有明有暗，有强有弱，有意识到的和没有意识到的，有积极的和消极的。根据逆境后心理和行为的变化方向，经理人行为表现分为消极性反应、防卫性反应。
（一）消极性反应
这是指经理人在遭遇逆境时伴随着强烈的紧张、愤怒、消沉、焦虑等情绪做出有悖于正常的反应，是对逆境的一种退缩、逃避与屈服。这种反应如不及时控制，并在心理和行为上固定下来，便会形成对逆境的不良反应，较长时期内影响着心理行为的正常发展。消极性反应多为情绪性反应，其表现形式常见的有攻击、冷漠、幻想、退化、模式化、逃避甚至自戕等。
1.攻击。
这是经理人通过对他人攻击或毁坏周围物品来发泄强烈的紧张情绪的一种反应方式。攻击按其表现方式，又可分为直接攻击和间接攻击。
直接攻击是指经理人对造成逆境的根源直接表现出攻击行为。脾气暴躁的经理人较容易表现出直接攻击的反应方式。
间接攻击又叫转向攻击。这种攻击的矛头不是直接指向逆境的根源，而是转向其他的人或物上，如有的经理人拍桌子、撕文件等以泄愤。出现间接攻击的情况大致有三种：第一种情况是经理人意识到不能对逆境根源进行直接攻击，或碍于身份或因直接攻击反招致更大的逆境（如对象是自己的上级或亲人时），便把愤怒的情绪发泄到其他人身上，工作上多表现为对员工，生活上多表现为对子女。第二种情况是当逆境的原因不明，没有明显的攻击对象时，经理人便将自己的不良情绪发泄到毫不相干的人或物上去，此时遭受攻击的对象便成为“替罪羊”。第三种情况是经理人对自己陷入逆境的真正原因无法攻击时，也会把痛苦发泄到他人他物上，就像一个因疾病卧床的人会无缘无故地蹬被子、甩枕头，向亲人发脾气。经理人出现攻击性反应造成的恶劣影响是一般人所无法比拟的，首先损害经理人自身形象，其次损害与他人尤其是员工之间的关系，所以，经理人还要塑造坚强的性格。
2.冷漠。
这是一种与攻击性行为相反的反应方式，即陷入逆境后不是表现出强烈的情绪反应，而是似乎麻木不仁、无动于衷。
冷漠往往是经理人屡陷逆境后的一种反应，是对逆境后攻击失败的一种强化。也就是说，如果经理人每次逆境后都以攻击方式或反应且总获成功，那么经理人以后在逆境中便形成攻击的习惯；反之，如果每次攻击都以失败告终甚至招致更大的失败，那么便以冷漠的态度处之。
冷漠的反应并不等于陷入逆境后的经理人再没有愤怒的情绪体验，实际上其内心深处反抗的怒火并没有熄灭，而是以强大的克制力将愤怒压抑在胸中。而且冷漠的后面往往隐藏着更大的攻击行为。
3.幻想。
这是经理人对因挫折而产生的逆境的一种退缩性反应，即以非现实的方式来排除现实挫折的困扰，在想像中达到自己现实中难以达到的目标，满足自己现实中没有满足的需要。这是一种对逆境的变相超脱。
幻想可以使经理人自身暂时脱离现实的逆境，在一定程度上缓解其陷入逆境后的紧张情绪。但是幻想并不解决现实中的逆境之源，无法突破逆境。幻想过后，仍然是严酷的现实，有可能使陷入逆境者产生更大的逆境感。
幻想作为经理人对待逆境常采用的一种反应方式，遵循这样一个规律，即现实中的逆境越是使其感到痛苦，幻想中的成功越是使他感到愉快和满足，经理人就越有可能以幻想对付现实中的逆境。一旦成为习惯，不仅有碍于对现实生活的适应，还会形成一种病态的行为反应，即“只打雷，不下雨”。
4.退化。
退化也称为“回归”，是指经理人陷入逆境后表现出与自己的年龄和身份不相称的幼稚行为。本来，人在社会化过程中总有其与自己年龄角色相称的行为模式。但是，当一个经理人陷入逆境时，可能打破常规，以简单、幼稚的方式应付逆境。如有的经理人听到某个员工在背后指责自己后，暴跳如雷大声斥骂；有的经理人陷入逆境后，就像小学生逃学装病一样便悲痛卧床。有些经理人在寻求高层次需要的活动失败后，转而追求低层次需要的满足，即转而沉湎于醉生梦死的感情生活，这也是退化的典型表现。经理人退化的另一种表现是经理人缺乏主见，易接受暗示，盲目地相信别人，盲目地随从别人或执行别人的暗示。
5.模式化。
经理人陷入逆境后，采取刻板的方式盲目重复某种无效的行为，就是模式化。这是逆境后经理人的又一种习惯化的反应，是遇到不论什么样的失败都采取的固定了的行为。
形式模式化与经理人多次失败、屡陷逆境有关。一个经理人在社会生活中一而再、再而三地受到同样的失败，又一时难以克服，就可能慢慢失去信心，产生破罐破摔的态度，固执己见，一再重复同样而无效的言行。经理人自身对自己的过多过严的惩罚和指责，也可能会导致“模式化”。
一个经理人失败后的固着并不意味着其内心的平静。在反复失败之后，也会产生茫然的感觉，情绪焦虑不安，生理上出现头昏、冒冷汗、脸色苍白等反应，甚至失去信心，悲观失望，盲目服从或畏缩不前。
6.逃避。
逃避是指躲开逆境的现实，放弃原来追求的目标，逃到自认为比较安全、不再有原来的偏差的情境中去。有的经理人工作积极遭人讽刺挖苦后，就再也不积极而随大流；有的经理人讲真话，讲直话，受到打击后便相信“祸从口出”的道理，从此不再关心外界的事情。逃避虽可使心理紧张得到暂时的缓解，但实际问题尚未解决，长此以往，可能会使一些经理人害怕困难和挫折，从此不思进取。
7.自戕。
当一个经理人陷入逆境过深，而又缺乏对逆境的承受力，有可能陷入绝望的泥潭而万念俱灰。此时，如果得不到外界的援助，经理人又把逆境的原因回归为自己的无能和失误，就可能自暴自弃，将自身作为发泄的惟一对象，从而伤害自己的身体甚至轻生厌世，有可能采取上吊、服毒、投河、跳楼等自杀办法来惩罚自己，或以此向他人与社会示威。
（二）防卫性反应
经理人在陷入逆境之后，还会自觉地寻找和使用一些策略和方法，应付或适应所面临的逆境，以减弱逆境后紧张、焦虑、消沉等不良的情绪体验，减轻心理所承受的压力，保护自我，度过逆境。事实上，人有一种自发的心理调整机能，即“防卫机制”。这种机制在一定程度上使经理人陷入逆境后的内心矛盾冲突得到缓和，烦恼和不安得以减轻或消除，使经理人的心理活动恢复及保持某种稳定状态。
由于每个经理人各自的社会经历、个性特征、价值观念等各不相同，对待逆境的防卫系统也不相同，常见的主要有以下几种：
1.文饰。
文饰类似“阿Q 精神”，即这类经理人总为自己的逆境寻找合理化的原因，文过饰非，替自己辩护。这又可分为四类。
（1）酸葡萄反应。即当经理人在追求某一目标而失败时，为了冲淡自己内心的不安，便将目标贬低，说是不喜欢达到或根本就没想达到某个目标。如某经理人一直想摘掉贫困企业的帽子，没能如愿，反而安慰员工，历数作为贫困企业的诸多优秀政策而贬低脱贫的意义。
（2）甜柠檬反应。即当经理人达不到某个预定目标时，便拼命夸大既得利益的好处，缩小或否定其不足之处，借此减轻内心失望的痛苦。例如某些经理人本想升官没达到目的，往往以自己淡泊名利、无官一身轻来解释。
（3）推诿。即经理人将个人陷入逆境原因归咎于自身以外的原因，以摆脱内疚。没有被上级重用，推说领导屈才，抱怨“伯乐不常有”。
（4）援例。即一些经理人援引别人的不合理行为为自己的不合理行为开脱，减轻自己因过失而产生的内心焦虑和负疚感。个别经理人搞不正之风，被批评时，便援引某某也搞不正之风未挨批评为自己开脱。一些经理人为自己的不廉洁行为解释和开脱时，也往往以自己的行为与更严重的腐败行为相比不算什么作为理由。
2.替代。
当某种需要或满足需要的方式不为环境允许，或因自身条件的限制，无法达到某种目标时，有些经理人会设法以一个新的目标替代原来的目标，以另一种需要和满足需要的方式替代原来的需要和满足需要的方式。
替代有两种方式：升华和补偿。
升华是指经理人以环境所允许的行为方式取代环境所不允许的行为方式，去寻求某一需要的满足。如一些经理人从某一岗位上退下来，便加入关心下一代协会，为国家培养人才。补偿是指经理人以自己力所能及的新目标代替原来的追求，用其他方面的成功来补偿原来的挫折。如某一经理人的能力并不出色，但他以身作则，真抓实干，模范带头，同样也成为成功的经理人。
3.认同。
认同又叫自居反应或表同作用。这是经理人把别人具有的、令自己钦慕的品质加在自己头上，或是将自己与所崇拜的对象视为一体，以提高自己的信心，从而减轻逆境下的挫折感。
认同有两种表现形式：一种是经理人在当前逆境的现实条件下，无法获得成功或满足时，将自己比拟成现实或影视中的成功人物，模仿其衣着言行，在心理上分享成功者的愉快，消除失败引起的苦闷、焦虑情绪。另一种表现形式是个体为迎合长辈或上级领导的欢心，以满足自己的某种需要，从而在思想和行为上尽可能与其保持一致。
4.投射。
这是经理人将自己所具有的不为社会所赞许的人格特征反推到他人身上，以维护其自尊心的失败防卫方式。在投射作用中，不仅否认自己有不为社会所认可的品质，而且将其加之于他人予以攻击。如无能的经理人往往大讲别人如何不行；自己作风不正派，反而猜测别人有不轨行为；一个自己素质不高的经理人老是抱怨员工素质太低。
投射与文饰作用十分相近，两者皆是以某种理由来掩饰个人的过失。所不同者，文饰是经理人找出理由为自己的过失辩护，且多半了解自己的缺点和过失；而投射则是经理人否定自己的缺点和过失，并加之于他人身上。
5.幽默。
当一个经理人因处境困难尴尬时，用幽默解嘲，缓和当时的紧张气氛，把大事化小、小事化了。此外，在经理人的防卫机制中，还有压抑、反向、否定等表现形式，这些形式都是为了转移或减轻逆境的压力。因为逆境防卫机制立足于防卫，其作用在于防卫或延缓激动情绪所导致的攻击性或破坏性行为，运用得当是可以产生积极的效用的。如果运用过度或不当，则易滑向消极的一面，妨碍经理人的个人社会适应力，甚至造成心理异常的偏差行为，这也是经理人要引起注意的。